بیمه گران از نظام تک‌کانالی عبور کنند / تشخیص و درمان اختلالات فروش در بیمه (قسمت سوم)

 ریسک نیوز : در صنعت بیمه ایران، با وجود کاستی‌هایی در زمینه فرآیندهای بیمه‌گری، اغلب مهم‌ترین ایرادات، متوجه ناکارآمدی سازوکار بازاریابی و فروش آن است؛ به‌راستی چرا بیمه آن‌طور که باید نمی‌فروشد!؟

در قسمت اول این یادداشت ( تشخیص و درمان اختلالات فروش در بیمه (قسمت اول) )، ضمن پذیرفتن نارضایتی از حلقه فروش شرکت‌های بیمه و وجود نوعی سندروم در این زمینه، علایم و نشانه‌هایی برای آن ارایه گردید.

قسمت دوم این یادداشت نیز بررسی گردید که  سپردن قیمت گذاری به‌طور کامل به بخش‌های فنی شرکت‌های بیمه، موجب رویکردی غیرتخصصی در زمینه بازاریابی و فروش خواهد شد؛ اتفاق تلخی که در صنعت بیمه از ابتدا به وقوع پیوسته و ضربه سنگینی بر آن وارد آورده است؛ و اکنون تلاش برای اصلاح این اشکال بزرگ و اساسی در حال رویارویی با مقاومت سخت افراد باسابقه صنعت می‌باشد که در لینک قابل مشاهده است.

در ادامه قسمت سوم این یادداشت با قلم سید مهدی احمدی در پیش رو می آید:

آسیب‌شناسی و پیشنهاد اصلاح و بهبود شرایط جاری صنعت بیمه، به‌هیچ عنوان به منزله نادیده گرفتن نبوغ و زحمات پیش‌کسوتان این عرصه نیست. آنان نقش خود را به‌شایستگی ایفا نموده‌اند. بلکه سخن بر سر مسوویت سنگین مدیران و دست‌اندرکاران خلف آنهاست که وظیفه دارند این صنعت را با اقتضائات روز و با استفاده از دستاوردهای تازه و با اتکای بر درس‌آموخته‌ها و تجربیات گذشته، نو کنند و جان تازه‌ای بخشند. سخت بتوان ذهن مثبت‌اندیش، منطقی و خیرخواهی را تصور نمود که برای احترام به بنیان‌گذاران و ارج نهادن به زحمات بزرگان، به شکوفایی و بالندگی این صنعت پشت کند و متعصبانه خود را به وضعیت موجود وفادار بداند. هیچ عقل سلیمی نمی‌تواند ادعا کند وضع موجود ـ در هر جایی و هر چیزی ـ بهترین وضع ممکن است و امکان بهبود در آن وجود ندارد.
در قسمت‌های پیشین این یادداشت، با بیان نارضایتی‌های مطرح از حلقه فروش بیمه، شرایط موجود را دچار نوعی سندروم دانستیم و ضمن برشمردن شش نشانه برای این سندروم، به مرور برخی از اختلالات مسبب آن در دو دسته «عوامل بینشی و نگرشی» و «عوامل ساختاری و فرآیندی» پرداختیم. عوامل بینشی و نگرشی را عواملی قلمداد کردیم که منشاء آنها در طرز تفکر و رویکرد دست‌اندرکاران صنعت نسبت به مقوله فروش بیمه است و شش نمونه از آن معرفی شد. همچنین علل ساختاری و فرآیندی به اختلالاتی اطلاق شد که به نارسایی‌ها و خطاهایی در عناصر سازمانی تشکیل دهنده شرکت‌های بیمه، از جمله ساختار سازمانی، فرآیندهای کاری و قواعد کسب‌وکار آنها باز می‌گردد و برای این دسته نیز شش مورد بیان و به‌اختصار تشریح شد.
 نکته مهم آنکه عوامل بینشی باعث بروز علل ساختاری می‌گردد و متقابلاً عوامل ساختاری نیز سبب القای نگرش‌های معیوب می‌شود و این دو در یک چرخه بی‌پایان، موجب حفظ و تداوم و گاه تشدید یکدیگر می‌شوند. همچنین علل ساختاری و فرآیندی، خود می‌توانند منشاء تشکیل و تشدید یکدیگر باشند.
در پایان، بیان راه‌کارهای عملی برای رفع اختلالات برشمرده شده، به این قسمت  از مقاله موکول گردید. اینک توجه شما را به ادامه مطلب جلب می‌نماید.
راه‌کارهای عملی برای رفع اشکالات
طبیعتاً اولین و ضروری‌ترین اقدام در طرح درمانی قابل تجویز برای اختلالات یاد شده، رفع ریشه‌ها و عوامل ایجادکننده آنهاست که عبارت است از عوامل بینشی و نگرشی؛ لذا معاونین و مدیران طرح‌وبرنامه شرکت‌های بیمه موظفند در ایجاد یا اصلاح نگرش و بینش مدیران ارشد سازمان خود کاملاً فعالانه عمل نمایند. همچنین، این مهم می‌تواند یکی از رسالت‌های بیمه مرکزی جمهوری اسلامی ایران باشد تا نسبت به ارتقای شایستگی‌های خود و مدیران ارشد صنعت اهتمام به‌ورزد. شاید در این بین، بتوان سنگین‌ترین وظیفه را برای سندیکای بیمه‌گران قایل شد که البته تلاش درخور توجهی در این زمینه از این نهاد ارزشمند دیده نمی‌شود.
نکته بعدی آن‌که ادعای تجویز یک نسخه واحد برای همه شرکت‌ها، داعیه‌ای نادرست و ناپذیرفتنی به‌نظر می‌رسد. بدیهی است که هر سازمانی بنا بر شرایط و اقتضائات خود، راه‌حل و طرح درمانی ویژه خود را می‌طلبد. اما گذشته از ضروریات بیان شده، می‌توانیم فهرستی از برخی اقدامات احتمالاً موثر، به شرح زیر ارایه نماییم. تشریح و بیان ابعاد و زوایای دقیق‌تر از موارد این فهرست، هر کدام مجال جداگانه‌ای می‌طلبد.
فهرستی که پیش‌روی شما قرار می‌گیرد، اگرچه اجمالی و کلی است، اما ادعا می‌شود که همه موارد آن، کاملاً قابلیت‌اجرایی شدن دارد و در حد مطلوبی کاربردی می‌باشد؛ به‌طوریکه هر مورد از آن، مجموعه اقدامات مشخص و محدودی را شامل می‌شود که شانس بسیار زیادی برای تحقق بخشیدن به موفقیت‌های ملموس و بعضاً کوتاه‌مدت در سازمان دارد. لذا شایسته است این فهرست با دقت و خریدارانه مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد:

1ـ انتقال وظیفه فروش به حوزه بازاریابی و فروش:
با منتقل شدن این کارکرد به متولی اصلی خود و تقویت آن، این واحد، از انزوا و انفعال کنونی خارج می‌گردد. در این راستا، مسوولیت مراقبت و بهبود شاخص‌های فروش نیز از دوش حوزه فنی برداشته، بر عهده حوزه بازاریابی و فروش قرار می‌گیرد و تبعاً اختیارات و کارکردهای متناظر با این مسوولیت به این واحد محول می‌شود. در این وضعیت تازه، انتظار می‌رود سطوح دسترسی، اختیارات و قدرت سازمانی حوزه بازاریابی و فروش، توسعه و ارتقا یابد. این اقدام، مستلزم تغییرات فرآیندی عمیق و اصلاحات ساختاری متناسب با آن است اما در عوض، منجر به برطرف شدن بسیاری از تعارضات موجود بین حوزه‌های فنی و فروش می‌گردد و شفافیت و روانی جریان کار را در پی خواهد داشت.

2ـ الحاق فرآیند ارزیابی ریسک و نرخ‌دهی به فرآیند بازاریابی و فروش
به تبع انتقال وظیفه فروش از بخش فنی به بخش بازاریابی و فروش، تعیین قیمت نهایی اعلامی محصولات و بسته‌ها به مشتریان، در حیطه وظایف و اختیارات وی جای می‌گیرد؛ به همین نسبت، وظایف نظارتی و کنترلی حوزه فنی مورد تقویت و تاکید بیشتر قرار خواهد گرفت. با این اصلاحات، معاونت و مدیریت‌های فنی، از فضای اجرایی و عملیاتیِ نزدیک به صف، فاصله گرفته، در یک موقعیت طراحی، محاسباتی، نظارتی و تنظیم‌گری (رگولاتوری) قرار می‌گیرند و نقش موثرتر و مفیدتری ایفا می‌نمایند.

3ـ ایجاد تخصص‌محوری در حوزه بازاریابی
الزام حوزه بازاریابی و فروش به وارد کردن و نهادینه ساختن تکنیک‌ها و روش‌شناسی‌های علمی و مجرب در حوزه عملیاتی خود و همچنین بازگرداندن ابزارها و امکانات بازاریابی مانند قیمت‌گذاری، توصیف محصول پیش از طراحی، تبلیغات و مدیریت جامع و کامل کانال‌های عرضه به آن، موجب بروز بهره‌وری در عملیات فروش و مدیریت عالمانه و هوشمندانه بازار بیمه خواهد شد. با اقداماتی چون برنامه‌ریزی استراتژیک بازاریابی، مطالعات بازار، برنامه‌ریزی عملیاتی بازاریابی و فروش، اتخاذ استراتژی‌های قیمت‌گذاری، تولید محتوا به صورت تخصصی و … مسیر صنعت بیمه، تغییرات مثبت خیره‌کننده‌ای را شاهد خواهد بود.

4ـ بازنگری اساسی در تعریف و ساختار محصولات بیمه‌ای
بازآفرینی مدل کسب‌وکار و به‌ویژه عنصر ارزش پیشنهادی (Value Proposition) محصولات بیمه‌ای، سبب می‌شود نیازهای مهم‌تر و دامنه‌دارتری از مشتریان، هدف‌گیری شود و ارزش‌پیشنهادی جذاب‌تری به آنان ارایه گردد؛ لذا باید نیازی از مشتری که به وسیله این محصول برطرف می‌گردد، یا مزیتی از محصول ما که مشتری آن را به محصولات مشابه رقبا ترجیح می‌دهد، یا ارزشی که با خرید این محصول نصیب مشتری می‌شود و وی حاضر است با طیب خاطر بهای آن را بپردازد، مورد تجدید نظر قرار گیرد و با یک رویکرد مشتری‌مدارانه و خلاقانه بازطراحی گردد. البته قوانین بیمه مرکزی در این زمینه می‌تواند محدودکننده باشد که باید به‌نوبه خود اصلاح و ارتقا یابد.
همچنین مفهوم بسیار بسیار مهم و فراموش‌شده «تجربه مشتری (Customer Experience)» باید مورد توجه عمیق قرار گیرد و بر آن تاکید ویژه‌ای ورزیده شود. چنین تاکید و تمرکزی، همه عناصر اصلی سازمان مانند ساختار، فرآیند و محصول را تحت تاثیر قرار خواهد داد. در واقع مشتری‌مداری به عنوان روح و یا روحیه‌ای است که زیر چتر این مفاهیم و تغییرات در سازمان ایجاد می‌گردد و در تمام لایه‌ها و آحاد اعضای آن رسوخ می‌نماید.

5ـ نهادسازی در زمینه مدیریت مشتریان
ایجاد واحدهای مشخصی به عنوان متولی رسمی امور مشتریان با اختیارات کافی برای استیفای حقوق مشتری و طراحی و اجرای فرآیندهایی مانند پاسخگویی به مشتریان، رضایت‌سنجی از مشتریان، برقراری و تداوم ارتباط با مشتریان به تفکیک نوع و اندازه مشتری، رسیدگی به شکایات و انتقادات، پیگیری درخواست‌های مشتریان و کنترل و هدایت آنها برای جلب رضایت حداکثری آنان، کشف و سنجش ذائقه مشتری و نیازهای واقعی وی، ایجاد یکپارچگی در کانال‌های ارتباط با مشتری (Omni Chanel) و تحقق تجربه مشتری واحد، در یک کسب‌وکار خدماتی مشتری‌محور مانند بیمه، از اهم اقدامات مورد نیاز است.

6ـ بازنگری در شبکه فروش و تقویت و به‌سازی آن
شبکه فروش موجود صنعت بیمه شاید بدیهی‌ترین نوع کانال ارتباطی و عرضه محصولات به مشتریان و حذف آن غیرقابل تصور باشد. اما ناکارامدی‌های موجود این شبکه ـ که بر کسی پوشیده نیست ـ از یک سو و تهدیدات کانال‌های جدید برای بقای آن از سوی دیگر، ایجاب می‌کند تا در این نهاد کهن، تجدید نظر اساسی به‌عمل آید. انتظار می‌رود این تجدید نظر همه‌جانبه، تمام ابعاد آن شامل ماموریت و وظایف، شکل و ساختار، مدل کسب‌وکار، پروتکل‌ها، فرآیندهای داخلی و بین‌واحدی، مدل شایستگی‌ها (تخصص‌ها و مهارت‌های مورد نیاز)، مدل جذب ونگه‌داشت، بازارهای هدف و … را در بر گیرد. همچنین تقویت این شبکه از حیث نیروی انسانی، به‌نسبت، از فوریت و اولویت بالاتری برخوردار است.

7ـ گسترش و ایجاد تنوع در کانال‌های عرضه
عبور از نظام تک‌کانالی سنتی کنونی و به‌وجود آوردن تنوع کافی در کانال‌های فروش، همچنین توسعه مفهوم بیمه‌گری باز، در کنار سامان‌دهی و تقویت شبکه موجود، برای نجات شرکت‌های بیمه از شرایط شکننده و پرمخاطره امروزی آنان در این ارتباط، امری اجتناب‌ناپذیر تلقی می‌شود. در اینجا منظور از کانال‌های جدید، الزاماً کانال‌های دیجیتال و مبتنی بر فناوری اطلاعات نیست، بلکه هر نوع مسیر خلاقانه و کارآمد دیگری به سوی مشتری و بازار می‌تواند رهگشا باشد، هرچند فرصت‌های فناوری در این زمینه بسیار وسوسه‌انگیز و غیرقابل چشم‌پوشی است. گاهی یک توافق و مشارکت کسب‌وکاری هوشمندانه ورق را بر‌می‌گرداند؛ تنها باید شرایط موجود را قهری و تغییرناپذیر در نظر نگرفت. مطالعه مقالات «بیمه‌گری باز به زبان بسیار ساده!» (ریسک نیوز، سید مهدی احمدی، 25/10/97) و «گشودن قفل خرده‌فروشی بیمه با توسعه مشارکت‌های کسب‌وکاری» (ریسک نیوز، سید مهدی احمدی، 6/11/97) نیز ذیل این مبحث توصیه می‌گردد.

8ـ بازنگری در فرآیند طراحی و تولید محصولات جدید
طراحی موفق و علمی یک محصول، محورهای چندگانه‌ای دارد که غفلت یا کم توجهی به هرکدام از آنها می‌تواند منتج به یک محصول نابالغ و لاجرم ناموفق گردد. دست‌کم چهار محور اصلی، یعنی: «ارزش پیشنهادی (دقیقاً چیزی که به مشتری ارایه می‌شود)»، «بخش مشتری (یا بازار هدف)»، «کانال‌های عرضه» و «نحوه ارتباط با مشتری»، محورهایی هستند که با شناخت کامل از بازار و مشتریان و موضوعات نزدیک به آنها طراحی می‌شوند و نمی‌تواند در فضایی منزوی از مصرف‌کننده نهایی مورد توجه قرار گیرد. برای برقراری ارتباط بین فرآیند طراحی و توسعه محصولات جدید بیمه‌ای، اعم از محصولات منفرد، بسته‌ها و حتی راه‌کارهای بیمه‌ای، لازم است این فرآیند از حوزه‌هایی که با مشتریان، ارتباط مستقیم دارند آغاز شود و به همانجا بیانجامد. یکی از بهترین گزینه‌ها برای برعهده گرفتن این وظیفه مهم، حوزه بازاریابی و فروش است؛ زیرا هم به تکنیک‌های این کار تسلط دارد و هم بی‌واسطه (از طریق بازوهای خود در شبکه فروش و همین‌طور گروه‌های کانونی و تیم‌های مطالعات بازار) با ذینفعان محصولات و خدمات در ارتباط است. در این‌صورت، طراحی محصولات، با درنظر گرفتن نیازهای واقعی و ذائقه مشتریان صورت می‌پذیرد، شرایط و وضعیت حاکم بر بازار در آن لحاظ می‌شود و نهایتاً با سازوکار بازخورد و رضایت‌سنجی، از میزان موفقیت آن آگاه می‌گردد و توصیه‌های لازم به واحد متولیِ طراحی و توسعه (حوزه فنی) ارایه می‌شود. مزیت دیگر این رویکرد، آن است که در آن امکان تحقق یک دیدگاه فرامحصولی فراهم آمده و شکل‌گیری بسته‌های ترکیبی بین‌رشته‌ای محتمل‌تر می‌گردد.

9ـ تقسیم‌بندی سازمانی مشخص برای بخش‌های مهم بازار و مشتریان
هر عنصری که در سازمان (بر اساس ماموریت و هویت آن) محوریت داشته باشد، باید دارای متولی مشخص با مسوولیت‌ها و سطح اختیارات متناسب و کافی باشد. این عنصر در یک سازمان فن‌سالار (تکنوکرات) ـ که فناوری در آن تعیین‌کننده و موجب تشکیل مزیت است ـ محصول است، بنابراین هر گروه از محصولات الزاماً دارای یک بخش سازمانی مربوط به خود خواهد بود. در سازمان‌های مشتری‌محور، این مشتریان هستند که باید به تفکیک نوع خود و البته منطبق با استراتژی‌های شرکت، صاحب یک واحد سازمانی رسمی ویژه باشند. بدین ترتیب، برای هر بخشِ مشتری (مثلاً مشتریان سازمانی یا مشتریان خانگی و …)، مدیران و کارشناسان با شایستگی‌های (یعنی با دانش، مهارت و نگرش) مرتبط تخصیص داده می‌شود. در این حالت، برای هر بخش از بازار، روش‌ها و سیاست‌های خاص آن بخش به‌کار بسته و برنامه‌های اختصاصی تدوین می‌شود. حتی محصولات و خدمات و زنجیره‌های ارزش، به‌راحتی منطبق بر ویژگی‌های مشتریان طراحی و سفارشی‌سازی می‌گردد.

10ـ الحاق فرآیند تبلیغات به مدیریت بازاریابی
با بازگرداندن مسوولیت فعالیت‌های تبلیغاتی به واحد بازاریابی، به‌دلایل پیش‌گفته، انتظار می‌رود اثربخشی این فعالیت‌ها نیز افزایش یابد و هزینه‌های آن توجیه‌پذیرتر گردد. زیرا بسته‌های تبلیغاتی به عنوان بخشی از کمپین‌های بازاریابی باید به‌صورت یکپارچه و هماهنگ با آنها طراحی و اجرا گردد. لازم به توضیح است که فعالیت‌ها و کمپین‌های تبلیغاتی در حوزه برندینگ و تقویت نشان تجاری و نیز تبلیغات داخلی، می‌تواند از این توصیه مستثنی گردد؛ اگرچه همین اقدامات ترویجی مرتبط با نشان تجاری نیز بهتر است با رویکردهای بازاریابی صورت پذیرد تا به جایگاه‌یابی (Positioning) شرکت در بازار کمک بیشتر و هماهنگ‌تری بنماید.

تقریباً در بیشتر اقدامات اصلاحی بیان شده، بازنگری و اصلاح آیین‌نامه‌های بیمه مرکزی ج.ا.ا برای پشتیبانی از تغییرات اساسی در سازمان‌دهی، مسوولیت‌ها، فرآیندها و ساختار محصولات بیمه‌ای شرکت‌ها، لازم به‌نظر می‌رسد که نیازمند توجه ویژه مسوولین مربوط می‌باشد.
در پایان یادآوری می‌نماید دانستن مباحث نو و آنها را خوراک گفتگوهای روزانه و سخنرانی‌های خود قرار دادن، هرچند برای آغاز موج توسعه و همگام شدن با پیشرفت‌های جهانی، لازم و ضروری است، اما مطلقاً کافی نیست. در این میان، وظیفه برخی، آگاهی یافتن از این موضوعات و طرح و ترویج آنها در جامعه خبرگان و دست‌اندرکاران و تکلیف برخی دیگر، تامل، پیگیری و جدیت ورزیدن نسبت به آنهاست. سرانجام روزی باید شروع کرد؛ ای کاش آن روز همین امروز باشد. به امید آینده‌ای بهتر برای ایران عزیز.

سید مهدی احمدی / معاون پیشین برنامه ریزی و تحول شرکت بیمه دی و مشاور ارشد در شرکتهای بیمه