تیم سازها / چرا صنعت بیمه در جذب و نگهداشت نیروی فناوری ضعف دارد؟

نیروی انسانی روی میز فعالان و نخبگان عرصه های فناوری؛

میرزازاده:من نقش نهاد ناظر در این بخش را بسیار پر رنگ می‌دانم. تجربة چند ساله نشان می‌دهد که هر چند ما از گفت‌وگو و فرهنگ‌سازی و مفاهمه صحبت کنیم؛ اما تا زمانی که نهاد ناظر فهم بهتر و عمیق‌تری از تکنولوژی و مسائل مربوط به آن پیدا نکند این چرخ روان نمی‌چرخد./ بختیاری:کته‌ای که امروز مطرح می‌شود این است که دیگر عصر فرماندهی نیست؛ بلکه وارد عصر هم‌افزایی سینرژی شده‌ایم یک تیم باید با یکدیگر همراه باشند. نکتة دیگر اینکه مدل پرداخت به نیروها باید مبتنی بر مهارت باشد. به نظرم تعداد بالای عناوین اتفاقاً سازمان را زمین‌‌گیر می‌کند./خاکور:موانع جذب و نگهداشت فقط از طریق تغییر نگاه مدیران ارشد درصنعت بیمه امکان‌پذیر خواهد بود در غیر این صورت روز به روز رقبا در این حوزه‌ها از صنعت بیمه فاصله خواهند گرفت./عابدینی:شاخص‌های جذب نیروی انسانی باید تغییر کنند. توان استفاده از فناوری و مهارت‌های این حوزه یا ذهنیت آن فرد نسبت به فناوری باید مدنظر قرار گیرد و برای نیروهایی که از قبل حضور داشتند تلاش کنیم که ذهنیت آنها اصلاح و نگرش‌های‌شان تغییر کند./زادمهر:یکی از بزرگ‌ترین مشکلات این است که منابع انسانی مهارت‌های لازم را ندارند. بسیاری از آنها دوره‌هایی در سطح دکتری برای آی‌تی می‌گذرانند؛ اما بسیاری از موارد را نمی‌دانند و حتی ابزارهای لازم برای پیاده‌سازی آنها را ندارند.

به گزارش ریسک نیوز به نقل از بیمه داری نوین  جذب و نگهداشت سرمایه های انسانی در حوزه فناوری از دو منظر قابل بررسی است.   وقتی   بحث تحول دیجیتال به یک ضرورت در شرکت بیمه تبدیل شده باشد، طبیعتا تحول در مدل های کسب و کار موضوع بحث قرار میگیرد و در عین حال وقتی در موقعیت گذار  از بیمه گری الکترونیک به بیمه گری دیجیتال هستیم  بخش اعظم این مسئله به انعکاس  در رفتار و ساختار نیروی انسانی برمی گردد. لذا داشتن دانش و بینش و مهارت دیجیتال  به یکی از ارکان  جذب و نگهداشت نیروی انسانی در شرکت های بیمه بدل خواهد  شد. از منظر دیگر وقتی  پیشرانه هایی از جنس سرمایه های انسانی متخصص و با مهارت ماموریت گذار به تحول دیجیتال را بر عهده می گیرند در چنین صورتی جذب و نگهداشت چنین افرادی نیازمند تدابیر خاص و استفاده از تجربیات جهانی است.  میزگرد پیش رو در حقیقت تلاش می کند به چالش های این مسیر نگاهی گذرا بیندازد.

مجید بختیاری،صاحبنظر حوزه بیمه؛ مجید خاکور، مدیرعامل شرکت فناوران اطلاعات خبره؛ میثم میرزازاده، معاون برنامه ریزی و تحول کسب و کار شرکت بیمه دی؛ حامد عابدینی، معاون نوآوری و برنامه ریزی شرکت بیمه البرز و حسن زادمهر، مدیرعامل شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی اعضای میزگرد «جذب و نگهداشت سرمایه های انسانی در حوزه فناوری اطلاعات؛ چالش ها و راهکارها» را تشکیل داده اند.

قسمت اول این میزگرد را خواندیم

ثسمت دوم و پایانی از پی می اید:

* هر شرکت بیمه دربارة بیمه الکترونیکی و بحث بیمه دیجیتال یک نقشة راه مختص به خود را دارد این موضوع به یک پیشران نیاز دارد تا جلوتر بروند و دیگران را با خود همراه کنند؛ در یک اکوسیستم نیاز به پیشرانانی داریم که پیش‌تر حرکت کنند و به همگامی برسند. امروز چالشهایی در سطح نیروی انسانی وجود دارد؛ مثلاً بیمه مرکزی باید فهم حوزة فناوریاش بالا باشد تا روابط را مبتنی بر فناوری و تحول دیجیتال تنظیم کند و در شرکت‌های بیمه بین اجزای درونی و بیرونی روابط درست را ایجاد کند. این پیشران‌ها اهمیت بسیاری دارند. لطفاً به چالش‌ها از این منظر بپردازید.

بختیاری: اغلب یک ساختار دارند و از یک راهکار فناوری اطلاعات استفاده می‌کنند. امروز دربارة یک عامل مؤثر به نام نیروی انسانی صحبت می‌کنیم. مفروض دیگر اینکه شرکت‌ها همه شبیه به هم هستند و همه از یک زیرساخت نرم‌افزاری استفاده می‌کنند در واقعیت نیز به همین شکل است و در تمام شرکت‌های بیمه یک الی دو تغییر در تشکیلات وجود دارد.

نیروی انسانی باید رویکرد فناورانه داشته باشند کیفیت نیروی انسانی بسیار مؤثر است؛ منتهی تا چه میزان؟ آیا در لایه تخصص یا در لایه مهارت؟ اگر بحث‌ها را تخصصی کنیم بسیار بهتر است.

 

زادمهر: مدیران ارشد آی‌تی در بانک آی‌تی و مهارت‌های آن را مهارت‌های مهندسی می‌دانند. در بیمه مهارت‌های معماری داریم. یک مدیر ارشد بانک یا یک مدیر ارشد بیمه لازم نیست، بداند دیتابیس یعنی چه؟ یک سری لایه‌های کارشناسی در بانک و بیمه وجود دارند که باید آی‌تی را از منظر آی‌تی و چارچوب‌هایش در نظر بگیرند تا بیزینس‌شان را تغییر دهند. یک سری مهندس نیاز دارند که اتفاقاً می‌توانند این بخش را برون‌سپاری کنند یا در نهاد خود یک نهاد کمک بیزینس تشکیل دهند.

یکی از بزرگ‌ترین مشکلات این است که منابع انسانی مهارت‌های لازم را ندارند. بسیاری از آنها دوره‌هایی در سطح دکتری برای آی‌تی می‌گذرانند؛ اما بسیاری از موارد را نمی‌دانند و حتی ابزارهای لازم برای پیاده‌سازی آنها را ندارند. منابع انسانی باید سازمان را حرکت دهند؛ اما نمی‌توانند. سیستم‌های آموزشی موجود در بیمه‌ها و بانک‌ها بسیار قدیمی هستند. یکی از چالش‌هایی که همیشه با بانک‌ها داریم این است که آنچه در مؤسسات‌شان آموزش می‌دهند اصلاً به درد نمی‌خورد کارمندها باید سر کلاس بانکداری 1 و 2 یا حسابداری 1 و 2 بنشینند جالب اینکه بسیاری از اینها را در دانشگاه هم پاس کرده‌اند و برای بار دوم و سوم باید بخوانند.

* بنابراین هم در سطح سیستم آموزشی و هم مواد درسی باید تحول صورت بگیرد.

زادمهر: بله درست است. مسئلة دیگری که در بحث نیروی انسانی مطرح است اینکه ما در کشوری زندگی می‌کنیم که با دنیا هیچ ارتباطی نداریم؛ اما وقتی از ایران خارج و وارد یک شرکت بیمه شوید مثل این است که وارد شرکتی با 72 ملیت شده‌اید؛ هندی، اروپایی، چینی، آمریکایی در آن شرکت همکاری دارند. ما معمولاً با صنایع دیگر همکاری نمی‌کنیم. وقتی وارد بانک می‌شوید، می‌گویند؛ باید خاک شعبه خورده باشید یا وقتی وارد شرکت بیمه می‌شوید، می‌گویند؛ حتماً باید دفتر بیمه کار کرده باشید.

مجموعة نیروی انسانی تأثیرگذار هستند. چند سالی است که توصیه‌مان به بانک‌ها این است که تا می‌توانید از سرمایه‌تان استفاده کنید و اتفاقاً تجربة خوبی هم داشتند. نیروهای انسانی‌ای که از کف شعبه بالا می‌آیند شعبه‌دار می‌شوند و بانک‌دار نمی‌شوند و تمام سعی و تلاش‌شان بر این است که کارهای شعبه را انجام دهند. بانکداری بسیار متفاوت از شعبه‌داری است؛ شعبه‌داری یکی از زیرمجموعه‌های بانکداری است. اینترنت‌بانک نیز شعبه‌داری است. امروز بانکداری به میزان 80 درصد به سمت سرمایه‌گذاری حرکت کرده است. بزرگ‌ترین مشکل ما این است که سرمایه‌گذاری نمی‌کنیم. بزرگ‌ترین کار بانک‌ها سرمایه‌گذاری است دادن و گرفتن پول تعریف سنتی از بانکداری در قرن نوزدهم است. همان‌طور که می‌دانید سرمایه‌گذاری در ایران بسیار کم شده است و بسیاری از صنایع ایران در حال نابودی هستند به ویژه بیمه و بانک. در تمام دنیا یکی از مهم‌ترین نقش‌های بیمه‌ها و بانک‌ها کمک به سرمایه‌گذاری خارجی است؛ ولی معمولاً این کار را انجام نمی‌دهیم و افراد متخصص در این حوزه را هم نداریم.

 

عابدینی: از نظر من نیز همان‌طور که آقای بختیاری بیان کردند ذهنیت‌ها نقش پر رنگ‌تری دارند و در کنار آن مسائل دیگری نیز مطرح است مثل اینکه مهارت و دانش کافی وجود ندارد.

 

* این ذهنیت از کجا نشأت می‌گیرد؟

بختیاری: عدم اعتقاد به تحول.

 

عابدینی: معمولاً اتفاقات در صنعت بیمه از لایه‌های بالای هرم سازمان به پایین رخ می‌دهند که متأسفانه در این لایه‌ها تحولی اتفاق نمی‌افتد. امروز هسته‌های اصلی تشکیل‌دهندة شرکت‌های بیمه تقریباً یک شکل هستند و تغییراتی را در آن مشاهده نمی‌کنیم، منظور از تغییرات، ایجاد تغییر در افراد و تفکرات حاکم است، غالباً افراد به ویژه در لایه‌های بالای هرم ساختاری از شرکتی به شرکت دیگر منتقل می‌شوند و همان تفکرات قبل را بدون تغییر با خود منتقل می­کنند؛ بنابراین تحولی که باید در آن حوزه رخ دهد و متعاقب آن ذهنیت‌ها شکسته شود و تغییرات ایجاد شود هیچ وقت اتفاق نمی‌افتد؛ اگر هم این اتفاق (تغییر افراد و دمیدن ذهنیت جدید) بیفتد تقریباً ایشان در اقلیت قرار دارند و توان عملیاتی کردن ایده­های خود را ندارند؛ مثلاً اگر در حوزة فناوری اطلاعات شرکتی، با هر مقدار دانش فنی کاری انجام شود که متعاقب آن باید اتفاقاتی اعم از تغییر ساختار و فرآیندها ایجاد شود؛ آنقدر لایه‌های مقاوم در مقابل آن قرار می‌گیرند که عملاً آن اتفاق را غیر ممکن می‌کنند. یک مثال ساده و پیش‌پا افتاده که می‌توان در این رابطه به آن اشاره کرد این است که به‌رغم توسعة سامانه­های اتوماسیون اداری همچنان از کاغذ در مکاتبات و از صدور و امضای حوالة کاغذی صحبت می‌شود.

اینکه بیان می‌کنیم ذهنیت تغییر پیدا نمی‌کند در نتیجه تحول ایجاد نمی‌شود همین مسئله است؛ اگر قرار است در حوزة منابع انسانی اتفاقی رخ دهد اول ذهنیت حوزه منابه انسانی و نگاه مدیران ارشد سازمان به این سرمایه اصلی باید در همه موارد از جمله آیتم­های جذب، استخدام، به کارگیری و جبران خدمات تغییر پیدا کند؛ حتی به نظرم لازم است این تغییر نگرش در قوانینی که در انتخاب مدیران ارشد توسط نهاد ناظر وضع شده نیز ایجاد شود. واقعاً آیا امروزه نگاه، نگرش و رفتار مدیران در حوزة فناوری مورد ارزیابی واقع می­شود؟

* آقای میرزازاده شما چه چالشهایی را مشاهده می‌کنید. آقای زادمهر بیان کردند که بسیاری از صنایع از جمله صنعت بیمه دچار سرگشتگی در مورد عدم توازن شده است.

میرزازاده: عدم توازن ذات تغییر در اکوسیستم‌ها و امری طبیعی است. آنچه کشورهای دیگر در مورد عدم توازن به آن رسیده‌اند، گفت‌وگو است. نهادها در شرایط عدم توازن، با یکدیگر گفت‌وگو و پروتکل‌هایی تعریف می‌کنند، استانداردهایی می‌چینند و در مورد مسائل و موضوعات اساسی به فهم مشترکی می‌رسند. این موضوع در صنعت بیمه به چالش بزرگی تبدیل شده است. شاید تا زمانی که تکنولوژی بین بازیگران تضاد منافع ایجاد نکند مسئله‌ای نیست و همه خوب و خوشحال هستند؛ مثلاً تا وقتی از فرهنگ دیجیتال صحبت می‌کنیم نهادها با یکدیگر مشکلی ندارند؛ ولی روزی که جریان فروش تغییر می‌کند مشکلات آغاز می‌شوند؛ حتی کسی که مخالفت می‌کند ممکن است خود یا فرزندانش در فرهنگ دیجیتال زندگی کنند و این‌طور نیست که بگویند من به فرهنگ دیجیتال اعتقاد ندارم و آن را نمی‌پذیرم؛ اما این تضاد منافع مانع از پذیرش آن می شود. امروز صحبت از عادت‌هایی است که بقای ما در نگهداشتن آن است به رغم اینکه اصلاً به آن اعتقاد نداشته باشیم و حاضر نباشیم این سنت‌ها را به فرزندان‌مان منتقل کنیم؛ ولی برای نگهداشت وضع موجود مجبور به مقابله هستیم.

من نقش نهاد ناظر در این بخش را بسیار پر رنگ می‌دانم. تجربة چند ساله نشان می‌دهد که هر چند ما از گفت‌وگو و فرهنگ‌سازی و مفاهمه صحبت کنیم؛ اما تا زمانی که نهاد ناظر فهم بهتر و عمیق‌تری از تکنولوژی و مسائل مربوط به آن پیدا نکند این چرخ روان نمی‌چرخد.

نکتة دیگری که دوستان به آن اشاره کردند و بر آن تأکید داشتند بحث فرهنگ دیجیتال است. فرهنگ در هر سازمان اهمیت بسیاری دارد. هر استراتژی را  که یک سازمان در پیش می‌گیرد، فرهنگ سازمانی می‌تواند با اجرای آن مقابله کند یا آن را در عمل تغییر دهد؛ اگر فرهنگ یک سازمان، فرهنگ دیجیتال باشد به صورت خودکار می‌تواند سازمان را هم دیجیتال کند؛ اما از طرف دیگر این موضوع همه چیز نیست و ابعاد دیگری هم در این قضیه اثرگذار هستند.

اجازه دهید به مشکلات به صورت عینی‌تر بپردازم؛ اگر قبول کنیم که ایجاد ارزش در سازمان‌های جدید برعهدة نخبه‌ها و استعدادهاست؛ نگهداشت و پرورش استعداد‌ها خود مسئله و چالش بزرگ سازمان‌های پیشرو است و سؤالات متعددی در این مورد مطرح می‌شود؛ از جمله اینکه چه اقداماتی انجام دهیم تا افراد دارای استعداد را در سازمان خود بشناسیم و از طرفی افراد با استعداد را جذب کنیم؟ در این بحث اصلاً به شرکت‌هایی که به لحاظ مأموریت و ساختار دولتی و مدیران و حاکمیت و … اعتقادی به استعدادپروری ندارند کاری ندارم؛ بلکه منظورم نیروی انسانی متخصص و با استعداد است که مطلقاً استعداد آنها فناوری آی‌تی نیست؛ بلکه کسانی که ممکن است حتی یک توان هنری خوب داشته باشند یا فهم عمیق از تکنولوژی داشته یا صنعت بیمه را خوب و عمیق می‌فهمند؛ یعنی چند جانبه هستند. اینها می‌توانند تسهیل‌گری و نوآوری کنند و اتفاقات بسیاری را رقم بزنند؛ ولی ما جایی در صنعت بیمه برای پرورش این افراد یا نظامی برای شناسایی و به کارگیری اینان نداریم؛ مگر یک سری شرکت‌هایی که ثبات نسبی دارند و در این زمینه‌ها سرمایه‌گذاری کرده‌اند.

* آیا کارخانه نوآوری پلنت که بیمه سامان آن را اجرا کرده در این مسیر اثرگذار است؟

میرزازاده: به نظرم برای صنعت بیمه اتفاق مبارکی است. عملکرد، بحث دیگری است؛ اما به هر حال نهاد جدیدی ایجاد شده است که می‌تواند در این زمینه کمک کند. شاید طول می‌کشد تا چنین نهادی مسیر و جایگاه خود را پیدا کند؛ ولی چنین نهادهایی می‌توانند در این زمینه اثرگذار باشند.

 

* اساساً برای داشتن نیروی متخصص با چه چالش‌هایی مواجهیم؟

میرزازاده: برای داشتن نیروی متخصص با چند موضوع مهم مواجهیم؛ موضوع اول حقوق و دستمزد است که همه با آن درگیر هستیم. نیروی انسانی تابع عرضه و تقاضاست. چه بخواهیم و چه نخواهیم تقاضا برای استعدادها به شدت بالا رفته است؛ چون ما به بازار‌های جهانی متصل شده‌ایم. یک روزی نیروی متخصص صنعت بیمه فقط متختص در صنعت بیمه بود و صرفاً می‌توانست در این صنعت فعالیت کند؛ اما امروز همان نیروها می‌توانند با صنایع دیگر یا حتی در کشورهای دیگر همکاری داشته باشند؛ بنابراین حوزة تقاضا به شدت گسترده شده است. عرضه نیز تغییر نکرده است. بنابراین اتوماتیک‌وار هزینه‌ها افزایش می‌یابد و ما مجبوریم حقوق و دستمزد آنها را بپردازیم. اینکه این واقعیت با ساختار و چارچوب شرکت‌ها همخوانی ندارد مسئلة مفصلی است که بحث زیادی می‌طلبد؛ اما بعد مهم‌تر آنکه در فضای تعامل با نخبه‌ها می‌بینید این است که کسانی که استعداد و نخبه هستند بعد انگیزشیِ کار خیلی برای‌شان مهم‌تر می‌شود تا بعد جبران خدمات. اینها کسانی هستند که علاقه دارند در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت داشته باشند. این افراد علاقه‌ای به کارهای تکراری ندارند؛ بلکه شیفته خلاقیت و نوآوری هستند. فضای کار برای چنین افرادی اهمیت بسیاری دارد. این افراد بعضاً سبک زندگی متفاوتی با سایرین دارند و توقع دارند این سبک زندگی محترم شمرده شود. واقعیت این است که ساختارهای سازمانی عمودی نمی‌توانند نخبه‌پرور باشند یا شرکت‌هایی که تغییرات مدیریتی زیاد داشته و بی‌ثبات هستند در جذب و نگهداشت نخبگان  همة این موارد ابعاد انگیزشی برای یک فرد نخبه و یک فرد با استعداد است که بخواهد در یک سازمان بماند. کنار این مباحث، حقوق و دستمزد و جبران خدمات قرار دارند. شرکت‌های بیمه در مورد مجموع این موارد دچار مشکل هستند.

 

خاکور: دوستان در مورد چالش‌های نیروی انسانی به نکات خوبی اشاره کردند؛ معتقدم نقش مدیران ارشدی که سازمان را هدایت می‌کنند در این قضیه بسیار پر رنگ است. تعداد قابل توجهی از مدیران ارشد به شدت درگیر مباحث روزمره شرکت‌داری هستند و دغدغة اصلی‌شان بهره‌مندی از فناوری و خلق افق‌های جدید برای دیجیتالی شدن نیست. تلاش آنها در راستای رفع معضلات روزمره از طریق فروش محصولات سنتی به شیوه سنتی از جمله بیمه شخص ثالث و درمان است؛ چون دورة مدیریت‌ها در شرکت‌های بیمه عموماً کوتاه است. در حالی که برای نیل به تحول دیجیتال باید به گونه‌ای عمل کرد و به گونه‌ای باید زیرساخت‌ها را بنیان نهاد که این خواستن و این مفهوم به بخشی از DNA سازمان تبدیل شود و این امر به تلاش و ممارست و جسارت زیاد نیاز دارد. دغدغة اصلی در این شرکت‌ها عمدتاً این است که فعالیت‌های روزمره‌ به درستی کار کند و متأسفانه اثری از تمایل به نوآوری یافت نمی‌شود.

برخی از مدیران ارشد نیز در عین اینکه به تحول دیجیتال باور دارند؛ ولی جسارت لازم برای ورود به این حوزه را ندارند؛ چرا که مقاومت‌های سازمانی و مسائل دیگر موضوعات و موانع بسیار مهمی هستند؛ گاهی تغییر و تحول در مدل کسب و کاری ضمن ایجاد منافع برای سازمان، تضاد منافعی را هم ایجاد می‌کند که باید به درستی مدیریت شود.

به این ترتیب معتقدم برای تحول دیجیتال ذهنیت، باور، اراده و شجاعت باید در کنار یکدیگر قرار بگیرند؛ وقتی این باور شکل بگیرد آرام‌آرام می‌توانند مباحث ساختار سازمانی خود را حل کنند و به سرمایه‌گذاری‌های مناسب فکر کنند و با سهامدار خود گفت‌وگو کنند و به توافق برسند که با این مقدار سرمایه‌گذاری در صنعت آی‌تی نمی‌توان کار را به جایی رساند. باید این باور و شجاعت وجود داشته باشد که بتوانند به این سمت حرکت کنند.

 

* آقای بختیاری لطفاً صحبت‌های خود را جمع‌بندی کنید و به راهکارها و پیشنهادات اشاره کنید.

بختیاری: سازمان از نظر اخلاقی نمی‌تواند نیروی انسانی موجود خود را تعدیل کند؛ بلکه باید مدلی داشته باشد و طبق آن مهارت نیروی انسانی خود را متناسب با نیاز سازمان در مواجهه با بازار افزایش بدهد و لایه‌های بالایی سازمان علاوه بر تدوین استراتژی برای موارد مختلف باید راهبردهای ادارة نیروی انسانی که اخیراً به آن شرکای تجاری هم می‌گویند، پیاده سازی کند؛ بنابراین سازمان‌ها باید راهبرد داشته باشند و راهبردشان مبتنی بر یک نگاه تحولی و درک واقعیت‌های بازار و مشتریان باشد. نیروی انسانی یا موجود است یا قصد دارد نیروی جدیدی جذب کند. برای نیروی موجود باید برنامه‌های زیادی مبتنی بر راهبرد و در جهت توانمندسازی‌اش به کار گیرد؛ مثلاً اگر یک نیرویی با مدیریت کشاورزی در یک شرکت بیمه استخدام شده است نباید تعدیل شود؛ بلکه باید مهارت‌های لازم به او آموزش داده شود و این مسئله برای کشف استعداد و پرورش استعداد و مهارت‌افزایی مطرح می‌شود.

مسئلة دوم اینکه برای جذب نیرو باید شاخص‌ها درست تدوین شوند و سراغ روش‌های معمول نروند مثل اینکه فلان مدرک یا سابقه را داشته باشد؛ بلکه این موضوع مدنظر باشد که این فرد چقدر فهم دیجیتال دارد برای اینکه با آنچه خیلی تکرار کردیم مواجهه پیدا کند؛ اگر این دو نکته درست انجام شوند مدل‌های نگهداشت نیروی انسانی و مدل‌های جبرانی منظور پرداخت حقوق و دستمزد و … و مدل‌های انگیزشی مثل احترام و رفتار درست با نیروی انسانی و متناسب‌سازی ساختار درست انجام می‌شوند.

نکته‌ای که امروز مطرح می‌شود این است که دیگر عصر فرماندهی نیست؛ بلکه وارد عصر هم‌افزایی سینرژی شده‌ایم یک تیم باید با یکدیگر همراه باشند. نکتة دیگر اینکه مدل پرداخت به نیروها باید مبتنی بر مهارت باشد. به نظرم تعداد بالای عناوین اتفاقاً سازمان را زمین‌‌گیر می‌کند.

نکته‌ای که آقای میرزازاده بیان کردند در مورد نخبه‌ها نیز مهم است، نخبه‌ها در هسته‌های مرکزی شرکت‌های بیمه و تدوین استراتژی‌ها و راهبردها اهمیت بسیاری دارند والا کسانی که در بخش عملیاتی حضور دارند نیاز نیست نخبه باشند. من شخصاً برای جذب نیروی انسانی 70 درصد را به اهلیت و شخصیت فرد و 30 درصد را به تخصص اختصاص می‌دهم؛ مثلاً اگر نیرویی که جذب می‌کنیم دروغ‌گو باشد هر قدر هم تخصص داشته باشد به درد نمی‌خورد؛ چون من نمی‌توانم به او یاد بدهم که دروغ نگوید؛ ولی می‌توانم به او اکسل و پاورپوینت یاد بدهم.

علاوه بر این باید بگویم، من با کلمة آموزش مشکل دارم اصلاً نیازی نیست کسی حسابداری 1 و 2 را بداند چون همه چیز در نرم‌افزارها و سولوشن‌ها کارسازی شده است به جای اینکه آموزش راه بیندازیم توانمند شدن را به آموزش دهیم امروز نمی‌توان برای افراد چارچوب تعیین کرد.

 

* در قالب یک مدل، صحبت‌های خود را جمعبندی کنید.

زادمهر: مدل‌های ما برای استخدام و آموزش نیروی انسانی‌مان نباید مبتنی بر آزمون ورودی برای شرکت‌ها باشد حداقل 70 نوع تست وجود دارد؛ چون اهلیت و موضع رفتاری افراد برای ما اهمیت دارد و می‌توان آموزش‌های مهارتی را در اختیار نیروی انسانی قرار داد. بسیاری از سازمان‌ها هیچ کدام از این موارد از جمله اینکه آن آدم چه روحیه‌ای و توانایی دارد در کارگروهی چه شخصیتی دارد آیا می‌تواند برنامه‌ریز خوبی باشد؟ آیا ابزار ارتباطات در اختیار دارد؟

سازمان‌ها پر از کسانی هستند که در ادارات استخدام شده‌اند اما علاقه‌ای به شغل خود ندارند؛ بنابراین در بخش ورودی باید دقت کنیم و بدانیم چه کسانی را برای چه کاری استخدام کنیم.

ما چند سالی از دنیا عقب هستیم و فعلاً تا اطلاع ثانوی باید یک سری تکنولوژی‌ها و چارچوب‌ها را پیاده‌سازی کنیم. باید جوانانی را جذب کنیم که خوب تصمیم‌سازی کنند. مدیرانی را در سازمان‌ها قرار دهیم که خوب تصمیم می‌گیرند؛ برای رشد یک سازمان باید از جوانان تصمیم‌ساز و مدیران تصمیم‌گیر استفاده کنیم. با صنایع دیگر و مدیران صنایع دیگر و کارشناسان ارتباط داشته باشیم؛ اگر همة این اقدامات را انجام دهیم سازمان به یک سازمان پایونیر تبدیل می‌شود و می‌تواند تغییر را درون‌زا انجام دهد سازمان‌های ما تا اطلاع ثانوی پیرو هستند و سازمان‌های پیرو باید سعی کنند از این چارچوب‌ها به موقع و خوب استفاده کنند؛ بلکه منابع انسانی‌شان به بقیه بخش‌ها نفوذ کند.

 

* آقای خاکور در جمع‌بندی صحبت‌های‌تان به نقش یک شرکت فناوری در بهبود سرمایه انسانی هم اشاره کنید.

خاکور: جذب و نگهداشت نیروی انسانی متخصص حوزه فناوری موضوع بسیار پیچیده‌ای است که نه تنها چالش داخل کشور بلکه چالش بزرگی در اقصی نقاط دنیا است. باید این واقعیت را پذیرفت که تعداد نیروهای متخصص حوزه فناوری باکیفیت بسیار کم است و رقابت برای شناسایی و جذب و نگهداشت این نیروها بسیار بالاست. با اجازه‌تان من می‌خواهم سختی جذب نیروی انسانی را با یک مثال روشن‌تر کنم. در سال 99 در شرکت فناوران حدوداً با 1500 کارشناس حوزه فناوری مصاحبه شده و از این تعداد حدود 50 نفر جذب شده‌اند؛ یعنی حدوداً 3 درصد مصاحبه‌ها منجر به جذب شده‌است. چرا که پیچیدگی‌های صنعت بیمه به گونه‌ای است که بسیاری از کارشناسان حوزه فناوری، صلاحیت فنی لازم برای فعالیت در این صنعت را ندارند. مشکل دیگر این است که در کشور ما صنعت بیمه نتوانسته است در مقایسه با صنعت بانک، ویترین فناوری مدرن و پیشرویی را برای مخاطبان به نمایش بگذارد. این موضوع کار جذب در صنعت بیمه را دوچندان سخت‌تر می‌کند. چراکه برای متخصصان فناوری این موضوع مهمی است که مطمئن شوند که آیا صنعت بیمه در مسیر استفاده از فناوری‌های نوین گام برمی‌دارد یا خیر. معضل مهم دیگر میزان اندک سرمایه‌گذاری در حوزه فناوری صنعت بیمه در مقایسه با رقبا است و این باعث می‌شود که مزیت رقابتی قابل توجهی برای جذب نیروی انسانی در صنعت بیمه وجود نداشته باشد.

از طرفی در سمت شرکت‌های بیمه علاوه بر مشکلات فوق، مشکلات ساختاری نیز در جذب و نگهداشت نیروی انسانی متخصص وجود دارد؛ مثلاً شاید به صورت عادی در شرکت‌های بیمه فرآیند جذب نیروی انسانی چندین ماه طول بکشد. این در حالی‌ست که در دنیای امروز این اصل وجود دارد که برای جذب یک فرد با رزومه خوب حداکثر باید ظرف 48 ساعت اقدامات اساسی در سازمان انجام شود؛ در غیر این صورت ریسک از دست دادن آن نیروی متخصص بالاست. یا در مورد حقوق و دستمزد باید برای نیروهای متخصص فناوری یک برنامه و ساختار جداگانه‌ای طراحی کرد و با مدل‌های رایج نمی‌توان انتظار جذب نیروی انسانی باکیفیت مناسب را داشت. برای نگهداشت نیروی انسانی متخصص فناوری باید اقدامات متفاوتی انجام داد که شاید لزوماً در سایر حوزه‌ها این نیازمندی خیلی ضروری به نظر نرسد؛ مثلاً امروز امکان استفاده از ظرفیت‌های دورکاری یا ساعت کاری منعطف، انتظار بسیاری از کارشناسان متخصص حوزه فناوری است. در حالی که در اکثر شرکت‌های بیمه با توجه به ساختار و قوانین موجود شاید نتوان این شرایط را به راحتی فراهم کرد. به نظر من این موانع جذب و نگهداشت فقط از طریق تغییر نگاه مدیران ارشد درصنعت بیمه امکان‌پذیر خواهد بود در غیر این صورت روز به روز رقبا در این حوزه‌ها از صنعت بیمه فاصله خواهند گرفت.

همان‌طور که اشاره کردم؛ در سال 99 با 1500 نفر مصاحبه کردیم و در نتیجه این مصاحبه‌ها فقط 50 نفر جذب شدند. بنابراین وقتی می‌گوییم نیروی انسانی متخصص طلاست و کمیاب است؛ یعنی شما باید سالانه با این حجم از متقاضیان مصاحبه کنید تا در نهایت به 50 نفر برسید. بنابراین جذب و نگهداشت نیروی انسانی متخصص حوزه فناوری چالش بسیار بزرگی است. از طرفی در تمام سطوح از نیروهای انسانی‌مان می‌خواهیم که بیشتر در سازمان بمانند؛ حتی حقوق‌شان را هم افزایش می‌دهیم. چون با تمام وجود می‌بینیم که نیروی انسانی به شدت کمیاب است. این نگاه هم باید از سمت شرکت‌های فناوری مثل ما باشد و مهم‌تر از شرکت‌های فناوری باید در شرکت‌های بیمه و حتی نهاد نظارتی وجود داشته باشد. وقتی این نگاه وجود داشته باشد طبیعتاً رفتارها و فرآیندهای‌مان را متناسب با آن تنظیم می‌کنیم. در شرکت‌مان یک قانون داریم و آن اینکه وقتی رزومه آمد ظرف 48 ساعت باید با شخص تماس گرفته شود و برای جذب او تلاش کنیم؛ چرا که اگر رزومة خوب را ظرف 48 ساعت جذب نکردیم آن نیرو از دست می‌رود. حالا تصور کنید این روند در یک ساختار سازمانی 50 ساله انجام شود؛ اینکه مصاحبه استخدامی آغاز شود و آزمون گرفته شود و آنها امتحان بدهند چهار ماه طول می‌کشد؛ بنابراین اهمیت نیروی انسانی را باید با تمام وجود درک کنیم. آقای بختیاری به تغییر ذهنیت‌ها اشاره کردند. تغییر ذهنیت یعنی اینکه نیروی انسانی فناور بسیار با ارزش است.

 

* آقای عابدینی نظرتان را بیان کنید.

عابدینی: یکی از پیشنهاداتم برای این حوزه این است که شاخص‌های جذب نیروی انسانی باید تغییر کنند. توان استفاده از فناوری و مهارت‌های این حوزه یا ذهنیت آن فرد نسبت به فناوری باید مدنظر قرار گیرد و برای نیروهایی که از قبل حضور داشتند تلاش کنیم که ذهنیت آنها اصلاح و نگرش‌های‌شان تغییر کند اینکه آیا این ابزار و فناوری می‌تواند کمک و کار را تسهیل کند و سرعت عمل را افزایش دهد؟

اما برای منابع انسانی در حوزة فناوری باید اتفاقات زیادی بیفتد. شرکت‌های تولیدکنندۀ نرم‌افزار مانند فناوران که نیازمند نیروی فنی خیلی ماهر و تخصصی و خاص منظوره هستند که جای خود دارد ما در خود صنعت بیمه هم با فقدان نیروی انسانی که بتواند کار را به خوبی انجام دهد، مواجهیم؛ البته کارشناس حوزة فناوری بسیار زیاد داریم؛ ولی همان‌طور که بیان کردند خیلی متبحر نیستند شاید پشتیبانان و سامان‌گران خوبی باشند لکن بعضاً توسعه‌دهندگان خوبی نیستند یا اگر هم هستند به قدر کافی نیستند و از منظر کمی با کمبود مواجهیم.

در حال حاضر که صنعت بیمه با شعار تحول دیجیتال به دنبال ارائه خدمات جدید و امکانات جدید است همیشه به این اشکال اشاره شده که امکانات و زیرساخت لازم از طرف شرکت‌های ارائه‌کنندة نرم‌افزار ایجاد نشده؛ اما الان کارشناسان در شرکت فناوران که اکثر شرکت­های بیمه از نرم ­افزار ایشان استفاده می­کنند، سرویس‌های زیادی را تولید کرده‌اند که نیاز دارد در سمت شرکت‌های بیمه به محصول تبدیل و ارائه و استفاده شود؛ ولی نیروی انسانی لازم برای آن وجود ندارد .

همان‌طور که بیان شد نیروی انسانی مورد نیاز و فعال در این حوزة چارچوب‌های خاص خود را دارد و در کنار این چارچوب‌ها فرصت­های مشابه بسیار جذاب‌تر هم برای‌شان فراهم است که متأسفانه امروز پیشنهادات خارجی هم به تهدیدات این حوزه اضافه شده با این اوضاف متأسفانه چارچوب‌های خاص موجود در شرکت‌ها بسیار غیر منعطف و خشک هستند و همچنان هم وجود دارند. نمونه­هایی وجود دارد که برای شکستن این چارچوب‌ها انجام اما به شکست انجامیده است مثل اینکه نگاه به این نیروها خروجی محور و نه حضور فیزیکی باشد، مثل اینکه برای این نیروها محل استقرار خاص نبینیم، مثل اینکه برای این نیروها ورود و خروج شناور ببینیم و … این نگاه‌ها نیز در سطح کلان یعنی هیئت ‌مدیره، مدیرعامل و هیئت‌ عامل باید تغییر کند؛ اگر نگاه این سه لایه تغییر نکند هیچ وقت هیچ اتفاقی نمی‌افتد؛ اگر هستة فکری عوض نشود اتفاق خاصی نمی‌افتد. باید به نیروهای جوان انگیزه داد.

 

* آقای میرزازاده شما هم صحبت‌های خود را جمعبندی کنید.

میرزازاده: دوستان به نکات خوبی اشاره کردند و قصد ندارم آنها را تکرار کنم. قصد دارم به تجربة زیستة خود در صنعت بیمه اشاره کنم. آنچه شرکت‌های بیمه را متفاوت می‌کند این است که به جای انتخاب مدیرعامل یا انتخاب مدیر، انتخاب رهبر داشته باشند. مدیرانی که ویژگی رهبری دارند به طور ناخودآگاه توجه ویژه به منابع انسانی‌ و نیروی خود دارند و تیم آنها به صورت طبیعی شروع به رشد و نمو می‌کند. رهبران معمولاً افق‌های بلندمدت را برای تصمیمات خود در نظر می‌گیرند و به همین جهت نگهداشت و توسعه منابع انسانی برای‌شان اهمیت بسیاری دارد. این مسئله را می‌توانید در ساختار هم مشاهده کنید؛ یعنی در شرکت‌هایی که مدیران‌شان خاصیت رهبری دارند مدیریت منابع انسانی‌شان را به عنوان امور پرسنلی نمی‌بینند. افق‌های آنها بلندمدت است و مهم ترین نگرانی‌شان صورت‌های مالی آخر سال یا حجم فروش نیست. نگرانی‌شان بقای سازمان است و بقای سازمان را در بقا و توسعه  نیروهای‌شان می‌بینند. مسئلة مهم‌تر اینکه انگیزه برای نیروهای‌شان ایجاد می‌کنند. انگیزه برای نیروهای نخبه و نیروهای با استعداد خیلی مهم است و این قابلیت رهبران است که می‌توانند ترسیم روشنی از اهداف و آینده روشن شرکت‌شان داشته باشند. صرفاً نمی‌گویند ما آمدیم شما کار کنید که ما حقوق و دستمزد به شما بدهیم؛ بلکه ما یک شرکت هستیم که افق روشنی داریم و همه باید با هم حرکت کنیم این نوع رهبران معمولاً جلوتر از نیروهای‌شان حرکت می‌کنند و پرتلاش‌تر از نیروهای‌شان هستند. همیشه ویژگی افتادگی دارند و نیروها به لحاظ کاریزماتیک جذب این افراد می‌شوند به همین دلیل می‌توانند افرادی را جذب کنند که حتی با حقوق و دستمزد بالا نمی‌توان لزوماً آنها را به استخدام سازمان آورد. کارکنان نخبه آنها بیشتر از اینکه برای حقوق و دستمزد فعالیت کنند به دلیل کاریزما و فرهنگ و جاذبه و کشش آن محیط کاری است که در آنجا مشغول‌اند. این افراد هستند که در واقع فرهنگ را می‌سازند مدیران عمدتاً نمی‌توانند فرهنگ سازمانی بسازند؛ چون در بحث مدیریتی، فرهنگ، سایه‌ای از رفتار مدیران ارشد است؛ چه در حوزة دیجیتال و چه در حوزة غیر دیجیتال. کسانی که خاصیت رهبری دارند، می‌توانند در حوزة دیجیتال تحول ایجاد کنند و همه را هم‌سوی خود کنند؛ به نظرم نکتة کلیدی در این زمینه تقویت خصوصیات رهبری و انتخاب رهبران و افرادی است که نگاه‌شان به منابع انسانی نگاه استراتژیک و کلیدی و بلندمدت است.

مسئلة دیگر رسالتی است که همة ما برعهده داریم و آن پرورش نیروست که فراتر از جذب و استخدام نیروست. اینکه ما بتوانیم افرادی را پرورش بدهیم که بتوانند بعد از مدتی برای صنعت مفید باشند رسالت همه است. این نوعی سرمایه‌گذاری برای صنعت است که عوائد آن به مجموعه‌ها خواهد رسید و کسی خارج از صنعت قرار نیست برای ما کار ویژه‌ای بکند اگر ما بتوانیم در شرکت‌های بیمه افرادی را پرورش دهیم و آنها را به صنعت بیمه تزریق کنیم حرکت خوبی انجام شود.

لینک کوتاهلینک کپی شد!
اخبار مرتبط
ارسال نظر

10  +    =  12