بیمه فراتر از دیجیتال؛ ظهور اکوسیستم ها و پلتفرم ها

ترجمه و تدوین: یونس زاهدنیا

وابستگی و اتکای روزافزون جامعه به فناوری‌های دیجیتال نه تنها انتظارات مشتری را تغییر می‌دهد، بلکه مرزهای بین صنایع را نیز بازتعریف می‌کند. بیمه‌گران نمی‌توانند از این پدیده اجتناب کنند؛ با از بین رفتن مرزهای صنعت سنتی، بنابراین آینده صنعت بیمه تا حد زیادی تحت تأثیر پلتفرم‌ها و اکوسیستم‌های جدید قرار خواهد گرفت.

شرکت های بیمه این فرصت را دارند که با بازنگری در نقش های سنتی خود و اتخاذ یک طرز فکر اکوسیستمی، منابع درآمد جدیدی ایجاد کنند. حرکت مداوم به سمت دیجیتالی شدن، صنعت بیمه را در آستانه یک تغییر پارادایم قرار داده است. سرعت تغییرات به لطف افزایش فوق‌العاده حجم داده‌های الکترونیکی، فراگیر بودن ارتباطات تلفن همراه و قدرت فزاینده هوش مصنوعی افزایش یافته است.

در سال‌های اولیه، شرکت‌هایی که دیجیتال محورشدند، در خط مقدم صنعت بودند. امروزه، دیجیتال محور شدن در هر سطحی از چشم انداز رقابتی نفوذ پیدا کرده است. وابستگی و اتکای روزافزون جامعه به فناوری‌های دیجیتال نه تنها انتظارات مشتری را تغییر می‌دهد، بلکه مرزهای بین صنایع را نیز بازتعریف می‌کند. بیمه‌گران نمی‌توانند از این پدیده اجتناب کنند؛ با از بین رفتن مرزهای صنعت سنتی ، بنابراین آینده صنعت بیمه تا حد زیادی تحت تأثیر پلتفرم‌ها و اکوسیستم‌های جدید قرار خواهد گرفت.

پلتفرم یک مدل تجاری است که به چندین شرکا (تولیدکنندگان و مصرف کنندگان) اجازه می دهد تا به آن متصل شوند، با یکدیگر تعامل داشته باشند و قیمت و بها را ایجاد و مبادله کنند. موفق ترین شرکت ها در عصر دیجیتال، از جمله علی بابا ، آمازون و فیس بوک، همگی بر اساس مدل های تجاری پلتفرم طراحی شده اند.

در همین حال، اکوسیستم مجموعه‌ای از خدمات به هم پیوسته است که به کاربران اجازه می‌دهد تا نیازهای مختلفی را در یک تجربه یکپارچه برآورده کنند. اکوسیستم های مصرف کننده که در حال حاضر در سراسر جهان در حال ظهور هستند، تمایل دارند بر نیازهایی مانند سفر، مراقبت های بهداشتی یا مسکن تمرکز کنند. اکوسیستم های بنگاه به بنگاه (B2B) عموما حول یک تصمیم گیرنده خاص می چرخند – به عنوان مثال ، بازاریابی و فروش، عملیات، تدارکات، یا متخصصان امور مالی.

این مقاله ظهور اکوسیستم ها و پیامدهای این روند را برای بیمه گذاران بررسی می کند. برای موفقیت در اکوسیستم‌ها، بیمه‌گران باید نگاه دقیقی به نقش‌های سنتی و مدل‌های تجاری خود داشته باشند و فرصت‌های مشارکت با بازیگران صنایع دیگر را ارزیابی کنند. آنها همچنین باید درک کنند که چگونه اکوسیستم ها مجموعه های ارزشی و ماهیت ریسک را تغییر می دهند. اتخاذ یک ذهنیت اکوسیستمی برای بسیاری از بیمه‌گران طبعاَ دشوار خواهد بود، اما کسانی که این چشم‌انداز در حال تحول را درک می‌کنند، می‌توانند اولین گام‌ها را برای ایجاد منابع درآمدی جدید بردارند.

اکوسیستم ها تا سال 2025، 30 درصد از درآمدهای جهانی را تشکیل خواهند داد

استفاده گسترده از فناوری های دیجیتال در زندگی روزمره به یک امر عادی تبدیل شده است. تعطیلات در Airbnbs، صدا زدن یک Uber از طریق تلفن همراه و سفارش شام از طریق GrubHub یا Seamless معمول است. اپل اکنون بسیار فراتر از یک تولید کننده فناوری است و فیس بوک یک روش زندگی است.

مشتریان در دنیایی بیدار می شوند که در آن هر نیاز آنها می تواند از طریق گوشی های هوشمندشان برطرف شود. قرار دادن مشتریان در مرکز هر فعالیت دیجیتالی، نه تنها پذیرش را افزایش داده است، بلکه به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا ارزش‌هایی را که قبلا تصور نمی‌شد، بدست آورند.

هفت شرکت از ده شرکت بزرگ از نظر ارزش بازار، بازیگران اکوسیستم هستند – علی بابا، آلفابت، آمازون، اپل ، فیس بوک، مایکروسافت و تنسنت – و این تنها به قدرت دیجیتال اشاره دارد. اوبر، که در سال 2009 تأسیس شد، اکنون در بیش از 630 شهر در 80 کشور جهان فعالیت می کند، Airbnb موجودی یک میلیون اتاق را 50 سال سریعتر از ماریوت جمع آوری کرد، و WeWork از زمان آغاز به کار خود در جهان 2010، ده میلیون فوت مربع فضای اداری را در سراسر جهان اجاره داده است.

از طریق اکوسیستم‌های دیجیتال، شرکت‌ها روی فرصت‌هایی که پتانسیل ایجاد مجدد بازارهای جهانی را دارند، ریسک می‌کنند و عصر «بخش‌های بدون مرز» را آغاز می کنند. با این حال، مزایای اکوسیستم های دیجیتال به طور مساوی توزیع نمی شود. تحقیقات مک کینزی نشان می‌دهد که در حالی که فناوری دیجیتال برخی از شرکت‌ها را به سمت برنده آشکار بازار سوق می‌دهد، درآمد شرکت و ارزش کلی را برای بسیاری دیگر کاهش می‌دهد.

تا سال 2025، با سرعت گرفتن این انقلاب، مک کینزی انتظار دارد 12 اکوسیستم متمایز و عظیم حول نیازهای اساسی انسان و سازمان پدیدار شوند. این 12 اکوسیستم تا سال 2025، 60 تریلیون دلار درآمد خواهند داشت یا تقریباً 30 درصد از کل درآمدهای جهانی. شکل و ترکیب واقعی این اکوسیستم ها بسته به کشور و منطقه متفاوت است، هم به دلیل تأثیرات قوانین و هم در نتیجه آداب و رسوم و سلیقه های فرهنگی ظریف تر.

در این دنیای جدید، در حالی که بیمه می تواند به عنوان خدمات کاهش ریسک برای هر یک از این 12 اکوسیستم معرفی شود، هیچ دلیلی وجود ندارد که شرکت های بیمه نتوانند اکوسیستم های خود را ایجاد کنند که به افراد و مؤسسات پاسخ دهد. اکوسیستم‌هایی که بیشترین ارتباط را با صنعت بیمه دارند – و بنابراین برجسته‌ترین نقاط ورود را نشان می‌دهند – شامل حمل و نقل ، مسکن ، سلامت ، خدمات و حفاظت از ثروت می باشد.

اکوسیستم ها معمولاً سه نوع ارزش ارائه می دهند:

1. آنها به عنوان دروازه عمل می کنند، و اصطکاک را با تغییر مشتریان در خدمات مرتبط کاهش می دهند. برای مثال، فیس‌بوک مسنجر به کاربران امکان خرید ، ورود به هتل ، پیام دادن به دوستان ، خواندن اخبار و گپ زدن با یک پزشک را می‌دهد – همه از طریق یک رابط. کاربران نیازی به جابجایی بین پورتال ها، مدیریت ورود به سیستم جداگانه ، یا صرف انرژی ذهنی برای حفظ چندین سرویس را ندارند.

2. آنها اثرات شبکه را مهار می کنند . برای مثال Google nest ، سازنده اکوسیستمی که از محصولات خانه های هوشمند ، به مشتریان خود یک گزارش ماهانه ارائه می دهد که مصرف انرژی آنها را نشان می دهد و آن را با انرژی همسایگان خود مقایسه می کند تا زمینه اعداد را ارائه دهد. در عین حال ، این شرکت با ارائه اطلاعات تلفیقی درباره تقاضا برای کمک به آنها در بهینه سازی تولید ، بهایی برای ارائه دهندگان خدمات ایجاد می کند.

3. آنها داده ها را در یک سری از خدمات یکپارچه می کنند. یک شرکت داده‌های مراقبت‌های بهداشتی ، داده‌های با کمترین خطا را از اکوسیستم مراقبت‌های بهداشتی استخراج می‌کند و آن را برای بهبود سلامت انسان در زندگی بیماران اعمال می‌کند.

شرکت های بیمه در اکوسیستم های دیجیتال

برای بیمه‌گران، تغییر از صنعت به دیدگاه اکوسیستم مستلزم تغییر قابل توجهی در نحوه تعریف نقش خود در اقتصاد است. در حال حاضر، بیمه‌گران عمدتاً به عنوان تجمیع‌کننده ریسک عمل می‌کنند. آنها یک رابطه منفعل و محدود با مشتریان دارند که باعث افزایش قرار گرفتن آنها در معرض واسطه گری، تفکیک و ارائه خدمات می شود. اگر بیمه‌گران توزیع و روابط مشتری خود را از دست بدهند، گزینه‌های کمی برای ایجاد مجدد مدل‌های تجاری خود باقی می‌مانند. اتخاذ دیدگاه اکوسیستم – ارزیابی مجدد مدل تجارت سنتی و در نظر گرفتن مشارکت با بازیگران داخل و خارج از صنعت – می تواند استراتژی های دیجیتال بیمه گذاران را تقویت کند.

چگونه اکوسیستم ها می توانند به رونق بیمه سایبری کمک کنند

در سال 2016، هزینه جهانی سالانه جرایم سایبری به 575 میلیارد دلار رسید و 26 درصد از سازمان‌ها گزارش داده‌اند که حداقل 10000 پرونده را به دلیل نقض حقوق مادی از دست داده‌اند. میانگین هزینه یک حمله سایبری در ایالات متحده 7 میلیون دلار است.

در یک نظرسنجی اجرایی که توسط مک‌کینزی و مجمع جهانی اقتصاد انجام شد، 65 درصد از پاسخ‌دهندگان با این بیانیه موافق بودند: «خطر حمله سایبری موضوع مهمی است که می‌تواند پیامدهای استراتژیک بزرگی در پنج سال آینده داشته باشد». با این حال ، در حالی که ریسک سایبری مدت‌هاست جزء ده ریسک تجاری برتر در صنایع بوده است، بیمه سایبری که می‌تواند تخریب داده‌ها، سرقت، بازیابی هویت، وقفه در کسب‌وکار و روابط عمومی پس از حادثه را پوشش دهد، تا رسیدن به بلوغ فاصله زیادی دارد، اساسا به دلیل سه عامل:

1. داده های قوی با دسترسی محدود برای بیمه گر

2. مقیاس و دامنه حملات سایبری به سرعت در حال تحول است

3. خطر زیان های مرکب در آینده

پوشش خطرات سایبری می‌تواند بیمه‌گران را در موقعیتی مخاطره‌آمیز قرار دهد که در آن رویکرد سنتی برای تجمیع ریسک ممکن است ناکافی باشد. اگر قرار بود بیمه‌ گران دیدگاه گسترده ‌تری از پیشگیری از ریسک از طریق مشارکت اتخاذ کنند، می‌توانستند مدیریت ریسک را در یک اکوسیستم خطر سایبری که نه تنها بیمه‌ گران، بلکه ارائه ‌دهندگان فضای ابری، متخصصان امنیت سایبری و شرکت‌هایی با داده‌های محرمانه مشتریان را شامل می‌شود، هماهنگ کنند. این اکوسیستم مخاطره ‌آمیز سایبری می‌تواند با طیف گسترده‌ای از اکوسیستم‌های دیگر همپوشانی داشته باشد که بیشتر آنها هنوز در مراحل اولیه ایجاد انعطاف‌پذیری در برابر حملات سایبری هستند.

بیمه ‌گران تمایل دارند پوشش را تنها محصول بیمه سایبری خود بدانند، اما می‌توانند زیرساختی قوی با ایجاد مشارکت با همه سهامداران ایجاد کنند. این معاهده ها به بیمه‌گران این امکان را می‌دهد که هم زنجیره ارزش را به سمت پیشگیری (با استفاده از تشخیص آمادگی و توصیه‌های پیشگیرانه) و هم زنجیره ارزش را به سمت واکنش و پشتیبانی پس از رخنه (از ارائه‌ دهندگان متخصص در صورت حمله) پایین بیاورند. هر دوی این جریان‌های خدمات ارزش افزوده می‌توانند نقش جامع بیمه‌گر را در پیشگیری ، واکنش و مدیریت ریسک ایجاد کنند.

نقش بیمه گر جدید

شرکت های بیمه می توانند نقش های متعددی را در یک اکوسیستم ایفا کنند. به عنوان مثال، اکوسیستم حمل و نقل شخصی طیف وسیعی از فرصت‌ها را برای گسترش به حوزه‌هایی مانند مدیریت خرید و نگهداری وسیله نقلیه، اشتراک‌گذاری خودرو، مدیریت ترافیک و اتصال خودرو و پارکینگ ارائه می‌دهد. در نتیجه، بیمه‌ گران طیف وسیعی از فرصت‌ها را برای گسترش نقش خود دارند.

حمل و نقل در بحبوحه یک اختلال فنی قابل توجه است ، به طوری که Lyft و Uber در خدمات درخواستی پیشتاز هستند و غول هایی مانند BMW با باشگاه اشتراک گذاری خودرو DriveNow وارد معرکه شده اند. علاوه بر این، اپل، گوگل وایمو و تسلا در حال رقابت برای خودکارسازی خودروها در یک زمان هستند. به نظر می رسد که اکثر بازیگران قدیمی خودرو در صنعت حمل و نقل در وضعیت نامناسبی قرار دارند و نیاز مبرمی به بازاندیشی نقش خود دارند.

برخی شروع به دیدن فرصت هایی برای حرکت به سمت یک طرز فکر اکوسیستمی کرده اند. به عنوان مثال ، تویوتا یک میلیارد دلار در موسسه تحقیقاتی تویوتا سرمایه گذاری کرده است، که به دنبال استفاده از هوش مصنوعی برای حل مشکلات در سراسر اکوسیستم حمل و نقل است.

این مؤسسه مأموریت خود را به شرح زیر بیان می کند: ما به ایمن‌تر، مقرون‌ به ‌صرفه ‌تر و در دسترس‌ تر کردن خودروها برای همه ، صرف نظر از سن یا توانایی، و گسترش مزایای فناوری حمل و نقل فراتر از خودروها، به عنوان مثال، پشتیبانی در خانه از افراد مسن‌تر و افراد با نیازهای ویژه، مقید شده‌ایم.

نگاهی به اکوسیستم خودروهای متصل امروزی، مزایا و خطراتی را که پیش روی بیمه گذاران خودرو قرار دارد، نشان می دهد. نوآوری باعث ایجاد اختلال قابل توجهی شده است که منجر به ظهور چهار ذینفع طبیعی در اکوسیستم شده است: تولید کنندگان تجهیزات اصلی (OEMs)، بازیگران فناوری پیشرفته، بیمه‌گران و ارائه‌دهندگان مخابرات. همانطور که حمل و نقل تکامل می یابد، اولین متحرکان این فرصت را خواهند داشت که از سهامداران به سازمان دهندگان در سه حوزه کلیدی تبدیل شوند : روابط با مشتری ، مدیریت شبکه و خدمات و تجزیه و تحلیل.

بیمه‌ گران در حال حاضر به لطف پایگاه مشتری فعلی، قدرت توزیع و ذخیره داده‌های شخصی از بیمه ‌نامه‌های خودرو، پایه محکمی در حمل و نقل دارند. برای اینکه خود را به‌عنوان بازیگر واقعی اکوسیستم قرار دهند و از حرکت‌های سایر ذینفعان جلوگیری کنند، شرکت‌های بیمه باید قابلیت‌هایی را در حوزه‌های مختلفی از جمله حسگرهای سیار، ابزارهای تحلیلی و ارتباطات با مشتری ایجاد کنند.

برای مثال، شرکت‌های بیمه با استفاده از تله‌ماتیک پیشرفت‌های قابل توجهی کرده‌اند، اما به دلیل رقابت سخت، منابع سود همچنان در معرض تهدید هستند. همانطور که بیشتر OEM ها دستگاه های تله ماتیک مجهز به خط و ارائه دهندگان اشتراک سواری مانند Uber را در مدیریت شبکه قوی تر می کنند، بر عهده بیمه گران است که از تجمیع ریسک به سمت پیشگیری از ریسک حرکت کنند.

در عین حال، مدیران باید درک کنند که در حالی که محصولات بیمه و خدمات امنیتی مرتبط همیشه هسته اصلی تجارت بیمه خواهند بود، خدماتی مانند تله ماتیک راهی برای توسعه روابط معنادار با مشتری است.

بیمه‌گران می‌توانند با OEM‌های بالاتر در زنجیره ارزش کار کنند تا محصولاتی را توسعه دهند که خطرات اضافه‌ای را که تولیدکنندگان خودرو ممکن است متحمل شوند آگاه کنند، همانطور که بازار خودروهای خودراننده را در بر می‌گیرد. از آنجایی که افراد کنترل وسایل نقلیه خود را در حین رانندگی کنار می‌گذارند، بیمه‌گران می‌توانند پوشش خود را از خطوط شخصی به خطوط تجاری تغییر دهند و از این رو دامنه تعامل را گسترش دهند. یک رابطه قوی تر با OEM ها و بازیگران با فناوری پیشرفته می تواند به بیمه گران اجازه دهد تا ریسک را با پیشنهادات موجود ترکیب کنند: مدل سازی نحوه رانندگی و پرداخت هزینه، وفاداری ، خدمات اضطراری و خرابی ، کمک در تصادف و گزارش سرقت.

پینگ آن: سازمان دهنده اکوسیستم

Ping An، یک شرکت بیمه بزرگ چینی با بیش از یک میلیون کارمند و نماینده، دامنه خود را برای ارائه مشاوره های مراقبت های بهداشتی، فروش خودرو، لیست املاک و خدمات بانکی به بیش از 350 میلیون مشتری آنلاین از طریق یک پورتال مشتری به نام One Account گسترش داده است. این فعالیت جدید همچنین ترافیک مشتری را برای خدمات اصلی Ping An ایجاد می کند و به این شرکت کمک کرده است تا با ارزش ترین برند بیمه جهان تبدیل شود. Ping An در خدمت یک بازار مصرف کننده عظیم و پویا است و این شرکت را مستقیما به یک نمونه مناسب برای سازمان های بیمه جهانی تبدیل می کند که به دنبال تکرار موفقیت آن در بازارهای دیگر هستند.

پینگ آن به عنوان سازمان دهنده اکوسیستم

دارایی، مالی، سرمایه گذاری: بانک پینگ آن بیش از 36 میلیون مشتری خرد و 400 میلیارد دلار دارایی دارد.

مراقبت های بهداشتی: Ping An Good Doctor بیش از 77 میلیون کاربر ثبت شده دارد. تعداد مشاوره روزانه بیش از 250000 مورد است.

سرگرمی: پینگ آن یکی از سرمایه گذاران شرکت برادران هوآی ، یکی از بزرگترین شرکت های سرگرمی چین است.

مسکن: Pinganfang بزرگترین پلت فرم آنلاین املاک چین است که روزانه 1 میلیون بازدید کننده را جذب می کند.

اتومبیل: Autohome هر روز 25 میلیون بازدید کننده منحصر به فرد را جذب می کند. درآمد خالص (2016): 176.90 میلیون دلار

بیمه: ژونگ آن 630 میلیون بیمه نامه صادر کرده و بیش از 150 میلیون مشتری دارد.

تبادل دارایی های هم رده: لوفاکس بیش از 21 میلیون کاربر ثبت شده دارد.

جان دیر: پیشگام در اکوسیستم های کشاورزی

جان دیر به عنوان یک شرکت تراکتورسازی که نزدیک به دو قرن پیش تأسیس شد ، یک مدعی غیر محتمل برای نقش پیشگام اکوسیستم دیجیتال است. با این حال، رویکرد این شرکت، از فروش محصولات تا ارائه راه‌حل‌های دیجیتالی برای افزایش سود کشاورزان، واقعاً آن را متمایز کرده است. با شروع قابلیت‌های هوشمند که نیازهای کشاورزان را برآورده می‌کند، این شرکت یک راه حل کامل کشاورزی را معرفی کرد که خدماتی از جمله John Deere Farm Connect، ارائه ‌دهنده مدیریت آب و مزرعه را معرفی می کند که داده‌ها را با خدماتی مانند نگهداری پیشگویانه، ردیابی و حوزه جغرافیایی دارایی‌ها و توزیع امکانات بهبود یافته ترکیب می‌کند.

با این نوآوری‌ها، جان دیر استفاده از محصول را بهینه کرد و در عین حال ترافیک موتورهای جستجو را به وب‌ سایت بازطراحی‌شده خود چهار برابر کرد و تولید را برای معامله گران افزایش داد. Deere همچنین تمرکز خود را از صنعت تراکتورسازی به اکوسیستم‌های کشاورزی گسترش داده است: اکتساب Blue River Technology، پیشرو در کاربرد یادگیری ماشینی در کشاورزی، نشان می‌دهد که فناوری پیشرفته بخشی از استراتژی اصلی Deere است.

با توجه به ارتباط عاطفی و نزدیکی جان دیر به مشتری و دسترسی به داده های حسگر، موقعیت خوبی برای درک ریسک کاربر و ارائه حفاظت و اطمینان مستقیم به مشتری دارد. در واقع، پرتفوی Deere در حال حاضر شامل بیمه دارایی است که به طور مستقیم به مشتری فروخته می شود. جان دیر به عنوان یک سازمان دهنده اکوسیستم کشاورزی، ممکن است استفاده از درک خود از صنعت را برای کمک به بازیگران در سراسر زنجیره ارزش ارزیابی، کاهش و مدیریت ریسک در نظر بگیرد.

مشارکت حیاتی خواهد بود

از آنجایی که اکوسیستم‌ها تمرکز بر پیشگیری از ریسک را ممکن می‌سازند، ایجاد مشارکت‌ها یک اولویت حیاتی خواهد بود. به عنوان مرجع، مدیران نباید بیشتر از تلاش‌های اخیر خود برای مشارکت با ارائه ‌دهندگان اینترنت اشیا (IoT) نگاه کنند، کاری که در تلاش برای جبران ضرر خود از فقدان نقاط تماس و تعامل مشتری دنبال می‌کنند. بیمه‌گران باید از طرز فکری مشابه برای تجمیع قرارداد های ثمربخش استفاده کنند.

این صنعت قبلاً شاهد تعدادی از مشارکت های برجسته بین بیمه گذاران تاسیس شده و استارت آپ های فناوری و تحلیل گر به آنها پیوسته اند. به عنوان مثال، Progressive با Zubie، یک دستگاه ردیابی خودرو و تشخیص موتور، همکاری کرد تا به مشتریان این امکان را بدهد که چگونه عادات رانندگی آنها بر حق بیمه آنها تأثیر می گذارد. Nest با Liberty Mutual شریک شد تا به جبران هزینه آشکارساز دود Nest Protect کمک کند و تخفیف ماهانه برای بیمه صاحبان خانه در ایالات متحده ارائه دهد. Manulife با Indico Data Solutions همکاری می کند تا یک ابزار یادگیری عمیق را توسعه دهد که داده های مالی بدون ساختار را تجزیه و تحلیل می کند.

Digital Partners (DP) ، یک سرمایه گذاری جهانی که توسط Munich Re برای جلب اعتماد و متعاقباً شریک شدن با اخلالگران بیمه تأسیس شده است، در حال پرورش اکوسیستمی است که از توسعه استارت آپ ها، از جمله Trov، ارائه دهنده بیمه بر اساس تقاضا، و Wrisk ، یک سرمایه گذاری insurtech که بیمه موتور، مسافرت و خانه را مستقیماً از طریق تلفن های هوشمند ارائه می دهد، پشتیبانی می کند.

بیمه‌ گران در تمام بخش‌های زنجیره ارزش توسط شرکت‌های فناوری بیمه و همچنین سایر بازیگران صنعت مورد هدف قرار گرفته‌اند. اگرچه این تازه واردان هر بخش از زنجیره ارزش را پر می‌کنند، تمرکز آنها تا به امروز بر روی بخش‌های آسان‌تر در دسترس صنعت بوده است – عمدتاً توزیع ، به ویژه در بیمه اموال و حوادث. از آنجایی که هدف نوآوری فناوری بیمه ها کمک به زنجیره ارزش بیمه است (به جز توزیع برای بازیگران بزرگ)، مدیران بیمه باید مشارکت بالقوه با فناوری بیمه ها را مثبت ببینند.

ظهور اکوسیستم‌ها شامل شرکت‌های متعددی است که در روابط همزیستی گرد هم می‌آیند تا ارزش بیشتری نسبت به آنچه که به تنهایی به دست آورند، برای خود به دست آورند.

به عنوان مثال، اپل در تلاش خود برای مشارکت در اکوسیستم سلامت، پلتفرم باز Healthkit را راه‌اندازی کرد که به کاربران دستگاه‌های اپل این امکان را می‌دهد تا داده‌های سلامت و فعالیت خود را در بین برنامه‌های کاربردی وابسته در گوشی‌های هوشمند خود به اشتراک بگذارند. این ادغام به کاربران و همچنین شرکت‌کنندگان از دنیای پزشکی – از جمله پزشکان، محققان، بیمارستان‌ها و توسعه ‌دهندگان برنامه‌های مراقبت‌های بهداشتی و تناسب اندام – اجازه می‌دهد تا به داده‌های ارزشمند برای اطلاع از مراقبت از بیمار، مطالعات تحقیقاتی، بازاریابی، توسعه محصول و غیره دسترسی داشته باشند.

تغییر منابع ارزش

اگرچه رهبران دیجیتال بر اساس توانایی خود در مالکیت مسیر فناوری، به صنایع مختلف هجوم آورده‌اند، تلاش‌های متمرکز دیگر می‌تواند فرصت‌هایی را برای بیمه‌گران فراهم کند که اکوسیستم‌ها را ارزیابی می‌کنند.

مالکیت ارتباط با مشتری

شبکه توزیع عمدتاً به این دلیل هدف اختلال بوده است که راهبران دیجیتال با موفقیت نشان داده اند که مالکیت ارتباط با مشتری یک پله برای بازی اکوسیستم است. هسته صنعت بیمه به شدت طراحی و تنظیم شده است، که به دلیل ویژگی های نظارتی و نیازهای سرمایه ای هنگفت بیمه گذاران، مزیت رقابتی به آنها می دهد. در سال 2015، اکونومیست روند مشابهی را در مورد بانک‌ها و شرکت‌های فین‌تک مشاهده کرد: “ اگر فین‌تک بانک‌ها را از بین نبرد ، در عوض ممکن است سودآوری بخش را کاهش دهد. آینده به‌عنوان نوعی ابزار مالی – فراگیر، اما به شدت تحت نظارت ، غیر جذاب و سودآور – برای بانک‌ها به سختی یک خروجی خوشحال کننده‌ای است.”

بازیگران اکوسیستم مانند آمازون و گوگل موقعیت خوبی برای نفوذ در بخش توزیع زنجیره ارزش بیمه دارند. و آنها قصد شان را نشان داده اند. گوگل ابزار جمع آوری Google Compare خود را به ترتیب در سال های 2012 و 2015 در بازارهای بریتانیا و ایالات متحده راه اندازی کرد و Google Compare را در سال 2016 تعطیل کرد، اما این ابزار ممکن است با صرف زمان و بازاریابی بیشتر به یک تهدید تبدیل شود. یک شرکت تحلیلگر پیشرو پیش‌بینی می‌کند که گوگل همچنان در صنعت بیمه فعال خواهد ماند و خدمات بنیادی و مبتنی بر تبلیغات خود را با پیشنهاد جدیدی تکمیل می‌کند که از مهارت‌های اصلی آن بیشتر استفاده می‌کند.

در حالی که موتور جستجوی گوگل قبلاً بر رابط انسان و رایانه تسلط یافته و چشم انداز مشتری را برای همیشه تغییر داده است، الکسای آمازون قرار است از مرز بعدی تعامل یعنی صدا استفاده کند. شرکت هایی مانند Liberty Mutual در حال حاضر راه اندازی ابزار الکسا آمازون را در بازار ایالات متحده آغاز کرده اند. این ابزارها به کاربران اجازه می دهد تا تخمین های بیمه و مشاوره در مورد مسائل رایج فصلی خانه و خودرو را دریافت کنند. آمازون پروتکت، که ضمانت‌های تولیدکنندگان را برای مواردی مانند تلفن‌های همراه یا ماشین‌های لباسشویی خریداری شده در وب‌سایت آمازون ارائه می‌کند، سال گذشته در اروپا راه‌اندازی شد.

ارتباط قوی با مشتری نه تنها مستقیماً به تجربه کاربر کمک می کند، بلکه دسترسی به اطلاعات مشتری را فراهم می کند، جام طلایی از داده ها و یک ضرورت مطلق در دنیای اکوسیستم. بیمه‌گران می‌توانند از پذیرش اینترنت اشیا توسط مصرف‌کننده برای ایجاد فرصت‌هایی برای تعاملات بهتر و مکرر با مشتری (مثلاً از طریق دستگاه قابل حمل) استفاده کنند و کارایی را از طریق اتوماسیون مبتنی بر حسگر (مانند پرداخت‌ها و برنامه‌های مبتنی بر محرک ها) بهبود بخشند.

موتور ریسک و تجزیه و تحلیل

بيمه‌گران در مقايسه با همتايان خود در ساير صنايع، قابليت‌هاي تحليلي نیرومندی دارند. تجزیه و تحلیل جزء اصلی مدل تجاری بیمه سنتی بوده است. اکوسیستم های دیجیتال به بیمه گذاران سنتی فرصت های ارزشمندی برای استفاده از تجزیه و تحلیل برای تکامل و گسترش مدل های تجارت خود ارائه می دهند. آنها می توانند با پیشبرد ارزیابی ریسک، به عنوان مثال با در نظر گرفتن اقدامات ایمنی مانند راه حل های مرتبط با خانه، تکامل کسب و کار های بیمه موجود را تسهیل کنند. بیمه‌گران همچنین می‌توانند از تجزیه و تحلیل برای بهبود قیمت‌گذاری و کنترل انباشت ریسک استفاده کنند.

از آنجایی که کسب و کار های مختلف حجم فزاینده ای از داده ها را تولید می کنند، مدیریت ریسک همچنان نیازمند مدل سازی داده ها و تجزیه و تحلیل های پیشرفته است. به دلیل قابلیت‌های تحلیلی تثبیت شده‌ آنها، بیمه‌گران در اکوسیستم‌های دیجیتال جدید می‌توانند تجزیه و تحلیل را به‌عنوان یک سرویس به دیگر بازیگران صنعت ارائه کنند. این پیشنهاد می‌تواند شامل خدمات بهینه‌ سازی و مدل‌ سازی پیش‌بینی ‌کننده باشد که تصمیمات تجاری سریع‌ تر و هوشمندانه ‌تری را در تمام صنایع در کل زنجیره ارزش تجزیه و تحلیل ممکن می‌سازد.

تغییر ماهیت ریسک ها و بازارهای جدید

ریسک هایی که باید بیمه شوند به دو دلیل اصلی به طور قابل توجهی در حال تغییر هستند. اول، عدم قطعیت با بهبود فناوری ردیابی و پیش بینی کاهش می یابد. برای مثال، اتومبیل‌های متصل تصادفات و خرابی‌های کمتری دارند، تعمیر و نگهداری پیش‌بینی‌شده وقفه‌های کسب‌وکار را کاهش می‌دهد و ابزارهای پوشیدنی به تضمین یک سبک زندگی سالم ‌تر کمک می‌کنند.

دوم، تغییرات اساسی در توزیع ریسک و مدل‌های آماری (مثلاً به دلیل افزایش تعداد ریسک‌های طولانی مدت) این روند را تشدید می‌کند. غیرمتقابل سازی محصول می تواند تمرکز را به پیش بینی و مدیریت ریسک افراد را جای جوامع تغییر دهد. در نتیجه، می‌توان انتظار داشت که بیمه‌ها تحت فشار قرار گیرند و جریان‌های درآمدی نسبتاً پایدار را کاهش دهند. اگرچه گنجاندن بازارهای دارای نشان های جدید می تواند درآمدهای از دست رفته را جبران کند، بیمه گران باید دیدگاه جامع تری نسبت به تحولات و فرصت های موجود داشته باشند.

شرکت بیمه آفریقای جنوبی دیسکاوری با پلتفرم Vitality خود استاندارد طلایی را برای بیمه گذاران در اکوسیستم سلامتی تعیین کرده است. امروزه، میلیون‌ها کاربر با استفاده از Vitality سلامت خود را دنبال می‌کنند و در فعالیت‌هایی برای کسب امتیاز وفاداری با شبکه گسترده شرکای Discovery، از جمله British Airways ،Emirates و Europcar شرکت می‌کنند. تجزیه و تحلیل دیسکاوری از داده های پلتفرم سه ساله نشان داد که دنبال کردن عملکرد ریسک سلامتی را تا 22 درصد کاهش می دهد. بیمه‌گر توانست از طریق این پلتفرم با شراکت با AIA در سراسر آسیا، Generali در سراسر قاره اروپا، و در چندین بازار محلی مانند Manulife در کانادا، Ping An در چین و Sumitomo در ژاپن، به بازارهای بین‌المللی نفوذ کند که منجر به 31 درصد رشد سالانه در بازارهای بین المللی شد.

بازیگران اکوسیستم این توانایی را دارند که با سرعتی بسیار سریعتر از شرکت‌ها در گذشته بپیمایند. Yu’eBao علی‌بابا تنها چهار سال پس از راه‌اندازی ، با 165 میلیارد دلار تحت مدیریت، به بزرگترین صندوق بازار پول جهان تبدیل شده است. این صندوق با تشویق افراد دهه 80 و 90 به استفاده از Alipay’s Alipay، یک کیف پول مجازی آنلاین، برای سرمایه‌گذاری «پول خرد» که تمایل دارد بین اضافه کردن پول به کیف پول و پرداخت از کیف پول جمع‌آوری شود، شروع به کار کرد.

این سرمایه‌گذاری‌های کوچک جمع می‌شوند و به کاربران کمک می‌کنند تا Yu’eBao را بسازند، که ماندگارترین آرزوی مدیران برای تصاحب «گنجینه‌های آنلاین» است. در حال حاضر، 99.72 درصد از سرمایه گذاران Yu’eBao افرادی هستند که از برنامه تلفن همراه Alipay برای واریز پس انداز به Yu’eBao استفاده می کنند. یکی از دلایل اصلی که Yu’eBao توانست به بزرگترین صندوق جهان تبدیل شود و از صندوق بازار پولی دولتی JPMorgan ایالات متحده (150 میلیارد دلار) پیشی بگیرد، این بود که میلیون ها کاربر علی بابا Yu’eBao را به عنوان خدمات مکمل یک برند مورد اعتماد می دیدند.

استراتژی اکوسیستم می تواند با استفاده از خدمات تکمیلی، گسترش بیمه گذاران به حوزه های مجاور و کاملاً جدید کسب و کار را تسهیل کند. گزینه ها شامل ارائه راه حل های ترکیبی نوآورانه در ارائه خدمات بیمه و خدمات با شرکای سایر صنایع (به عنوان مثال ، تعمیر و نگهداری پیشگویانه، پارکینگ هوشمند و مراقبت های پیشگیرانه) است. بیمه‌گران همچنین می‌توانند با بهره‌گیری از بینش‌های مبتنی بر داده‌های حسگر سایر صنایع، مهندسی ریسک خود را افزایش دهند. در نهایت، بیمه‌گران می‌توانند از تخصص تحلیلی خود استفاده کنند تا داده‌های اختصاصی و راه‌حل‌های تحلیلی را به اشخاص ثالث ارائه دهند – به عنوان مثال، از طریق بازارهای داده.

طراحی و اجرای یک استراتژی اکوسیستم مستلزم وقف و تعهد پایدار است. مدیرانی که قصد راه اندازی یک استراتژی اکوسیستمی را دارند باید روی چند حوزه تمرکز کنند. اول، قرار نیست تمام ارزش کل در معرض خطر برای همه بازیگران اقتصاد توزیع شود. بنابراین ، همه بازیگران باید اکوسیستم هایی را که می توانند در آن بازی کنند و برنده شوند، شناسایی و اولویت بندی کنند. دوم، یک استراتژی اکوسیستم به عملکرد قوی در ابعاد مختلف، از جمله فرهنگ، فناوری و تعامل با مشتری نیاز دارد. بیمه‌گران باید قابلیت‌های حیاتی را به نوعی تعیین کنند که به‌عنوان عوامل متمایزکننده در یک اکوسیستم عمل نموده و آنها را ارزیابی کنند که آیا سازمان متبوع قدرت کافی در این زمینه‌ها دارد یا خیر.

فرصتی بزرگ برای بیمه‌گرانی که می‌توانند سریع واکنش نشان دهند

ظهور اکوسیستم ها به طور همزمان یکی از بزرگترین فرصت ها، بزرگترین تهدیدها و ترسناک ترین چالش های دیجیتالی شدن است.

همه صنایع و بازیگران به یک اندازه برای دنبال کردن این فرصت مناسب نیستند و شرکت هایی که در آن غوطه ور می شوند ممکن است نتوانند تمام ارزش در معرض خطر را به دست آورند. بیمه‌گران بزرگ و در مقیاس مناسب تا حدودی برای تبدیل شدن به سازمان دهنده مناسب‌تر هستند. با این حال، این موج از اکوسیستم‌ها فرصتی را برای برخی از بازیگران فراهم می‌کند تا اولویت‌ها و مقدمات را مجدداً تنظیم کنند و از رقابت در این فرآیند جهش کنند.

تبدیل شدن به یک بازیگر اکوسیستم به چیزی بیش از سرمایه گذاری در فناوری به تنهایی نیاز دارد. در عوض، بیمه‌گران باید دید 360 درجه‌ای از سازمان در ابعاد مختلف داشته باشند تا اطمینان حاصل کنند که سرمایه‌گذاری‌هایشان با الزامات همخوانی دارد. پاسخ به چند سوال کلیدی می تواند به شکل گیری این بحث کمک کند:

استراتژی: استراتژی اکوسیستم در کجای اولویت های سازمان قرار می گیرد؟

مشتریان: مالکیت ، دسترسی و میزان مشارکت مشتریان سازمان چگونه به نظر می رسد؟

مشارکت: آیا سازمان شبکه ای نیرومند و هماهنگ از شرکا دارد که به آن اجازه دهد فراتر از مرزهای صنعت قدیمی و سنتی خود گسترش یابد؟

فناوری: آیا فناوری به عنوان سوخت استراتژی سازمان دیده می شود؟

استعداد: آیا سازمان برای جذب و حفظ خلاق ترین و کارآفرین ترین افراد قابلیت و آمادگی لازم را دارد ؟

فرهنگ: آیا مشتریان در مرکز و هسته هر کاری که سازمان انجام می دهد ، قرار دارند ؟

ظهور اکوسیستم ها نتیجه طبیعی دیجیتالی شدن است. سازمان‌هایی که قابلیت انطباق را در هسته طراحی و استراتژی خود دارند، آماده خواهند بود تا از آن به نفع خود استفاده کنند. تکامل به ما آموخته است که قوی‌ترین گونه‌ها نیستند که زنده می‌مانند، بلکه آن‌هایی هستند که بیشترین واکنش را نسبت به تغییر از خود نشان می دهند.

منبع:
Published by : McKinsey&Company ( Insurance beyond digital : The rise of ecosystems and platforms )
Writers : Tanguy Catlin – Johannes Tobias Lorenz _ Jahnavi Nandan – Shirish Sharma _ Andreas Waschto
Printed on January 2018

لینک کوتاهلینک کپی شد!
اخبار مرتبط
ارسال نظر

  −  4  =  6