شرکتهای بیمه در ارائه خدمات 7 در 24 چقدر موفق بودند؟

محصولات 7 در 24 روی میز کارشناسان بیمه؛

نادری: معتقدم؛ بیمه مرکزی باید در این زمینه به شرکت‌های بیمه کمک کند همان‌طور که انتظار دارد وب‌سرویس‌ها یک ماهه راه‌اندازی شوند باید به همان نسبت در سطح مدیران ارشد شرکت‌ها اهمیت واحد فناوری اطلاعات و اهمیت هزینه کردن را مرتب به شرکت‌های بیمه یادآوری کند./توان:اگر همکاری با فناوران و شرکت‌های دیگری مانند داتین را به عنوان چالش در نظر می‌گیریم قطعاً باید برای این چالش راه‌حلی نیز پیدا کنیم؛چرا که این رابطه دوسویه و برد ـ برد است، وقتی فناوران قوی باشد شرکت‌های بیمه می‌توانند خدمات 24 ساعته ارائه کنند و این روند می‌تواند در برندینگ و توسعه و افزایش ضریب نفوذ بیمه تأثیرگذار باشد./ایمانی مهر:مثلاً در مورد احراز هویت دیجیتال مباحثی مطرح می‌شود و آن اینکه برای برخی خدمات ریموت 7 در 24 به ظرفیت احراز هویت دیجیتال در صنعت بیمه نیاز داریم که فکر می‌کنم باید بازیگرانی در این حوزه ورود کنند و اقدامات لازم صورت بگیرد و به طبع، بیمه مرکزی در استعلام سوابق که تا به امروز زحمات بسیاری کشیده است در همین مسیر حرکت کند.

به گزارش ریسک نیوز به نقل از بیمه داری نوین ، صنعت بیمه در نقطه ای از بزنگاه تاریخی قرار دارد که باید خود را برای پوست اندازی فناورانه آماده کند؛ البته تا هم اکنون مقدمات را فراهم کرده اما در عمل نتوانسته است ارائه خدمات خود را چندان به سمت 7 در 24 سوق دهد. صنعتی که قصد دارد تحول دیجیتال را تجربه کند در گام اول باید ظرفیتهای الکترونیکی شدن را در درون خود بالقوه کند. امروز این بالقوه گی به صورت قدرتمند دیده نمی شود. شرکتهایی در این راستا حرکت کرده اند؛ اما هنوز معدل صنعت بیمه جذاب نیست. فعالان صنعت هم در حوزه شرکتهای بیمه و هم شرکتهای فناور گرد یک میز نه چندان گرد(سه تن به صورت حضوری و دو تن به صورت آنلاین) نشستند و به تحلیل موضوع پرداختند. نظرات مهدی ایمانی مهر، قائم مقام شرکت فناوران اطلاعات خبره؛ الهه ادریسی، مدیر فناوری اطلاعات بیمه سامان؛ نيلوفر نادري، مدير فناوري اطلاعات بيمه كارآفرين؛ جابر توان، مدير فناوري اطلاعات بيمه سرمد و حامد بهروز، مدير مشتري راهكارهاي بيمه گري داتين را در میزگرد «توسعه خدمات الکترونیک مبتنی بر محصول در صنعت بیمه » با هم می خوانیم؛

قسمت اول

قسمت دوم:

* نظر شما چیست درباره اینکه شرکت‌های ارائة دهنده خدمات فناوری اطلاعات شرکت‌های بیمه را بسیار منتظر نگه می‌دارند و همه اینها به شکل مستقیم و غیر مستقیم بر ارائة خدمات به صورت 7 در 24 تأثیر می‌گذارد.

بهروز: بخشی از کندی ارائة خدمات به برخی از شرکت‌های بیمه به این دلیل است که تغییرات زیادی در صنعت بیمه اتفاق می‌افتد و زمانی که از یک سیستم سازمانی با این ابعاد و فرایندها صحبت می‌کنیم اینها قطعاً به تحلیل، پیاده‌سازی و تست نیاز دارند و این فرآیندها زمان‌برهستند ضمن اینکه قطعاً ظرفیت‌ها نامحدود نیست و موضوع اولویت‌‌بندی و تقدم گذاشتن برای درخواست‌های مهم نیز بر این موضوع تأثیرگذار است.

 

* بنابراین معتقدید که این تأخیرها به دلیل زیرساخت‌های نامناسب شرکت‌های بیمه است؟

بهروز: لزوماً خیر چنین اعتقادی ندارم اما معتقدم شرکت‌های بیمه با اولویت‌بندی درخواست‌ها و مدیریت صف درخواست‌های‌شان کمک شایانی به این حوزه می‌کنند.

 

* این سؤال همیشه مطرح بوده است؛ ولی چرا راهحلی برای آن پیدا نمی‌شود؟ هر دو گروه یعنی هم شرکت‌های ارائه‌دهندة خدمات فناوری و هم شرکت‌های بیمه از این مسئله گله‌مند هستند و مسئله برای هر دو گروه مبهم نیست چرا راه‌حلی برای آن پیدا نمی‌شود؛

بهروز: شرکت‌های بیمه بالغ بر 40 درصد پرتفوی‌شان عمدتاً مربوط به بیمه شخص ثالث است. این بیمه یک بیمه اجباری است. بالغ بر 50 درصد پرتفوی کل صنعت مربوط به دو رشتة درمان و ثالث است. این دو، رشته‌هایی هستند که بیمه‌شده یا بیمه‌گذار به واسطة نیاز یا اجبار سراغ آنها می‌آید. در بخش اول صحبت‌هایم بیان کردم که فناوری اطلاعات باید پیشران صنعت بیمه شود؛ به تعبیر دیگر آی‌تی باید کمک کند تا این پرتفوی‌ها و درصد سهم‌ها تغییر کنند. تعداد منازل مسکونی در کشور از تعداد خودروها بیشتر است؛ ولی چرا بیمه‌نامة شخص ثالث، پرتفوی سنگین‌تری دارد؟ این یعنی نیاز به تغییر در نگرش در تمام سطوح این فرآیند ضروری است. معتقدم حوزة بیمه یک چرخه B2B2C است و نگاه صرف به بیمه‌گذار با رویکرد B 2 C و بدون توجه به لایه‌های سازمانی میانی این زنجیره صحیح نیست.

در مورد اینکه چرا خدمات 7 در 24 دیرتر انجام می‌شوند هم باید بگویم که وقتی سازمان‌ها به آی‌تی به عنوان پیشران می‌نگرند؛ روی آن سرمایه‌گذاری می‌کنند و سرویس ارائه می‌دهند؛ اما وقتی آن را هزینه‌زا ببینند استارتاپ یا شرکت فناور که قصد دارد در این عرصه ورود کند، متوجه سهم درآمدی کم این حوزه می‌شود و سراغ حوزه‌هایی می‌رود که سهم درآمدی بیشتری دارد و این موضوع حتی به حوزه منابع انسانی نیز تسری می‌یابد.

 

* در واقع آیا شرکت‌های فناوری و بیمه‌ای فعلاً به گفتمان مشترک مؤثر نرسیده‌اند؟

ادریسی: پیرو صحبت‌هایی که در مورد اکوسیستم بیان کردم باید بدانیم در این اکوسیستم بازیگران زیادی حضور دارند و میتوانند حضور داشته باشند و الزاماً محدود به شرکت‌های فناوری و بیمه‌ای نیستند. بازیگرانی مانند بیمه مرکزی، ثبت احوال، تأمین اجتماعی، مخابرات، شرکت‌های ارسال‌کنندة پیامک، بانک‌ها، شرکت‌های پرداخت، شرکت‌های تجمیع‌کننده و مقایسه‌گر، شرکت‌های خودروساز، بیمارستان، هتل، تاکسی، مراکز تماس، پیمانکاران به ویژه پیمانکاران سامان جامع بیمه‌گری، شهرداری، سازمان بهشت زهرا و سایرین باید به عنوان بازیگران در این محیط مورد بررسی قرار گیرند؛ اما در مورد گفتمان مشترک باید یک نکته را علاوه بر نکاتی که دوستان فرمودند بیان کنم، فناوری اطلاعات و ارتباطات هنوز در ایران نه تنها در صنعت بیمه، بلکه در سایر صنایع نیز به اندازه کفایت اصلاً طرف گفتمان نیست؛ بنابراین به مانند یک منبع فقط مورد استفاده قرار می‌گیرد و مصرف می‌شود؛ ولی طرف مشورت و یا سیاست گذاری نیست. هنوز که هنوز است فناوری اطلاعات و ارتباطات را با مهندسی صنایع، امور اداری و بخش‌های مختلف دیگر سازمان می‌خواهند مدیریت و کنترل کنند. این موضوع دلایل مختلفی دارد که به عقیده من یکی از آنها این است که در ایران باور بر این است که با داشتن یک نرم‌افزار و سخت‌افزار خوب همه چیز حل می‌شود و کسب و کار به موفقیت می‌رسد. یعنی تنزل دادن فلسفه کسب و کار به یک ابزار ساخته شده بدون دانستن فلسفه آن.

و دلیل این موضوع نشأت گرفته از این است که به فاوا به عنوان یک Tools نگاه می‌شود و نه به عنوان یک تغییر پارادایم زندگی بشری و تغییرات عمیق در کسب و کار. فناوری اطلاعات و ارتباطات در دنیای کنونی تبدیل به فلسفه شده است و اگر این درک عمیق فلسفی را نسبت به فاوا نداشته باشیم به زودی در تمامی گام‌های بعدی مانند هوش تجاری، هوش مصنوعی، اینترنت اشیاء، زنجیره بلوکی، دانش‌های ژنتیک و DNA هیچ حرفی به جز تقلید نخواهیم داشت.

 

* شما بیمه‌گذاران حقیقی و حقوقی دارید؛ درست است که خدمت نهایی را به بیمه‌گذاران اصلی یا حقیقی ارائه می‌دهید؛ اما بیمه‌گذاران حقوقی نیز تأثیرگذارند؛ مثلاً یک شرکت بیمه قرارداد بزرگی با مخابرات دارد فراهم بودن زیرساختها چقدر مؤثر است؟

ادریسی: از نظر اندازه مشتری، ما امکانات لازم و منابع مورد نیاز را در بخش فناوری اطلاعات و ارتباطات مهیا کرده‌ایم؛ ولی موضوعی که هست، در صنعت بانک مفاهیمی مانند بانکداری شرکتی، مشتریان شرکتی، مدیر مشتریان شرکتی تا حد محدودی جا افتاده است؛ ولی همین مفاهیم در حوزه بیمه هنوز وجود ندارد. به نظر می‌رسد که در آینده ساختار شرکت‌های بیمه به یک نوع مدل چند مهارتی باید تغییر کند تا بتواند وجوه مختلف کسب و کار و رشته‌های بیمه‌ای را برای مشتریان بزرگ نمایندگی کند و پیش ببرد.

 

* یکی از چالش‌ها همواره نیروی مجرب و متخصص در حوزه فناوری اطلاعات بیمه بوده است در این مورد نظرتان چیست؟

ادریسی: یکی از چالش‌هایی که امروز شرکت‌های فاوا با آن درگیر هستند و قطعاً درک می‌کنم و می‌دانم شرکت‌هایی همچون داتین و فناوران نیز با این مشکل دست و پنجه نرم می‌کنند بحث نیروست. بخش فاوا در شرکت‌های بیمه هم با چنین مشکلی مواجه‌ هستند و در جذب نیروهای مکفی و کارآمدی که قادر باشند عملیات را به درستی انجام دهند، بخش مرتبط با خود را با کفایت و درایت مدیریت کنند؛ نوآوری را قدر دانسته و آن را با عملیات جاری یا آتی ادغام کنند و آینده‌نگر باشند، دچار مضیقه هستند. به عنوان نمونه در مجموعه بیمه سامان قصد راه‌اندازی بخش مانیتورینگ شبکه را داریم؛ ولی در استخدام نیروهای این حوزه با مشکلاتی روبه‌رو هستیم و بسیاری از آنها ترجیح می‌دهند که با حوزة بانکی همکاری داشته باشند.

 

* آیا اگر حقوق مکفی در اختیار آنها قرار دهند حاضر نیستند در صنعت بیمه فعالیت کنند؟

ادریسی: معتقدم علاوه بر حقوق مکفی این امر به فرهنگ‌سازی نیز نیاز دارد. من حدود بیست سال در صنعت بانک فعالیت می‌کردم و زمان انتخاب صنعت بیمه این دل‌نگرانی را داشتم که از صنعت پیشرفته‌ای خارج می‌شوم؛ البته امروز از انتخاب خود خوشحال هستم؛ چون در صنعت بیمه خیلی جای کار هست. صنعت بانک اشباع شده است و شما یک کار روتین انجام می‌دهید و خیلی به خلاقیت نیاز نیست؛ البته در حوزة استارتاپ‌ها هنوز خلاقیت وجود دارد؛ بنابراین از انتخاب خود بسیار راضی هستم و همین توضیح را به همة همکارانی که قصد دارم از صنعت بانک جذب و وارد حوزة بیمه کنم توضیح می‌دهم؛ توسعه‌دهنده‌ها پیشنهادات جذاب بسیاری دارند و معمولاً در یک جا مستقر نیستند. مهاجرت نیز معظل دیگری است که با آن روبه‌رو هستیم برای مثال همین چند ماه اخیر چهار نیروی من مهاجرت کرده‌اند.

لازم به ذکر است غیر از چالش‌های خارج از سازمان و نیروی انسانی که در بالا اشاره شد، چالش‌های درون سازمانی مانند پشتیبانی 7 در 24 در فاوا و مرکز تماس و سایر بخش‌های ذی‌ربط نیز موجود است.

همچنین هزینه‌های سنگین فراهم کردن زیر ساخت فناوری برای ارائه خدمت 7 در 24 نیز بسیار چشمگیر است.

البته در حوزة زیرساخت طی چهار سالی که در بیمه سامان حضور دارم حس محدودیت در بحث هزینه نداشتم؛ چه در حوزة سخت‌افزار و چه در حوزة پیمانکاران ما با حدود 30 الی 40 پیمانکار همکاری داریم؛ بنابراین محدودیتی در این حوزه‌ها نداریم؛ البته تأکید می‌کنم که این اقدامات بدون حمایت مدیریت ارشد سازمان و شخص مدیرعامل محترم بیمه سامان اصلاً و ابداً امکان تحقق نداشتند.

 

* از دانش سازمان و از مدیریت صحبت کردیم در واقع مدیریت باید به آن درک رسیده باشد که این تغییرات ضرورت هستند و هم سازمان به دانش لازم رسیده باشد.

ادریسی: شعار مدیریت بیمة سامان این است که شرکت بیمه سامان شرکت فناوری اطلاعات و ارتباطات است و این ذهنیت را دارند که باید کل شرکت فاوا شود.

 

* وضعیت کل صنعت را چطور ارزیابی می‌کنید؟

ادریسی: نکتة ایی که در حوزه فاوای صنعت بیمه وجود دارد این است که مدیران فناوری اطلاعات در حوزه یا هیئت تصمیم‌گیری سازمان خود حضور ندارند؛ البته اخیراً چند شرکت بیمه معاونت فناوری ایجاد کرده‌اند که در هیئت عامل و تصمیم‌گیری حضور دارند؛ ولی بسیاری از شرکت‌ها این پست را در هیئت تصمیم‌گیر سازمان ندارند؛ بنابراین اهمیت بسیاری دارد که بخش فناوری شرکت‌های بیمه در حوزة تصمیم‌گیری حضور داشته باشد.

 

* برخی شرکت‌ها معاونت آی‌تی خود را به دو بخش مدیر آی‌تی و مدیر زیرساختهای فناوری تنزل داده‌اند. خانم نادری، لطفاً به چالش‌ها اشاره کنید؟

نادری: در ارائة خدمات 7 در 24 یک زنجیرة تأمین وجود دارد که باید بتوانیم از آنها سرویس 7 در 24 بگیریم؛ مثل مخابرات، بیمه مرکزی، شرکت‌های بیمه، سازمان‌هایی که از آنها استعلام می‌گیریم؛ مثل سازمان ثبت احوال و اسناد و … . امروز بیمه‌نامه‌ها به سرویس‌های بیمه مرکزی وابسته شده‌اند؛ اگر در گذشته بیمه کارآفرین قصد داشت سرویس آنلاینی ارائه کند همیشه باید نگران وضعیت داخلی می‌شدیم؛ اما اگر امروز مشکلی ایجاد شود باید بدانیم مشکل از سمت شرکت بیمه یا از سوی بیمه مرکزی است یا سیستم ثبت احوال قطع است؛ بنابراین قاعدتاً باید ارائه‌دهندگان سرویس به صنعت بیمه سرویس 7 در 24 ارائه دهند.

یکی از اصلی‌ترین چالش‌های اساسی صنعت بیمه جایگاه واحد آی‌تی در صنعت بیمه است. معتقدم باید جایگاه واحد آی‌تی در صنعت بیمه تغییر کند و به آن توجه شود؛ اگر قصد داریم سرویس و خدمات 7 در 24 ارائه دهیم یکی از آیتم‌های بسیار مهم آن به غیر از منابع سخت‌افزاری منابع انسانی است. واحد آی‌تی در شرکت‌های بیمه باید به جایگاهی برسند که بتوانیم نیروهای توانمند را حتی از بانک جذب کنیم که البته هیچ‌گاه چنین پیشنهادی نداشتیم. نیروهای انسانی واحد آی‌تی زمانی از سمت بانک به سمت صنعت بیمه حرکت خواهند کرد که پیشنهاد حقوق بالا به آنها شده باشد. چه بسا نیروهای من به دلیل افزایش حقوق از واحد ما با این همه سرمایه‌گذاری روی آنها به شرکت‌های دیگر رفته‌اند؛ بنابراین قاعدتاً جایگاه واحد آی‌تی در شرکت‌های بیمه باید متفاوت باشد؛ یعنی یک نیروی آی‌تی با یک نیرواز سایر بخش‌ها متفاوت دیده شود.

 

* آیا امروز جامعة متخصصان فناوری بیمه‌ای وجود دارد؟

نادری: بله چنین جامعه‌ای وجود دارد؛ به جرأت می‌گویم؛ مدیران و کارشناسان آی‌تی، تحلیل‌گران قوی صنعت بیمه هستند؛ حتی پیمانکاران می‌توانند تحلیل‌گران بسیار قوی در صنعت بیمه باشند.

 

* بیان کردید یکی از چالش‌ها نبود نیروی انسانی مکفی است آیا جامعه‌‌ای قابل اتکا در این حوزه در صنعت بیمه وجود دارد؟

نادری: نه. در داخل صنعت از یک شرکت به شرکت دیگری انتقال می‌یابند. جای دیگری وجود ندارد که تربیت شوند و بگوییم نیرویی با این دانش تربیت شده است؛ بنابراین شرکت‌های بیمه نیروهای تازه فارغ‌التحصیل را استخدام می‌کنند و آموزش می‌دهند؛ ولی به دلیل حقوق و دستمزد از یک شرکت به شرکت دیگر جابه‌جا می‌شوند. معتقدم؛ با موج مهاجرتی نیز که امروز شاهد آن هستیم نگهداری نیروها بسیار دشوار است.

 

* نباید بین بانک و بیمه رفت و برگشت وجود داشته باشد؛ چون بانک یک تخصص و بیمه تخصص متفاوت دیگری دارد. درست است که ادبیات کلی آنها شبیه به یکدیگر است؛ ولی حین کار مسائل خاص خود را دارند. به نظرم این جامعه باید تا به امروز خیلی بهتر و وسیعتر شکل می‌گرفت.

نادری: در بخش شبکه و سخت‌افزار و امنیت قاعدتاً تفاوتی وجود ندارد چه بین بیمه و چه بین بانک، ولی در بخش نرم‌افزار تفاوت‌هایی وجود دارد؛ ولی در همان بخش نیز تا به امروز که 18 سال است در بیمه کارآفرین فعالیت دارم متقاضی‌ای از سمت بانک نداشتم.

 

* مسئله‌ای که مطرح می‌شود اینکه آیا بلوغ سازمانی به این سطح از دانش و فرهنگ و شناخت رسیده است که آی‌تی را پیشران کسب و کار خود بداند؟

نادری: اگر بخواهم به معدل صنعت در این مورد اشاره کنم باید بگویم نه. چون در سندیکا کارگروهی به نام مدیران آی‌تی داریم که مدیران به این ترتیب با یکدیگر ارتباط دارند و برای خرید نرم‌افزار و مسائل دیگر خیلی بیشتر از مدیران فنی با یکدیگر ارتباط دارند و می‌دانیم که کل صنعت هنوز به این بلوغ نرسیده است.

 

* چه کارهایی می‌توان در کوتاه مدت انجام داد که به سرعت بلوغ بیشتر کمک کرد؟

نادری: تغییر سیاست‌های کلی شرکت در راستای ارائه خدمات نوین بیمه‌گری با استفاده از بسترهای حوزه آی‌تی.

 

* مدیر ارشد را آیا میتوانید مجذوب کنید که نیروی انسانی آی‌تی را در شرکت تقویت کند؟ مدیر ارشد می‌گوید که کار در حال پیشرفت است چرا نیرو جذب کنم؟ موج‌های منفی‌ای که از بخش‌های مختلف سازمان به مدیریت ارشد می‌رسد عملاً آنها را به سمت تصمیم می‌برد که خیلی پشتوانة بخش آی‌تی نیست.

نادری: معتقدم؛ بیمه مرکزی باید در این زمینه به شرکت‌های بیمه کمک کند همان‌طور که انتظار دارد وب‌سرویس‌ها یک ماهه راه‌اندازی شوند باید به همان نسبت در سطح مدیران ارشد شرکت‌ها اهمیت واحد فناوری اطلاعات و اهمیت هزینه کردن را مرتب به شرکت‌های بیمه یادآوری کند. چرا که هزینه در حوزة آی‌تی مساوی خواهد بود با سرمایه‌گذاری برای آن سازمان.

یک نیروی آی‌تی نیرویی است که روی آن سرمایه‌گذاری صورت گرفته است. بنابراین خروج آن از سازمان به منزله هدر رفت سرمایه‌گذاری برای آن سازمان خواهد بود.

 

* من با خانم نادری موافقم به این دلیل که چند وقت اخیر بیمه مرکزی بخشنامه‌های تکالیفی بسیاری در حوزة آی‌تی ارائه کرد؛ بنابراین وقتی این انتظارات را دارد، می‌توان در آیین‌نامة 90 قسمتی را به توصیه اختصاص دهد که مثلاً مدیر آی‌تی به معاونت تبدیل شود.

نادری: بله موافقم حتی در مورد حقوق و دستمزد نیروهای آی‌تی باید تفاوت قائل شوند به همان نسبت پول باید به شرکت‌های پیمانکار تزریق شود تا بتوانند نیروهای‌شان را حفظ کنند.

 

* آقای توان، به نظر شما چه چالش‌هایی وجود دارد.

توان: در دور قبل قرار بود از فرصت‌ها صحبت کنیم و در این دوره می‌خواهم به چالش‌ها اشاره کنم نکته‌ای که به عنوان چالش بیان و من نیز آن را به عنوان چالش می‌پذیرم اینکه شرکت‌های فناوران و داتین به عنوان چالش مطرح شدند؛ ولی باید به راهکارها هم اشاره کنیم. مثلاً من از شرکت فناوران توقع ارائه خدمات بیست و چهار ساعته داشته و همچنین مدت زمانی که برای پشتیبانی قرار داده به کمترین زمان ممکن کاهش دهد تا شرکت‌های بیمه با وقفة سه الی چهار ساعته مواجه نشوند؛ مثلاً در صدور معرفی‌نامه‌های درمان و چیزهایی شبیه آن.

من از شرکت‌های فناوران و داتین طرفداری نمی‌کنم؛ ولی خود را جای آنها می‌گذارم دوستان به افزایش هزینه‌ها اشاره کردند ولی همین افزایش هزینه‌ها برای شرکت فناوران هم وجود دارد حتی آنها باید بیشتر از اینها هزینه کنند، در نتیجه اگر از شرکت فناوران توقع داریم و آنها را به چالش می‌کشیم باید شرکت‌های بیمه نیز با هم افزایی به آنها کمک کنند. در گذشته پیشنهادی مطرح شد که شرکت‌های بیمه شریک شرکت فناوران شده و در تأمین زیرساخت‌ها و هزینه‌هایش کمک کنند؛ به جای اینکه شرکت‌های بیمه به صورت جداگانه و پراکنده با صرف کلی وقت و هزینه و با استفاده از هوش مصنوعی و چیزهای دیگر مثلاً روند پرداخت خسارت‌شان را به صورت آنلاین کنند با کمک فناوران این کار را پیش برده و از مزایای رقابتی خود و فناوران به نحو احسن استفاده کنند.

نکتة دیگر اینکه ما در تمامی تشخیص‌ها بر اساس هوش مصنوعی مثل کشف تخلفات و چیزهایی شبیه به آن پیشرفت‌های بسیار مناسبی داشته‌ایم و در حال حاضر کارایی و بهره‌وری این سیستم به 60 الی 70 درصد رسیده و انتظار داریم به 90 درصد هم برسد مدیریت‌های فنی هم محدودیت‌هایی را برای این سیتم ایجاد کرده‌اند، مثلاً می‌گویند فعلاً به شما اجازه پرداخت تا سقف دو میلیون تومان را داده و مابقی آن باید توسط پزشک معتمد یا کارشناس خبره فنی در حوزه اتومبیل تأیید شود؛ بنابراین این معضلات وجود داشته و با خانم ادریسی کاملاً موافقم که در مسیر پیش رو برای سرمد و کل صنعت باز هم با محدودیت مواجهیم.

اگر همکاری با فناوران و شرکت‌های دیگری مانند داتین را به عنوان چالش در نظر می‌گیریم قطعاً باید برای این چالش راه‌حلی نیز پیدا کنیم؛چرا که این رابطه دوسویه و برد ـ برد است، وقتی فناوران قوی باشد شرکت‌های بیمه می‌توانند خدمات 24 ساعته ارائه کنند و این روند می‌تواند در برندینگ و توسعه و افزایش ضریب نفوذ بیمه تأثیرگذار باشد.

نکتة دیگر مقاومت بخش فنی است؛ نیروهای بخش فنی احساس می‌کنند که بخش فناوری اطلاعات قصد دارد در حوزه آنها مداخله کند؛ البته خوشبختانه روز به روز این دیدگاه تعدیل شده و مدیران حوزه فناوری اطلاعات ارتباط بسیار مناسبی با مدیران و معاونت‌های فنی دارند. وقتی این نگاه در شرکت‌های بیمه ایجاد شود که فناوری اطلاعات سیستمی ایجاد کرده و می‌خواهد به عنوان مکمل و همراه به بخش فنی کمک کرده و با هم‌افزایی ارائة خدمات را تسهیل کنند خود به خود واحدهای مختلف از مزایای رقابتی خود در هر حوزه‌ای استفاده مناسب داشته و با رصد مداوم یکدیگر و همچنین بازار و رقبا خدمات مناسب و به روز‌تری ارائه خواهند داد.؛ متأسفانه هنوز این درک متقابل ایجاد نشده و این مقاومت از گذشته تا به امروز وجود داشته و کماکان نیز به عنوان سدی برای رسیدن به اهداف خرد و کلان نمایان است؛ به همین دلیل ارائة هر زیر سیستم با مقاومت مواجه می‌شود؛ مثلاً از چهار ماه پیش سیستم ما آماده بوده و فقط به این دلیل که نیاز به تغییر خطوط داشت مدت زمان زیادی درگیر توجیه عزیزان فنی بوده که حداقل در فضای تستی با ما همراه شده و این محصول بین همکاران‌مان در شرکت بهره‌برداری شود؛ ولی بعد از چهار ماه تلاش این اتفاق رخ داد.

 

* در واقع ارتباطات بین بخشی دچار ضعف است؟

توان: درست است. متأسفانه نیروهایی که در صنعت بیمه خبره می‌شوند به راحتی با ارقام بالاتر جذب کشورهای خارجی یا جذب شرکت‌هایی که ارائه خدمت بهتری دارند، می‌شوند و تربیت افراد جدید نیز زمان‌بر است. قیاس‌های نابه‌جا و عدم همدلی و ضعف در انجام کار گروهی ازگذشته تا به امروز وجود داشته که ارتباط میان‌بخشی را تضعیف می‌کنند در صورتی که اگر به یکدیگر کمک کنیم و با یکدیگر تعامل داشته باشیم راحت‌تر وارد بخش‌های فنی شده و به چالش‌های موجود پی می‌بریم؛ مثلاً در سند توسعة دیجیتال که برای شرکت بیمه سرمد در حال آماده‌سازی هستیم، توانستیم بخش فنی را مجاب کنیم تا برای هر بخش پیشنهاداتی ارائه دهند و ما پیشنهادات‌شان را پخته‌تر کنیم؛ ولی این موضوع بسیار سخت است؛ مثلاً در شرکت بیمه سرمد برای جا انداختن یک محصول بسیار استراتژیک چهار ماه زمان صرف کردیم حال تصور کنید عزیزان در شرکت بیمه بزرگ‌تر مانند دانا یا البرز چه کار می‌کنند.

چالش دیگر را که به عنوان فرصت تلقی می‌کنم اینکه با ارائة کارهای قوی به شرکت‌های بیمه ثابت کنیم که اتفاقاً سرمایه‌گذاری در بخش آی‌تی می‌تواند برای آیندة شرکت بسیار ایده‌آل باشد. ما توانستیم با این ادبیات که می‌توانیم محصولی ارائه کنیم که حتی برای شرکت بیمه سرمد درآمدزایی داشته باشد مدیران ارشد شرکت‌ را مجاب کنیم تا ارتباط ما با فضای دانشگاهی را افزایش داده و به ما در جذب نیروهای متخصص کمک کنند. چالش‌هایی مانند عدم ماندگاری نیروی انسانی مجرب که می‌توانست منجر به تولید محصولات با قابلیت درآمدزایی داشته باشد می‌تواند سازمان و مدیران سازمان را برای سرمایه‌گذاری در بخش آی‌تی ترغیب کند.

نکتة آخر اینکه در نحوة تعامل با ذی‌نفعان خیلی قوی عمل نمی‌کنیم به ذی‌نفعان‌مان فقط به عنوان حق بیمه می‌نگریم و فقط از آنها یک سری خدمت دریافت می‌کنیم؛ ولی پای درد دل آنها نمی‌‌نشینیم؛ اگر واقعاً سیستم تعاملی‌مان را به صورت آنلاین با سیستم‌های نظرسنجی برای همة ذی‌نفعان‌مان در نظر بگیریم تا در یک خط نظرات و پیشنهادات‌شان را ارائه دهند این امر می‌تواند راهگشا باشد.

 

* آقای ایمانی‌مهر، در جمعبندی سؤالم را این‌طور مطرح می‌کنم که آیا برای گذار به ارائة خدمات مناسب 7 در 24 لزومی دارد که نقشة راهی وجود داشته باشد اگر لازم است چه پیشنهاداتی دارید؟ اگر هم لازم نیست چه راهکاری مدنظرتان است؟

ایمانی‌مهر: به ظرفیت‌ها و چالش‌ها اشاره کردیم. مباحث مختلفی وجود دارد؛ مثلاً در مورد احراز هویت دیجیتال مباحثی مطرح می‌شود و آن اینکه برای برخی خدمات ریموت 7 در 24 به ظرفیت احراز هویت دیجیتال در صنعت بیمه نیاز داریم که فکر می‌کنم باید بازیگرانی در این حوزه ورود کنند و اقدامات لازم صورت بگیرد و به طبع، بیمه مرکزی در استعلام سوابق که تا به امروز زحمات بسیاری کشیده است در همین مسیر حرکت کند.

نکتة دیگر مدل‌های کسب و ‌کاری در تقسیم کارمزد است برای خدماتی که امروز بر بستر کانال مجازی ارائه می‌شود. باید مشخص شود تکلیف شبکه متعارف فروش چه خواهد شد. نباید حقی ناحق شود. شرکت‌ها باید در این قسمت‌ها تعمق بیشتری داشته باشند.

 

* اغلب شرکت‌های بیمه یک سند تحول تدوین کرده‌اند. این سند می‌تواند به صورت جزیرهوار باشد ولی صنعت بیمه می‌تواند یک نقشه راه کلی داشته باشد تا به یک همنوایی و هم‌افزایی مناسب بین ذی‌نفعان و شرکت‌ها و بیمه مرکزی برسد. با این زاویه دید به مسئله بپردازید.

ایمانی‌مهر: بعضی موضوعات در زمرة مؤلفه‌های درون‌زا هستند که شرکت‌های بیمه می‌توانند به فراخور استراتژی‌ها و راهبردها و مختصات کسب و کاری‌شان چنین رویکردی داشته باشند یا نداشته باشند و حرکت به سمت تحول دیجیتال لزوماً نمی‌تواند دستوری باشد. معتقدم باید مؤلفه‌های درون‌زا را در اختیار شرکت‌های بیمه قرار دهیم؛ ولی از یک طرف یک سری مطالبات مشترک وجود دارد تا بتوانیم خدمات را به صورت 7 در 24 ارائه کنیم. مطالبات مشترک در صنعت وجود دارد جایی که می‌تواند دیتا را از خارج از صنعت دریافت کند و در داخل صنعت منتشر کند جایی که یک سری سرویس و اطلاعات از ذی‌نفعان برون‌صنعتی مثل راهنمایی و رانندگی و گمرک و راهداری و دیگر بازیگران دریافت شود و در اختیار صنعت بیمه قرار گیرد. به نظرم اینها دغدغه‌های مشترکی هستند که همه باید مطالبات‌شان را تجمیع و سپس ابلاغ کنند تا صرفه‌جویی در مقیاس صورت گیرد.

 

* در اینجا قطعاً نقش سندیکا پر رنگ‌تر می‌شود.

ایمانی‌مهر: سندیکا باید همة اینها را تجمیع کند. در این جریان علاوه بر هماهنگی شرکت‌های بیمه، شرکت‌های نرم‌افزاری هم باید تعامل بیشتری با یکدیگر داشته باشند به نوبة خود از سمت فناوران اعلام می‌کنم که ما همواره آماده بودیم و هستیم و دست سایر دوستان را به گرمی می‌فشاریم برای اینکه بتوانیم در این حوزه هم‌افزایی داشته باشیم و سطح بلوغ بالاتری را در صنعت بیمه با یکدیگر تجربه کنیم.

 

* آقای بهروز نقشه راه را چطور می‌بینید؟

بهروز: قطعاً وجود یک اکوسیستم، لازمة این مسیر است که خود به دو بخش تقسیم می‌شود؛ یکی سیستم‌های متصل و یکپارچه و دیگری فرآیندهای متصل و یکپارچه. برای آنکه این اکوسیستم را شکل دهیم قطعاً به این دو بخش نیاز داریم. استراتژی، خود یک شاخصة بسیار مهم در لایة فرآیندهاست. همان‌طور که دوستان بیان کردند، وقتی قصد داریم یک سرویس 7 در 24 ارائه دهیم باید آن فرآیندها و ساختار شکل گرفته باشد تا بازیگران این عرصه بتوانند فرآیندهای‌شان را به میان بیاورند و از آنها حمایت کنند. از طرفی سیستم‌ها وجود دارند که قاعدتاً حوزة تکنولوژی و کانال‌ها در لایة سیستم‌های متصل و یکپارچه قرار می‌گیرند و قطعاً نیاز دارند که نقشه راه و این اکوسیستم وجود داشته باشد. ولی وجود سند تحول نیز خوب است؛ چون یکی از اصلی‌ترین آیتم‌های شکل‌دهندة استراتژی سازمان‌ها اسناد بالادستی هستند و قاعدتاً بیمه مرکزی به عنوان رگولاتور این حوزه می‌تواند نقش بسیار مهم و پررنگی ایفا کند، چراکه در بدنة دولت و حاکمیت قرار دارد. همان‌طور که بیان کردم یکی از شاخص‌های اصلی عرضة خدمات 7 در 24 بحث فرهنگ است که هم می‌تواند درون‌سازمانی و هم برون‌سازمانی باشد. برای اینکه بیمه‌گذار را به این سمت ترغیب کنیم که می‌تواند خدمات بیمه‌ای مختلف و متنوعی دریافت کند باید آموزش مناسبی داشته باشیم. همین‌طور بحث فرهنگ‌سازی باید در لایه‌های بالاتر اتفاق بیفتد؛ البته درست است که شرکت‌های بیمه در این حوزه تلاش می‌کنند و تبلیغات و بازاریابی انجام می‌دهند ولی عملاً بحث بیمه در سبد خانوارها به جز بیمه‌های اجباری و حوزه درمان به عنوان یک کالای لوکس و غیرضروری تلقی می‌شود. بنابراین با این موضوع کاملاً موافقم که قطعاً باید این اکوسیستم با آن پنج شاخص یعنی استراتژی، تکنولوژی، مشتریان، کانال‌های ارائة خدمات و فرهنگ شکل بگیرد و دیگر اینکه تأکید می‌کنم نگاه پیشرانی فناوری اطلاعات در این حوزه قطعاً باید در استراتژی‌ها پررنگ شود و در ذهنیت مدیران سازمان‌ها و شرکت‌های آی‌تی تسری یابد. قاعدتاً شرکت‌های ارائه‌دهندة خدمات نرم‌افزاری از این موضوع استقبال می‌کنند که در این حوزه نوآوری داشته باشند و سرویس‌های جدیدتری ارائه دهند. لازمة این کار این است که آن پنج عامل و محرکه‌ای که برای شکل‌گیری این اکوسیستم لازم است حتماً وجود داشته باشد و به حوزه فناوری نیز به دید سرمایه گذاری نگریسته شود.

 

* خانم نادری، لطفاً صحبت‌های خود را جمع‌بندی و بیان کنید که نقشه راه چقدر ضرورت و اهمیت دارد یا اصلاً اهمیتی ندارد؟

نادری: معتقدم وجود یک نقشه راه سبب فرهنگ‌سازی می‌شود و تحول درون‌سازمانی و برون‌سازمانی اتفاق می‌افتد؛ چون ارائة یک سری سرویس و خدمات به مشتریان نیازمند این است که یک سری سرویس از سازمان‌های دیگر دریافت شود به همین دلیل نیاز داریم تا ارتباط حداقل دیتایی بین درون و بیرون صنعت برقرار کنیم و این امر مستلزم این است که سیستم‌ها با یکدیگر تبادل اطلاعات کنند. صنعت بیمه برای تحلیل داده‌ها و موارد دیگر مثل کشف تقلب و تخلف و … به یک دیتای شفاف و تمیز نیاز دارد و بخشی از این دیتای شفاف از بیرون از سازمان وارد شرکت‌های بیمه می‌شود.

 

* بیان کردید که کارگروهی در سندیکا دارید و ماهی یک بار جلسه برگزار می‌شود حال آیا با بیمه مرکزی هم ارتباط و تعامل دارید به نظرم اگر این کارگروه به بیمه مرکزی هم منتقل شود بسیار مفید خواهد بود. به نظرم در ترسیم این نقشه راه تعامل ذی‌نفعان از جمله اعضای این کارگروه یعنی شرکت‌های بیمه و شرکت‌های فناور و بیمه مرکزی بسیار مهم است.

نادری: اتفاقاً در جلساتی که در سندیکا برگزار می‌شود تلاش بسیاری صورت گرفت تا با تیم آی‌تی‌ بیمه مرکزی یک هم‌افزایی شکل بگیرد؛ ولی بیمه مرکزی تحت فشار حاکمیت مجبور است اقداماتی را انجام دهد که فشار آن به سمت شرکت‌های بیمه است.

 

* بنابراین مشخص است که مثلث شرکت‌های بیمه، بیمه مرکزی و شرکت‌های فناوری به درستی شکل نگرفته است.

نادری: بله تا حدودی تلاش شده که شکل بگیرد همانطور که امروز وضعیت بهتری نسبت به سال 97 که بیمه مرکزی قصد داشت رشته ثالث را آنلاین کند داریم؛ ولی همچنان مشکلاتی باقیمانده هست که باید در برای رفع آن تلاش بیشتری صورت پذیرد.

نادری: دقیقاً سفارشات صنعت بیمه به تعویق می‌افتد به هر حال در صنعت بیمه محصولات جدید ارائه می‌شود یا حتی نظرات جدید، ممکن است با تغییر یک مدیر، تغییرات نرم‌افزاری داشته باشیم حتی در سطح فرم چاپی یک بیمه‌نامه.

 

* قبل از رسیدن به گفتمان مشترک باید گفتوگوهای مداومی بین شما شکل بگیرد. آیا گفتوگوهای مداوم بین شما اتفاق نمی‌افتد تا به گفتمان مشترکی در سطح محصول مورد نیاز مشتری برسید.

نادری: ممکن است گفتمان مشترک شکل بگیرد؛ مثلاً بیمه مرکزی با یک یا چند شرکت‌ بیمه رشته درمان را بررسی می‌کند و وب‌سرویس درمان ارائه می‌دهد و به یک سند وب‌سرویس می‌رسد؛ اما وقتی این وب‌سرویس به سمت شرکت‌های بیمه می‌آید متفاوت است با فرآیند‌های جاری آنها که در اینجا لازم است شرکت‌های بیمه بر روی نسخه اولیه وب سرویس نظرات فنی خود را اعلام نماید تا بیمه مرکزی در فرصت مناسب نسبت به اعمال این تغییرات در وب سرویس‌های ارائه‌شده اقدام کند که گاها با توجه به فورس بودن موضوع از سوی سایر سازمان‌ها و یا واحد‌های نظارتی این مهم اتفاق نمی‌افتد.

 

* به نظرم با تمام این تفاسیر در مورد نحوة تعامل بیمه مرکزی با شرکت‌ها بیمه به یک آسیبشناسی مجزا نیاز داریم.

نادری: در وهلة اول تبادل اطلاعات شرکت‌های بیمه مطرح است که در حال حاضر این تبادل اطلاعاتی با هدایت بیمه مرکزی انجام شده است همیشه مطرح می‌شود که بیمه از بانک عقب‌تر است، من به عنوان فردی که در بیمه فعالیت می‌کنم معتقدم این‌طور نیست.

 

* شاید اصلاً مقایسة این دو صحیح نیست؟

نادری: دقیقاً نمی‌شود این دو را با یکدیگر مقایسه کرد. فیلدهای اطلاعاتی بیمه کاملاً متفاوت است و محصولاتش نیز به همین شکل و جزئیات فرآیندهای صنعت بیمه با فرآیندهای حوزه بانکداری قابل قیاس نخواهد بود.

 

* آقای توان لطفاً صحبتهای خود را جمعبندی کنید.

توان: قطعاً برای اینکه تشخیص دهیم چه فرآیندهایی برای ارائة خدمات 7 در 24 مورد نیاز است می‌بایست این زنجیره تأمین به طور کامل شناخته شود. نکتة دیگری که بسیار اهمیت دارد این است که اگر سند توسعه یا نقشة راهی تدوین می‌شود به هیچ وجه نباید با استراتژی‌های اساسی‌ای که در صنعت بیمه تشکیل شده بی‌ارتباط باشد.

نکتة حائز اهمیت در تدوین سند استراتژی استفاده از کارشناسان و اساتید صنعت بیمه است. خوب است که بنچ مارک و الگوهای مختلف را بررسی کنیم؛ ولی نکته این است که هیچ کس نمی‌تواند از بیرون از صنعت برای صنعت بیمه نسخه‌ای تجویز کند.

ذکر این نکته نیز ضروری است که وقتی تحلیل فرصت‌ها و تهدید‌ها را انجام می‌دهیم باید به دقت آنها را آسیب‌شناسی کرده که معضلات ما در هر کدام از بخش‌ها چیست؟ همدلی حتی در بین شرکت‌های بیمه اندک بوده و معضلات مختلفی نیز با بیمه مرکزی و سندیکا وجود دارد .قطعاً تدوین سند نقشه راه بسیار کاربردی بوده و رفع مشکلات و تناقض‌های موجود در بدنه صنعت را تسهیل می‌کند.؛ ولی باید توجه داشت که دیدگاه از درون به بیرون بوده و در واقع خبرگان صنعت و افرادی که خاک این صنعت را خورده‌اند دور هم جمع شده و نقشه راه را تدوین کنند؛ از طرفی معتقدم نظر مدیران و معاونت‌های فنی شرکت‌های بیمه باید در این سند دخیل باشد چرا که بدون نظر آنها نمی‌توان سندی جامع که تمام جنبه‌های ممکن را در نظر گرفته باشد تدوین کرد.

برای تدوین سند نقشة راه جامع نیاز است که مباحث آسیب‌شناسی و تهدید‌ها و فرصت‌ها به صورت دقیق و با استفاده از یک جامعه آماری گسترده در صنعت استفاده شود و اگر این اتفاق بیفتد نتایج گرانبهایی برای صنعت بیمه خواهد داشت. مدت زمان زیادی است که دربارة این موضوع صحبت می‌شود؛ بدون شک اگر این جامعیت دیدگاه در جوانب موضوعات مورد بررسی اتفاق بیفتد حتماً راهگشا خواهد بود.

 

لینک کوتاهلینک کپی شد!
اخبار مرتبط
ارسال نظر

4  +  3  =