پربازدیدترین رسانه صنعت بیمه


تحولات فناوری و توصیه هائی برای مدیران بیمه / جواد محمدیان امامی

مدیران اجرائی صنعت بیمه غرق درانبوه اطلاعاتی هستند که از جهات مختلف روی سرشان آوار می شود. از یک سو نیازهای مشتریان است که با تحول درتکنولوژی و ظاهرشدن محصولات جدید ، توسعه می یابند: مثل بیمه مسئولیت مدیران سایت های ارائه دهنده خدمات آی تی و اینترنت یا بیمه اتومبیل های بدون راننده یا بیمه پهباد ها و نظایر آن.

از سوی دیگر فناوری اطلاعات در حال تکوین وتحول است و همواره سیستم های جدیدی به بازار عرضه می شود. به نظرمی رسد مدیران اجرائی صنعت بیمه مجبورند خود را برای جدال بزرگی در تکنولوژی اطلاعات و دیجیتالی شدن کسب وکارها آماده کنند. اما  دقیقاً نمی توان گفت این مدیران  "  داخل این چرخه هستند یا خارج از آن ".

 خرد جمعی می گوید  روی آوردن  به تکنیک های دیجیتال، اجتناب ناپذیر است و روی آوردن به این تکنیکها یعنی:  کسب درآمد، سرمایه گذاری، برخوردارشدن درجمع آوری مشتریان از طریق تجارت دیجیتال آنلاین واعتلای برند و درآمد شرکت.  

مدیران اجرائی بیمه موسساتی را اداره می کنند که ریشه در قرن نوزدهم دارند، آنها مجبورند ضمن وفاداری به تعهدات خود درمقابل مشتریان قدیمی ، برای مشتریان امروز و آینده موسسه خود سیستم هائی را بوجود بیاورند که رضایت آنها را تامین کند. به عبارت دیگر مدیران اجرائی بیمه باید بین نیازها و هزینه ها تعادل  برقرارکنند.

تکنولوژی های جدید وامید بخش برای  برآورده ساختن نیازهای مشتریان در راه است ، اما این پروژه های تحول آفرین در زمینه کسب وکار، محتاج سرمایه گذاری های مهم درزمینه تکنولوژی، طراحی مجدد فرآیند عملیات اجرائی و توسعه کسب وکارهای جدید هستند. با این حال ضمن مراقبت ازمزاحمت های سیستمی، ایجاد همکاری تنگاتنگ و رابطه peer to peer که قابل حک شدن نباشد، می تواند انقلابی در صنعت بیمه بوجود آورد. اما مدیران اجرائی بیمه به خوبی آگاهند که پروژه های عظیم دربسیاری موارد با نتایج ضعیف مواجه می شوند. در عین حال برای آنها و تیمشان کارکردن در سیستم سنتی موجودکه  هرساله باید کاربیشتری انجام دهند تا بازار خود را با توجه به رقابت های موجود در بازار گسترش داده وسهم بیشتری عاید شرکت متبوعشان نمایند همواره دشوار و دشوارتر می شود. حال سوال این است که این مدیران چه باید بکنند؟ آیا باید دنباله رو شده وضمن سرمایه گذاری های کلان خود را درگیر نتایج نامشخص کنند؟ آیا نیاز به نوآوری دارند؟ بطور خلاصه، فعالیت خود را چگونه باید بهبود بخشند؟ سرمایه گذاری خود را ازکجا باید آغاز کنند؟

 

مطالب زیر گزیده  مقاله ای است که توسط یکی از مدیران یک شرکت مطرح جهانی وفعال در فن آوری اطلاعات تهیه شده . فکر کردم در هیاهوی رقابت های فعلی وتلاش برای عبور از مشکلات بازار بتواند به همکاران عزیزم در صنعت بیمه در زمینه تصمیم گیری برای چیدمان سیستم مورد نظرشان در بازار پیش رو کمک کند.

واقع بینی

از یک مدیر ارشد بیمه چه انتظاری داریم ؟

اولویت های او باید  اجرای "کسب و کار" و در نتیجه کسب اطمینانی باشدکه  سازمان متبوعش به تعهدات خود درمقابل مشتریان (تعهداتی که گاه مر بوط به سالها قبل است) ، عمل خواهد کرد.  استراتژی تعیین شده توسط هیئت مدیره را پیاده سازی خواهد کرد. این موضوع می تواند شامل ارائه محصولات جدید یا تغییردر مدل کسب وکار هم باشد.

صرف نظرازبرهه زمانی، محیط نا آرام یا شوروشوق موجود، مدیران اجرائی باید قانون محتاطانه زیستن را سرمشق خود قرار دهند. وجوه وسرمایه های شرکت را همانند یک فرد با احتیاط، با استفاده از هوش و خرد خود و با رعایت صلاحدید ومراقبت های لازم، در پروژه های جدید و یا تحول در برنامه ها، سرمایه گذاری کنند.

سادگی

اگر فرد ی دارای ایده ای نو باشد، شنیده شدن ومهم تراز آن پذیرش نظریه او در شرکت شما تا چه حد آسان یا دشوار است؟ آیا صاحب ایده باید گزارشات و مکاتبات متعددی برای معرفی ایده خود انجام دهد؟ آیا به راحتی می تواند برای حضور در مراجع تصمیم گیری ودفاع از طرح وایده خود و در صورت نیاز بازنگری واصلاح ایده مطروحه حضور یابد؟

حتی قبل از توجه به سرمایه گذاری در فن آوری های جدید به منظور نوآوری و / یا حفظ ارتباط با رقبای خود ، به ساده سازی سازمان خود همت گمارید.

ساده سازی ساختار

ساختارشرکت های بیمه به دلایل زیادی تمایل به پیچیدگی دارد:

  1. رشد درپناه مالکیت اشخاص حقوقی متعدد که کمتر مورد" پالایش" قرارگرفته است.
  2. استفاده ازموسسات حقوقی، به منظور بهینه سازی سیستم مالیاتی وکاهش مالیات در حوزه های مختلف،   
  3. استفاده از رویه های خاص، به منظور انتقال ریسک به بازار سرمایه .
  4. رشد سازمانی درپناه محصولات جدید و وابسته به نهادهای جدیدی که سرویس های خاص، برای آن محصولاتارائه می دهند.

درچنین سازمانی، بازبینی وبررسی مجدد تشکیلات سازمانی و تجدیدنظر موردی آن یقیناً ضرورت دارد. زیرا ممکن است شان حضور بعضی اشخاص در سازمان، بیش از این معنی ومفهوم نداشته باشد. بعنوان مثال ممکن است در مقطعی خاص شخصی را برای انجام تکلیفی در نظرگرفته باشیم، اما به علت تغییرسازمان ، دیگرآن تکلیف در سازمان وجود نداشته و حضور نهاد مذکوردر حال حاضر کاملاً بی ربط باشد.  برخی اشخاص ممکن است درجایگاه خاصی برای ارائه محصولاتی خاص گمارده شده اند، اما سازمان مذکور مدت ها است دیگرآن محصول را نمی فروشد.

خواسته های مشتریان

کاهش پیچیدگی ساختارکافی نیست، یک سازمان همواره باید به این فکر کند که چگونه خدمات بهتری به مشتریانش ارائه دهد. تکریم بیشتر مشتریان (داخلی یا خارجی) باید در راستای ساده سازی سازمان باشد : همواره باید بدانیم: مشتریان ما چه انتظاری دارند؟  چه اقداماتی میتوانیم انجام دهیم تا  انتظارات آنها را برآورده سازیم؟

ازدیدگاه سرمایه گذاری برای بهبود فرآیندهای فعالیت ، باید بررسی وارزیابی کنیم که کدام بخش از فرآیندهای فعالیت وارائه خدمات باید بهبود یابد وکدام یک می تواند با عملکرد موجود هم ارائه شود.

از لحاظ فرهنگی، اطمینان حاصل کنیم، تیم ها و کارکنان در زمینه هائی که خدمات رایج پاسخگوی نیاز مشتریان است، به دنبال ارائه خدمات ویژه و گران قیمت نیستند.

برای ارائه خدمات موفق، تیم های شرکت باید قادر باشند مواردی را که به خدمات ویژه نیاز دارد از موارد عادی بازشناسی کنند و برآن اساس تصمیم گیری نماییم. طبیعتا کارکنان برای این تشخیص باید کاملاً از نیازهای مشتریان آگاهی داشته باشند.

به عنوان مثال، پدیده  وال مارت را می توان به اختصار به عنوان "قیمت پایین روزمره برای طیف گسترده ای از کالاها که همیشه درهمه مکان های جغرافیائی مناسب دراختیارمردم قرار می گیرد." تعریف کرد. این نمونه کسب تجربه از مشتریان  است که وال مارت درمقابل رقبای خود بکار می گیرد.

عملکرد های کم هزینه تر، مانند فروش محیطی و کمک به فروش، یک انتخاب استراتژیک است که موجب صرفه جویی درهزینه میشود،

سادگی محصولات و خدمات

همه در مورد "دیدگاه واحد مشتری " صحبت می کنند، واقعیت این است که در این صنعت هنوز هم تفکرهای زیادی وجود دارد که خطوط مختلف کسب و کار را از هم جدا می سازد. مدیران بیمه قبل از تغییر پلتفرم فناوری اطلاعات خود و / یا مدرن سازی پلتفرم های سنتی خود، باید بر بازنگری خطوط تولید تمرکز کنند: کدام یک از خدمات باید نگه داشته شود وکدام یک باید بدون اعتراض متوقف شود؟ به دلیل استفاده از واژه های تخصصی و ایجاد مزیت نسبی و همچنین وجود استثنائات بیمه ای، محصولات بیمه همواره پیچیده هستند. این پیچیدگی را باید ساده کرد.  ظاهراً این موضوع امری ساده به نظر می رسد، اما  ممکن است سیستم  سنتی هرگونه تلاش برای این ساده سازی را  مسدودکند.

خوشبختانه، بیمه در محصولات خلاصه نمی شود، خدمات قابل ارائه به مشتریان درحال تبدیل شدن به تفاوت های کلیدی است.  ازطرفی عرضه کنندگان حرفه ای بیمه، خدمات مختلف بیمه را بعنوان محصولات جداگانه تقسیم بندی و براساس قیمت برای مشاهده و مقایسه مصرف کنندگان آماده می سازند. محبوبیت این گونه تجمیع کنندگان اطلاعات بیمه درحال افزایش است. بنابراین بیمه گران باید با دقت بیشتری از مشتریان خود مراقبت کنند.

 

ازنگاه فناوری اطلاعات - تمرکز

از دیدگاه نوآوری و / یا تحول دیجیتالی، سازمان نباید در فکر هدفی غیرممکن باشد، بلکه باید به هدفی قابل دستیابی بیندیشد. "لازم نیست به ستاره ها شلیک کنید وماه را به چنگ بیاورید، اما حتماً باید به چیزی شلیک کنید. بسیاری از مردم حتی شلیک هم نمی کنند. "

 رویکرد تغییر افزایشی که بر «تغییرات میکرو» تمرکز می کند، می تواند جایگزین «تغییرات کلان و غیرقابل اطمینان» شده و به سازمان کمک کند خدمات بهتری را به مشتریان خود ارائه دهد.

، برای اینکه بتوانیم خدمات بهتری به مشتریان خود ارائه دهیم، سازوکارهای  جدید راشناسائی کنیم. همانطور که قبلا ذکر شد، بمنظورایجاد سیستمی برای ارائه سرویس وخدمات موفقیت آمیز، تیم های ما باید مشخص کنند کدام هدف ارجحیت بیشتر دارد و کدام هدف در رده های بعدی قرار می گیرد. ابن موضوع  در مورد درفن آوری اطلاعات هم صدق می کند.

راس هرم سازمانی باید با تیم های خود زمینه هایی را شناسایی کنند که بوسیله آن می توان بیشترین بهبود را در زمینه ارائه خدمات، ساده سازی و اثربخشی تعاملات با مشتری ایجاد کرد. قابلیت های جدید را می توان در مواردی که نیاز است به قسمت هائی از زیرساخت فناوری اطلاعات که بازده سرمایه گذاری را تسریع و قابل اندازه گیری می کند، به جا حذف کلی اکوسیستم های سنتی تزریق کرد.

رویکرد جراحی متمرکزتر به سازمان امکان می دهد تا از پروژه های بزرگ و چند ساله جلوگیری کرده و بر برنامه های کوتاه مدت که هر چند ماه یک بار قابلیت های جدیدی را ارائه می دهند تمرکز کند.  رویکرد ترکیبی به سازمان کمک می کند سیستم های موجود خود را که (گاهی چند دهه قبل) ساخته شده اند بهبود بخشیده ودر مقابل چیزهایی که قادر به انجام آن نیستند، از آنها محافظت کند.  


ازدید فرهنگی - تمرکز بر پاسخگویی

توانمند سازی پرسنل و کمک به آنها برای مسئولیت پذیری و پاسخگویی.

حال که پیچیدگی سازمان را کاهش داده اید، پرسنل شما نمی توانند در پشت پیچیدگی ماتریسی پنهان شوند و یا در انجام کارها فرایندهای اداری را سرزنش کنند. بهترین راه برای غلبه براین مشکل، ایجاد انگیزه برای پاسخگویی است.

دوایت آیزنهاور گفت: "رهبری، هنربه خدمت گرفتن شخص دیگری برای انجام کاری است که  می خواهید انجام دهید. چون که او نیازمند انجام آن است.

آگاهی از اینکه چه چیزبه یک فرد انگیزه می دهد: پاداش،تقدیر از او، ارتقاء رتبه شغلی یا درک وپذیزش کاری که او انجام می دهد، منجر به ایجاد نگرش پاسخگویی در فرد خواهد شد.

شما باید فرهنگی را ارتقا دهید که در آن همه چیز انجام می شود و علاوه بر آن افراد مسئولیت های خود را بر عهده می گیرند.

به این نتیجه می رسیم که چیزهای زیادی وجود دارد که می تواند به دستورکارمدیران اجرایی اضافه شود: نوآوری، پیش گیری ازاختلال، رقابت جدید، مقررات و غیره. اما این مدیران اگر وظایفشان، سازمانشان و دستوراتشان را ساده سازی نکنند، نمی توانند موفق شوند.

اگر این مقاله مورد توجه شما قرارگرفت، لطفاً نظرات، پیشنهادات و راهنمائی های خود را از طریق Linkedin یا ایمیل آدرس زیر اعلام فرمائید. Javad.m.emami@gmail.com