جای خالی تحول‌آفرینان سخاوتمند در صنعت بیمه / آزاده محسنی

برای بررسی تصمیمات مهم رهبران و مدیران، مؤسسة تحقیقاتی Vistage نظر بیش از هزار مدیرعامل شرکت‌های بزرگ با کارایی بالا و کسب و ‌کار‌های کوچک و متوسط را با این سؤال مورد بررسی قرار داد: «تصمیم مهم و کلیدی‌ای که امسال گرفتید، چیست؟»

جای خالی تحول‌آفرینان سخاوتمند در صنعت بیمه / آزاده محسنی

یکی از پاسخ‌های مدیران پیشروی جهان به این سؤال، مدیریت استعداد‌هاست که مواردی مانند برنامه‌ریزی استعداد‌های درخشان، بررسی استعداد‌ها، مدیریت منابع انسانی، تجزیه و تحلیل توانایی‌ها و جایگاه مشارکت و تعهد کارمندان و مدیریت عملکرد آنها را در بر می‌گیرد.

تحقیقات vistage نشان می‌دهد، رهبران تحول‌آفرین در جهان بیش از هر چیزی پرورش و آموزش منابع انسانی را در دستور کار قرار می‌دهند تا بستری برای استمرار اهداف و برنامه‌های خود مهیا کنند ضمن اینکه برنامه‌ريزي براي استقرار نظام توسعة فردي برای آنها از اهمیت به سزایی برخوردار است.

آنچه مسلم است، مدیران تحول‌آفرین، فرایند جانشین‌پروری را مانعی بر تداوم مدیریتی خود نمی‌بینند چه بسا مدیرانی که سال‌ها بر مسند مدیریت خویش پابرجا بودند؛ اما رهبران جدیدی را به آیندگان تحویل دادند.

یکی از ضعف‌های اساسی صنعت بیمة ایران که به ویژه در سال‌های اخیر مشکل‌آفرین شده، عدم ثبات مدیریتی است. فقدان تداوم مدیریتی در صنعت بیمه سبب شده است، مدیران علاوه بر اینکه برنامه‌های مدون و نقشة راهی منسجم برای مدیریت سازمان متبوع خود نداشته باشند، دچار روزمرگی شوند و حفظ کرسی مدیریتی را بر هر طرح و طریقی ارجحیت دهند.

این گروه مدیران از آنجا که می‌دانند مدیریت مستمری در سازمان نخواهند داشت و صرفاً چند صباحی برای پر کردن رزومه پا به این ارگان نهاده‌اند در این راستا در برنامه‌های توسعه‌ای خود آموزش و پرورش نیروی انسانی را چندان ارج و قرب نمی‌نهند.

نگاهی به صنعت بیمه و مرور تجارب مدیریتی در شرکت‌های بیمه تجاربِ اندکی از استمرار مدیریتی را نشان می‌دهد.

بدون تردید رهبران تحول‌آفرین، هم به اشخاص و هم به تیم‌ها توجه دارند. هدف این رهبران، توانمندسازی اعضای سازمان متبوع‌شان است تا آنها بتوانند همة ظرفیت‌های بالقوه‌شان را بالفعل کنند و مهارت‌ها و توانایی‌های‌شان را ارتقاء دهند و به استعدادها و ارزش‌های منحصربه‌فردشان ایمان بیاورند.

 رهبری تحول‌آفرین برای درک توانایی‌ها، مهارت‌ها و نیازهای اعضای سازمان، بیشتر از همه تلاش و سپس سعی می‌کند تا با مربی‌گری و ارشاد به اعضای سازمان برای کسب موفقیت در جایگاه شغلی خاص خودشان کمک کند.

رهبران پیشرو در پرورش و تربیت منابع انسانی نه تنها خساست به خرج نمی‌دهند که همواره سخاوتمندی را در دستور کار دارند؛ چرا که معتقدند؛ شناسایی استعدادهای انسانی سازمان و تربیت و نگهداری افراد برای پست‌های کلیدی می‌تواند به ارتقاء برند و استحکام و پایداری مدیریتی کمک کند؛ به عبارتی این مدیران تحول‌آفرین، خود را به استحکام برندِ سازمان متبوع‌شان متعهد می‌دانند؛ حتی اگر روزی برسد که مأموریت‌شان در این سازمان پایان یافته باشد.

بدون تردید مدیرانی که در سازمان‌هایشان نگاه کوتاه‌مدت دارند و ره صد ساله را یک شبه پیموده‌اند از رشد اعضای سازمان خود خوشحال نمی‌شوند. حضور مدیران رانتی در نهاد تجاری، شایسته‌سالاری و جانشین‌پروری را با خدشه روبه‌رو می‌کند؛ زیرا مدیر رانتی، چندان تمایلی ندارد که مدیران میانی، برنامة توسعة فردی را دنبال کنند؛ چرا که این امر تقویت جایگاه آنها را به دنبال دارد و معمولاً مدیر رانتی، کارکنانِ در اختیار می‌خواهد تا صاحب اختیار.

رهبران تحول‌آفرین معتقدند؛ همان‌طور که انسان‌ها باید در طول عمر خود دوران بلوغ را پشت سر بگذارند، در این راستا رهبران آیندة سازمان نیز نیازمند طی طریق‌اند و این امر محقق نمی‌شود مگر با ارتقاء توانمندی‌های کارکنان.

امروز در سازمان‌ها و نهادهای مشهور، برگزاری دوره‌ها و آزمون‌های جانشین‌پروری مورد توجه قرار گرفته است؛ چرا که پیاده‌سازی این فرایندها ضمن شناسایی استعدادهای شرکت‌ها و سازمان‌ها سبب می‌شود انگیزة پیشرفت و ارتقاء درجه در میان کارکنان ایجاد شود و این تصور که پست‌های کلیدی فقط میان افراد «رانتی» جابه‌جا می‌شود از بین خواهد رفت.

مرور جایگاه مدیریت در صنعت بیمة ایران به ویژه در سال‌های اخیر از جابه‌جایی‌های مدیریتی گسترده در پست‌های کلیدی اعم از مدیر عامل و عضو هیئت مدیره خبر می‌دهد، فارغ از مشکل‌آفرینی این جابه‌جایی‌ها در نحوة ادارة شرکت‌های بیمه که منجر به پیاده‌سازی طرح‌های کوتاه‌مدت و زودبازده و سودهای آنی برای نمایش موفق دوران مدیریتی و انتقال ضعف‌های سازمان به دورة مدیریت بعدی می‌شود، این عارضه بیش از هر چیز بر انگیزة سازمانی کارکنان تأثیر نامطلوب می‌گذارد؛ چرا که مدیران کوتاه‌مدت و رانتی هر جا که پا می‌گذارند از آنجا که کارکنانِ مطیع و گوش به فرمان می‌خواهند، سیل عظیمی از انتصابات اتوبوسی شامل مدیران دست‌پروردة خویش را راهی سازمان جدید می‌کنند یا اینکه برای حفظ جایگاه خود تمایلی به تربیت و پرورش نیروهای کلیدی ندارند.

بی‌جهت نیست که تحقیقات نشان می‌دهد، عدم موفقیت در آموزش، به کارکنان و عدم موفقیت در ایجاد پیشرفت در کارمندان یکی از چندین اشتباه مهلک مدیریتی است که می‌تواند تحقق برنامة توسعه در شرکت‌ها را با خدشه روبه‌رو کند.

خبر پیشنهادی
سلسله گزارشات ریسک نیوز از تجارب عینی یک بیمه گر ایرانی در کانادا (قسمت بیست وششم)

انواع مدل سازی بیمه نامه عمر با توجه به نرخ تورم و بازده سرمایه گذاری / هر کسی را بهر کاری ساختند؛ ازبانکها بیمه نخرید!


این مطلب را به اشتراک بگذارید