چالش فرآیند/ محمود فراهانی

وقتی فروش تنها دغدغه یک شرکت بیمه باشد اتفاق عجیبی نیست اگر شاهد باشیم که آن شرکت زیر سلطه شبکه فروش خود قرار گیرد. در چنین شرایطی لاجرم تعیین کنندگان استراتژی شرکت به جای آنکه مغز سیستم یعنی هیئت مدیره باشند بازوی فروش یعنی شبکه فروش خواهند بود./وقتی ستاد تحت سلطه شبکه فروش باشد طبیعتا چهار عمل بازاریابی، بازارسازی، تبلیغات هدفمند و حفظ مشتری عملا معنی خود را از دست می دهند.

وقتی فروش تنها دغدغه یک شرکت بیمه باشد اتفاق عجیبی نیست اگر شاهد باشیم که آن شرکت زیر سلطه شبکه فروش خود قرار گیرد. در چنین شرایطی لاجرم تعیین کنندگان استراتژی شرکت به جای آنکه مغز سیستم یعنی هیئت مدیره باشند بازوی فروش یعنی شبکه فروش خواهند بود.

وقتی فرآیند تدوین و تعیین استراتژی یک پیکره بیمه ای از راس به ذیل منتقل میشود طبیعتا مشکلاتی رخ خواهد داد که در ادامه به اختصار به برخی از آنها اشاره خواهد شد:

الف: بزرگ ترین زیان کننده

شاید در ظاهر اینگونه به نظر آید که در چنین شرایطی شبکه فروش بیشترین سود را خواهد برد و خوشبختی از آنان خواهد بود در حالی که اصلا اینگونه نیست؛ به این دلیل واضح که وقتی یک جمع متکثر متناسب با شرایط جغرافیایی و اقتصادی منطقه خود اقدام به فروش بیمه نامه می کنند طبعا شاهد انواع و اقسام راهبردهای غالبا تدوین نشده و ذهنی خواهیم بود که در نهایت معدل فروش شرکت در اندازه مطلوب نخواهد بود. بر همین اساس است که می بینیم متوسط درآمد هر نماینده فروش به صورت ماهانه رقمی حدود 6میلیون تومان است در حالی که این سرانه ضرورتا باید در مرز50 میلیون تومان گردش کند و این به معنای آن است که فروش بیمه باید 8برابر میزان فعلی و به رقمی حدود800 هزار میلیارد تومان برسد.

ب: هیئت بی اثر

از سوی دیگر چنین روندی باعث خواهد شد تا هیئت مدیره عملا از گردونه تاثیرگذاری خارج شده و بیشتر به یک نظاره گر تبدیل شود. گروهی که قرار است مسئول فکر کردن، ایده پردازی و خلق راهبردهای نوگرایانه باشد، عملا به گروهی تشریفاتی بدل می شود که وظیفه (و نه مسئولیت) امضای صورت جلسه ها و حضور صوری در مجامع را خواهد داشت. عملا در چنین شرایطی نباید انتظار پاسخگویی از این افراد داشته باشیم. در واقع اعضای هیئت مدیره در وظایفی غیر از آنچه ماموریت ذاتی آنها در شرکت بیمه است به کار گرفته می شوند. وقتی هیئت مدیره از ماهیت اصلی فاصله می گیرد شبکه فروش برای حل مشکلات خود به جای اینکه به مدیران شرکت رجوع کند در نهادهایی چون بیمه مرکزی و سندیکا به جستجوی راه حل می گردد؛ غافل از اینکه بیمه مرکزی تنظیم کننده روابط است نه مسئول مدیریت شبکه فروش. همچنین سندیکا چیزی جدای از شرکتهای بیمه نیست و اگر شرکتهای بیمه قادر به حل مشکلات یا پاسخگویی به شبکه فروش نباشند طبیعتا سندیکا نیز قادر نخواهد بود.

ج: ستاد وظیفه محور

وقتی شبکه فروش به عنوان یک متغیر مستقل در شرکت فعالیت می کند طبعا ستاد و شعبه متغیرهای تابع خواهند بود. در چنین شرایطی انتظار ستاد کنش گرا را نداریم. ستادی که منتظر آن است که ببیند شبکه فروش در پایان ماه یا فصل یا سال چقدر می فروشد تا بر اساس آن بتواند وظایفی که برای آن تکلیف شده مثلا از سوی نهاد ناظر را انجام دهد. چنین ستادی طبعا مدام گله مند شرایط است اغلب غر می زند اما به دلیل تابع بودن در پیکره شرکت قادر نیست مشکل را تبدیل به مسئله کرده و در نهایت راه حل مسئله را دریابد.

انتظارات غیرمنطقی سهامداران

در چنین شرایطی سهامدارن نیز می آموزند که انتظارات خود را به گونه ای دیگر دنبال کنند؛ به گونه ای که بعضا سود در صورت های مالی از اولویت خارج شده و مسائل دیگری در دستور کار قرار می گیرد. ارتباط سلسله وار بین سهامداران تا شبکه فروش به ارتباطی مستقیم تبدیل می شود. این ارتباط مستقیم بعضا مدل شرکت داری را به استفاده ابزاری از شرکت تغییر ماهیت می دهد.

محور شدن چهار عمل اصلی بازاریابی

وقتی ستاد تحت سلطه شبکه فروش باشد طبیعتا چهار عمل بازاریابی، بازارسازی، تبلیغات هدفمند و حفظ مشتری عملا معنی خود را از دست می دهند به این علت علاوه بر اینکه اموری بی نتیجه است چون هر یک از نمایندگان به تناسب وضعیت خود بازیابی و تبلیغ خاص خود را انجام می دهند عملا فضایی برای این چهارعمل نیست و اگر اقداماتی هم شود بیشتر به گسست منجر می شود تا اینکه موجب توسعه شود.

مانع توسعه فناوری

یکی دیگر از چالش های ناشی از تسلط شبکه فروش بر ستاد، کندی توسعه فناوری است. شرکتها عملا از یک سو نیازی به توسعه نمی بینند و از سوی دیگر اگر بخواهند توسعه ای در حوزه فناوری اطلاعات انجام دهند باید نظم موجود مورد نظر شبکه فروش به هم نخورد. لذا عملا فناوری اطلاعات تا جایی توسعه پیدا میکند که امور شبکه فروش را تسهیل بخشد بعد از آن این شبکه طبیعتا با مخالفت هایی روبر و خواهد شد.

راه حل چیست؟

اولین سوالی که شرکت های بیمه باید از خود بپرسند این است: فروش دقیقا از کجا آغاز میشود؟ پاسخ خیلی ساده است: از زمان وقوع سانحه. تفاوت است میان یک تجربه خوب بیمه ای پس از حادثه و یک تجربه ناخوشایند بیمه بعد از بروز حادثه.

شرکت های بیمه باید راهی پیدا کنند که جامعه به بیمه به عنوان یک تکیه گاه ایمن و امین نگاه کند. با وجود ابزارهای الکترونیک و دیجیتال خیلی سخت نیست که سانحه و سانحه دیده سریع رصد شود و نیازهایش پاسخ داده شود. پرداختن به تکرار مکررات ضرورت ندارد فرآیند بیمه گری باید تا انتهای حلقه خدمت یعنی پرداخت خسارت به صورت دقیق و همراه با رضایت مشتری حاصل شود. تنها در این صورت است که جامعه ایمان پیدا خواهد کرد که نهاد بیمه همان نهادی قابل اعتماد است که میتواند ریسک هایش را پوشش دهد. تحقق این اعتماد البته ساده نیست اما تنها راه سربلندی و کسب جایگاهی درخور برای صنعت بیمه است. چالش فرآیند بدین معنی است که برخی شرکت های بیمه، تنها بخش فروش از فرآیند بیمه گری را مورد توجه قرار می دهند و بخش های دیگر تا رسیدن به نقطه رضایت مشتری که اساسا در بخش پرداخت خسارت مطرح میشود را مورد توجه قرار نمی دهند.

لینک کوتاهلینک کپی شد!
اخبار مرتبط
ارسال نظر

  −  4  =  3