صنعت بیمه نیازمند آرامش / محمود فراهانی

ریشه‌های بروز شرایط بحران مداوم در صنعت بیمه این سؤال را مطرح می‌کند که آیا استراتژی «حرکت با چراغ‌های خاموش» ـ که برخی هنوز هم توصیه می‌کنند و تقریباً تا اواسط دهه نود بسامد کلی فعالیت‌های شرکت‌های بیمه بر همین سبک و سیاق پیش می‌رفت ـ از راهبردهای کسب و کاری دوران پر تلاطم امروز منطقی‌تر بوده است؟ / برخی برای تثبیت وضع موجود، مدام در فکر ایجاد بحران هستند؛ چون ثبات، زمینۀ توسعه را فراهم آورده و سطوح مطالبه‌گری تحول‌خواه را بالا می‌برد و تنها بحران است که امکان تدوین و اجرای هرگونه برنامۀ راهبردی و ریشه‌ای را غیر ممکن می‌کند.

به گزارش ریسک نیوز محمود فراهانی مدیر مسئول نشریه تخصصی بیمه داری نوین در سرمقاله سی و دومین شماره نشریه نوشت:

شاید هیچ زمان دیگری صنعت بیمه تا این حد نیازمند آرامش نبوده است. طی سال‌های 95 به این‌سو از زمانی که با آمدن دکتر امین بارقه‌های تحول در صنعت بیمه دمیدن گرفت تا به امروز که صحبت از نوآوری و شکستن مرزهای بیمه‌گری سنتی است؛ اما کمتر فصل‌ها و حتی ماه‌هایی را به یاد می‌آوریم که  این صنعت را بحرانی در خود فرو نبرده باشد.

ریشه‌های بروز شرایط بحران مداوم در صنعت بیمه این سؤال را مطرح می‌کند که آیا استراتژی «حرکت با چراغ‌های خاموش» ـ که برخی هنوز هم توصیه می‌کنند و تقریباً تا اواسط دهه نود بسامد کلی فعالیت‌های شرکت‌های بیمه بر همین سبک و سیاق پیش می‌رفت ـ از راهبردهای کسب و کاری دوران پر تلاطم امروز منطقی‌تر بوده است؟

به تعبیر دیگر آیا پیروی و دفاع از راهبرد «حرکت با چراغ‌های خاموش» باعث نشده تا شاکله و اجزا صنعت بیمه به دلیل سرعت کم توسعه در برابر بخش‌های دیگر صدمه‌پذیر شود و به نوعی آمادگی لازم را برای مواجهه با تحولات بیرونی در خود ایجاد نکند؟

اما فارغ از اینکه دلایل چه هستند الان با یک مسئله روبه‌رو هستیم؛ شاخص تحمل‌پذیریِ تغییر در صنعت بیمه پایین است. فرضیه 1: برخی برای تثبیت وضع موجود، مدام در فکر ایجاد بحران هستند؛ چون ثبات، زمینۀ توسعه را فراهم آورده و سطوح مطالبه‌گری تحول‌خواه را بالا می‌برد و تنها بحران است که امکان تدوین و اجرای هرگونه برنامۀ راهبردی و ریشه‌ای را غیر ممکن می‌کند.

فرضیه 2: تاب‌آوری صنعت بیمه در برابر رویدادهای روزمره پایین است و در نتیجه رخدادهای معمولی هم تبدیل به بحران می‌شوند.

فرضیه 3: تجربه‌های عملی شرکت‌های بیمه در مدیریت بحران چندان زیاد و با کیفیت نیستند؛ بنابراین اغلب رویدادهای منفی نه چندان مهم، بسیار با اهمیت شمرده می‌شوند و در مواجهه با آن نیز بیشتر زمینۀ تشدید رویداد فراهم می‌شود به گونه‌ای که بعد از مدتی تبدیل به بحران می‌شود.

میزان درستی هر سه فرضیۀ بالا نیازمند پژوهش است؛ اما افراد قطعاً در اثبات هر یک از فرضیه‌های بالا شواهدی دارند که برخی محکمه‌پسند و برخی فاقد سند متقن و مشخص است. در اینجا نگارنده در پی اثبات فرضیه‌های بالا قصد دارد به طرح مسئله بپردازد.

 

مثالی بزنیم

100 سال پیش را به یاد آورید زمانی که سیستم لوله‌کشی طی یک مدت کوتاه جایگزین سیستم آب‌رسانی سنتی آن زمان شد. میرآب‌ها و اویارها و به طور کلی مشاغل میرآبی و اویاری و کسب و کارهای مرتبط همه کساد شدند. مسئولان امر از جمله سازمان آبفای آن زمان می‌توانست دو راهبرد در دستور کار قرار دهد هم اینکه به میراب‌ها و اویارها وعده‌هایی بدهد که مغایر روند حاکم و تغییر و تحولات مربوط به توسعه است هم اینکه زمینۀ تحول مدل‌های کسب و کاری فعالان نظام آبرسانی سنتی را فراهم کند. ضمن اینکه در هر حال تفاوتی در اصل ماجرا نمی‌کرد؛ چون توسعۀ تکنولوژی در نهایت موانع را خود خواهد بلعید. چنین تصویری برای وضعیت حال صنعت بیمه در مورد تحول دیجیتال نیز قابل گسترش است؛ اگر بخواهیم بر مبنای شاخص شرافت، مدیران را ارزیابی کنیم درک اینکه گروهی از نمایندگان احتمال بیکاری دارند یک بحث است اینکه آنها را از روند حاکم و غالب بر صنعت آگاه نکنیم و با وعده‌هایی آنها را به اکنون امیدوار کنیم مقولۀ دیگری است که در حقیقت در حق آنها اجحاف روا داشته‌ایم. در حقیقت شاخص شرافت می‌گوید که ضروری است زمینۀ تحول ذهنی و کسب و کاری آنها را فراهم کنیم طبیعی است در این میان افرادی ممکن است همچنان بر روش‌های سنتی اصرار ورزند در چنین صورتی مسئولیت آینده بر عهدۀ شخص آنها خواهد بود؛ به تعبیر دیگر انتقال درک درست از مسئله از وظایف کلیدی مسئولان ذی‌ربط است.

 

مثالی دیگر

وقتی شرکت ملی انفورماتیک از سوی بانک مرکزی تأسیس شد، دو بانک بزرگ آن زمان یعنی بانک ملی و صادرات را که بیش از 60 درصد بازار را در اختیار داشتند همراه خود کرد؛ همچنین بانک صنعت و معدن را که یک بانک تخصصی محسوب می‌شد نیز به جمع سهامداران شرکت اضافه کرد که به نوعی توازن کسب و کاری رعایت شده باشد. هنگامی که شرکت خدمات انفورماتیک تأسیس شد سهامدار اصلی شرکت ملی انفورماتیک قرار گرفت به این معنی که مالکیت به صورت غیر مستقیم در اختیار بانک‌های بزرگ کشور است و در عین حال بر اینکه برای شفافیت بیشتر سهام این شرکت در بورس عرضه شد.

در مورد شرکت شاپرک نیز تقریباً تمام بانک‌ها با تأکید بر میزان سهمی که در بازار پرداخت کشور دارند سهامدار این شرکت هستند؛ به تعبیر دیگر اگر مهم‌ترین رکن شرکت را سهامداری در نظر بگیریم بانک مرکزی همواره بانک‌ها را با خود همراه کرده است؛ اگرچه برای ثبات در تصمیم‌گیری سهام ممتاز برای خود قائل است؛ اما در تصمیم‌سازی عملاً بانک‌های سهامدار ذی‌مدخل هستند.

از نظر مدل کسب و کار، شرکت ملی گروه تشکیل داد و شرکت خدمات عملاً به نمایندگی از شبکه بانکی بازوی فناوری بانک مرکزی شد و در شاپرک نیز به نمایندگی از شبکۀ بانکی، متولی شبکۀ پرداخت شد. نکتۀ مهم اینکه برای آنکه نماینده باشد این امر را قبلاً با دادن سهام حداکثری به بانک‌ها اثبات کرده بود؛ اما این امر را در صنعت بیمه نمی‌بینیم.

 

در بحث تشکیلاتی

دو مدل پیش گرفته شد؛ یکی در سال 79 که تلاش شد تا شرکت ملی تبدیل به گروه شود و در حوزه‌های مختلف پیشران توسعۀ بانکداری الکترونیک در کشور باشد. بر همین اساس در کنار شرکت خدمات انفورماتیک، شرکت سرمایه‌گذاری ایرانیان تأسیس و شرکت داده‌پردازی خریداری و همچنین شرکت ایران‌کیش در راستای توسعۀ کارت اعتباری کلید زده شد؛ اما این مدل به دلایل انتقادها به مرور کنار گذاشته شد و سهام شرکت‌های مذکور به فروش رسید و بانک مرکزی تلاش کرد حضور نظارتی خود را پر رنگ کند؛ بر همین اساس در سال 87 با تأسیس معاونت فناوری‌های نوین بانک مرکزی، نقش پیشرانی خود را از طریق قوت جایگاه فناوری و قرار گرفتن در جمع هیئت عامل تقویت کند.

به عبارت دیگر بانک مرکزی 21 سال پیش در سال 79 مدل توسعۀ بانکداری الکترونیک را از طریق توسعۀ سهامداری در دستور کار قرار داد و بعد از حدود هشت سال با تغییر رویه و با تأسیس معاونت فناوری‌های نوین سطح پاسخگویی را از سطح یک اداره به نام ادارۀ نظام‌های پرداخت به سطح مدیریت ارشد؛ یعنی هیئت عامل ارتقا داد. چنین نگاهی طبیعتاً موجب تحول بنیادین در نحوۀ مدیریت تغییر و تحولات حوزۀ فناوری مالی که ابتدا بانکداری الکترونیک و سپس بانکداری دیجیتال شد. اکنون شبکه بانکی پیشروتر از صنایع دیگر حرکت می‌کند تنها به مدد اینکه با فهم اینکه مسیر بدون آزمون و خطا طی نخواهد شد؛ اما سطح پاسخگویی را به بالاترین سطح سازمان ارتقا داده است؛ اما در صنعت بیمه به دلیل اینکه سطح پاسخگویی در لایه‌های پایین‌تر سازمان است در نتیجه هر مدیرعامل می‌تواند طبق سلیقه عمل کند و شاید تعجب کنید که طراحی سنهاب در سال 89 در ابتدا به یک شخص حقیقی سپرده شد؛ یعنی درکی که از سنهاب در آن زمان وجود داشت معادل طراحی سایت معمولی یک سازمان بود. چنین نکاتی ما را راهنمایی می‌کند تا دقیق‌تر به شرایط نگاه کنیم.

اینکه برخی مسئولان بیمه مرکزی الگوی شاپرک را مثال می‌زنند خوب است بدانند الگوی سهامداری شاپرک به گونه‌ای است که کل شبکه بانکی سهامدار این شرکت و قاعدتاً همراه بانک مرکزی هستند نه اینکه گروهی از خانواده‌های بازنشستگان سهامدار شرکتی هستند که قرار است نقش حاکمیتی و نظارتی ایفا کند.

همچنین همه فعالیت‌های سخت و نرم‌فزاری شاپرک در شرکت خدمات انفورماتیک به عنوان بازوی فناوری بانک مرکزی متمرکز است و در حقیقت مأموریت‌های شاپرک بیش از اینکه به سمت ساماندهی سخت‌افزاری بین خود و بانک مرکزی باشد اساساً مأمور استانداردسازی رابطه بین سوئیچ‌های شرکت‌های پرداخت و شبکه فروشندگان و مشتری در اتصال به سوئیچ شاپرک که در اختیار شرکت خدمات است. در حقیقت شاپرک اساساً هیچ سوئیچ یا سامانه‌ای را در اختیار ندارد بیشتر یک دفتر نظارتی است. اینکه مدعی شویم از شاپرک الگو گرفته‌ایم؛ اما شناخت دقیقی از ساختار و فلسفه وجودی آن نداشته باشیم طبعاً می‌تواند در ادامه مسیر، صنعت بیمه را با مشکل مواجه کند. ضمن اینکه صنعت پرداخت یک پدیده نوآورانه در دنیا محسوب نمی‌شود. الگوها و ساختارهای حقوقی و مقرراتی آن در دنیا زیاد است. مسترکارت، ویزاکارت و … نمونه‌هایی از این دست هستند؛ بنابراین امکان الگوگیری از شاپرک برای مقوله نوآوری اساساً راه منطقی‌ای به نظر نمی‌آید.

 

باید از اکوسیستم‌های نوآوری الگو بگیریم

تجربه‌های دنیا کم نیستند. اکوسیستم‌های نوآوری در دنیا همان‌طور که از نام‌شان پیداست به دلیل اینکه پدیده‌های نوینی هستند طبیعتاً این قابلیت را ندارند که از یک الگوی امتحان‌شده کامل پیروی کنند و همگی از طریق ریل‌گذاری کار را پیش می‌برند و در فضایی از آزمون و خطا پیش می‌روند. بیمه مرکزی هم باید در چنین مسیری حرکت کند در غیر این صورت خود به مانعی در برابر نوآوری تبدیل خواهد شد. خوشبختانه معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری با تأسیس مراکزی تلاش کرده است در این زمینه تسهیل‌گر باشد؛ اما این تلاش‌ها به شرطی در بیمه مرکزی با نتیجه همراه خواهد شد که سطح پاسخگویی در قالب یک تشکیلات مشخص به سطوح بالایی سازمان یعنی مدیریت ارشد و هیئت عامل منتقل شود.

 

تعارفات را کنار بگذاریم

اغلب دیده‌ایم که تلاش می‌کنند شبکه فروش را به وعده‌هایی دلخوش کنند در حالی که اساساً آنچه تعیین‌کنندۀ آینده است تحولات کسب و کاری در جهان ناشی از نوآوری است و فراتر از هر وعده و وعیدی نقش هر ذی‌نفع را تعیین می‌کند طبیعی است در چنین شرایطی کسانی که خود را همسو با روندهای تحولاتی اکوسیستم بیمه کنند باقی خواهند ماند و بقیه طبیعتاً بدون نقش مانده و از بازی خارج خواهند شد.

لینک کوتاهلینک کپی شد!
اخبار مرتبط
ارسال نظر

6  +  2  =