مغزهای پوسیده / هیات مدیره های بی دانش در فناوری و غرق در روزمرگی

به گزارش ریسک نیوز به نقل از بیمه داری نوین هیئت مدیره و هیئت عامل در توسعة فناوری و تحول دیجیتال در شرکت های بیمه اهمیت کلیدی دارند؛ اما آیا میتوانیم ساختار هیئت مدیره و هیئت عامل را به گونه ای اصلاح کنیم که یک نفر از اعضا الزاماً تجربة فعالیت در حوزه فناوری را داشته باشد در این صورت ریسک های الزامی چه هستند؟ آیا برگزاری دوره های تخصصی مدیران با موضوع تحول دیجیتال برای اعضای هیئت مدیره و مدیران ارشد موجب افزایش بینش دیجیتال آنان خواهد شد؟ آیا سندیکای بیمه گران می تواند نقشی در توسعة بینش و دانش مدیران داشته باشد؟ ایجاد مکانیزم های ممیزی شاخص های کلیدی زیرساخت های فناوری شرکت ها میتواند به عنوان عاملی عمل کند که هیئت مدیره را درگیر موضوعات مرتبط با کسب دانش دیجیتال کند؟ در چنین شرایطی نقش فعالانة شرکت های فناوری بیمه در توسعة دانش و افق دیجیتال هیئت مدیره و مدیران ارشد سازمان چه خواهدبود؟ حاضران در میزگرد شامل مجید خاکور، مدیرعامل شرکت فناوران اطلاعات خبره؛ مهدی مهدوی، قائم مقام مدیرعامل شرکت بیمه سرمد؛ علیرضا حجتی، عضو هیئت مدیره شرکت بیمه کارآفرین و علی شایان، عضو هیئت علمی گروه مدیریت فناوری اطلاعات دانشگاه تربیت مدرس درباره این سؤالات پاسخ های مبسوطی ارائه کرده اند.

 بخش اول را می خوانیم:

* آقای خاکور به نظر شما اساساً اصلاح ساختار هیئت مدیره و متعاقباً هیئت عامل به گونه‌ای که یک نفر از اعضا تجربة فعالیت در حوزه فناوری را داشته باشد چقدر می‌تواند در توسعه ساختار فناوری و تحول دیجیتال مؤثر باشد؛ همچنین اتخاذ چنین رویه‌ای چقدر می‌تواند برای سازمان ریسک به دنبال داشته باشد؟

خاکور: در واقع، يكي از دغدغه‌هاي اصلي صنعت بيمه همين موضوع است. همه ما مي‌دانيم كه فناوري در كسب و كار امروز صنعت بيمه به موتور محركه و يك پيشران جدی تبديل شده است و نمي‌توانيم بدون اينكه به فناوري فكر كنيم، درباره توسعه محصول، توسعه كانال، اصلاح فرآيندهاي عملياتي و … طرحی داشته باشیم.

از طرفي تجربیات موفق جهان نشان می‌دهد كه جریان تحول دیجیتال از سطوح بالای سازمان به سمت پايين حرکت کرده است و دستیابی به تحول ديجيتال ـ در وضعیت محدودشده به حرکت از لايه‌هاي پايين ـ عملاً ممکن نیست؛ بلکه بايد تفکر دیجیتال از سمت مدیریت ارشد تصميم‌گيري‌هاي كلان، درست و منطقي شكل بگيرد و آرام‌آرام تبديل به چشم‌انداز و سپس استراتژی شود و در نهایت برنامه‌های اجرايي شكل بگيرد. براي اینکه چنین اتفاقاتی بيفتد، استراتژيست‌ها كه همان اعضاي هیئت مديره شركت‌ها هستند، بايد ديد كافي و ادراك دقيقي نسبت به تغيير و تحولات فناوري داشته باشند و بدانند كه ترندهاي جهاني و روندهای غالب چه هستند و جهانِ كسب و كار با چه پدیده­هایی مواجه است. ديگر آن دوران گذشت كه بگوييم يك مديريت فناوري اطلاعات در آن گوشه دارد كار خودش را مي‌كند، سيستم توليد مي‌كند و من نیز حوزه‌هاي ديگر مانند اداري، مالي، منابع انساني، بحث‌هاي حوزه‌هاي فني و كسب و كاري را دنبال مي‌كنم. همه اين فرایندها هم اکنون در قالب فناوری مصداق و معنا پیدا می‌کنند؛ بنابراین به نظر من اظهر من الشمس است که دانش ديجيتال را در هیئت مديره‌های شركت‌هاي بيمه تقويت کنیم تا بتوانیم تصميمات استراتژيك درستي بگيریم.

اكوسيستم یک نرم‌افزار در مقیاس سازمانی که شالودة کسب و کار بر آن استوار باشد در صنعت بیمه بسیار گسترده‌تر از دو یا چند سیستم حسابداري و انبارداري و خط توليد است چون پيچيدگي زيادي درون آن وجود دارد. بنابراین تصميمات اگر به موقع در حوزه فناوری اطلاعات اتخاذ نشود، تبعاتی جدی را به دنبال دارد. دوستان مي‌دانند كه تصميماتی که امروز در حوزه فناوري گرفته مي‌شود، چند سال بعد اثرات خود را نشان مي‌دهد. در این مورد من به واسطة سال‌هایی که در صنعت بيمه بودم با موارد بسیاری سروکار داشته­ام.

* لطفاً مثال بزنید.

خاکور: به عنوان مثال همان‌طور که می‌دانید به هم پیوستگی سيستم‌هاي نرم‌افزاري در سطح شبكه بيمه اصل مهمي است كه سيستم‌ها را قادر می‌سازد به صورت يكپارچه عمل كنند. اگر به این موضوع به درستی پرداخته نشود، شاهد این خواهید بود كه در يك شركت بيمه‌اي چندین و چند پيمانكار نرم‌افزاری وجود دارد كه هر كدام‌شان يك زیر سيستم را در دست گرفته‌اند تا نياز آني آن شركت بيمه را رفع کنند، ولي در عمل می‌بینیم که این زیر سیستم‌ها نمي‌توانند آن طور كه بايد دید جامعی از مشتری، ریسک، بیمه‌شدنی‌ها و سایر مؤلفه‌های کسب‌وکار را ارائه دهند و همچنین، ارتقا تجربة مشتریان در قالب هزارتوی پیچیده‌ و جزیره‌ای این خرده‌سیستم‌ها به امری ناممکن بدل می‌شود. قطعاً هر چقدر دانش ديجيتال در هیئت مديره افزايش پيدا كند، تعامل با بازيگران اكوسيستم بيشتر خواهد شد و به­ دنبال آن فرصت‌های بيشتری شناسايي می­شود و اگر برای اين فرصت‌ها واکنش مناسب و به موقع اتخاذ نشود، این موضوع تبدیل به تهدید خواهد شد. نظیر موضوعاتی که این سال‌های اخیر از سوی نهادهای بالادستی، وزارت بهداشت، بخش‌هاي درماني، گمركات و ستاد مبارزه با قاچاق كالا شاهد بوده‌ایم که به صنعت بیمه دستور داده می‌شود که کاری را در اسرع وقت انجام دهید، در حالي كه اگر تصمیم‌گیران و بازیگران اصلی صنعت بیمه، نگاهی استراتژيك به اين ماجرا می‌داشتند و زودتر نياز را تشخيص مي‌داديم، خودمان در این زمینه فعالانه عمل مي‌كرديم، يعني قبل از اينکه براي ما نسخه‌اي بپيچند، خودمان متناسب با نياز صنعت بيمه توانسته بوديم با بقيه اجزاي اكوسيستم آن ارتباطي را برقرار كنيم كه به نفع صنعت بيمه باشد.

* از منظر افزایش ریسک چطور، آیا این کار نوعی دخالت نیست؟

خاکور: در رابطه با بحث ريسك‌ها، بايد بگويم که حضور يك نفر متخصص فناوري اطلاعات، چه در قامت يكي از اعضاي هیئت مديره چه به‌عنوان يك معاونت الزامی است. در ضرورت حضور چنین نقشی تردیدی وجود ندارد. ولي خود اين موضوع اگر با انتخاب‌هاي درست اتفاق نيفتد، مي‌تواند به چالش تبديل شود که گاهاً ما با چنین موضوعی مواجه بوده‌ايم كه فردي كه در حوزه‌هاي تئوريك در دانشگاه سابقه طولاني هم داشته، ولي به واسطه اين‌كه در محيط اجرايي ـ عملياتي، تجربه عيني نداشته یا آشنایی با ابعاد پیچیده صنعت بیمه و واقعیت‌های موجود آن ندارد، مشاوره‌هايي ارائه کرده است كه چه بسا اين مشاوره‌ها دقيق و درست نبوده و چالش‌برانگیز شده است. بنابراين فردي كه انتخاب مي‌شود، فارغ از اينكه عنوانش چيست، بايد در اين حوزه دستي بر آتش داشته باشد.

* آقای مهدوی، نظر شما چیست آیا وجود یک نفر مطلع و فناور در ترکیب هیئت مدیره می‌تواند مفید باشد؟

مهدوي : من چون شخصا در سطوح مختلف مانند پيمانكاري ،كارشناس، مدير، معاون، مدیرعامل، قائم مقام، هيات مديره و … كار كرده ­ام اگر مقتضيات صنعت و شرايطي كه بر آن حاكم است را به صورت  فرآيندی نبينم، هرگونه توصيه مقطعی و نگاه بخشی، نمیتواند با رویکرد تحول دیجیتال منشاء اثر باشد و بقولی بعد از گذشت زمان و تغییر افراد سازمان محکوم به شكست خواهد بود. در تحول ديجيتال، موضوع و روی سخن، انجام اصلاحات و بهبود در فرآيندها نیست، بلکه صحبت از یک ساختار شکنی عمیق در کلیه سطوح سازمان و بازاندیشی اساسی درباره چگونگی استفاده سازمان‌ها از تکنولوژی، اشخاص و فرآیندها است. به عبارتی تحول ديجيتال بيشتر از اينكه جنبه چالش تكنولوژيكي داشته باشد، بيشتر چالش فرهنگي و سازماني دارد. این بدان معناست که ما با انسان‌ها روبه رو هستيم تا اين‌كه بگوييم مشكل تكنولوژي داریم. من مخالف نيستم كه يك عضو هيات مديره متخصص فناوری باشد. قطعا اين يكي از وزنه‌هاست كه بتواند آن طرز فكر جدید را در هیات مدیره و سازمان ايجاد كند و به مجموعه‌اش تسري دهد؛ اما نکته اصلی آن است که تغییر ديدگاه بايد در بدنه شركت شكل بگيرد. در بحث تحول ديجيتال در سه حوزه تجربه مشتري، فرآيندهاي داخلي و مدل كسب و كاری بایستی اثرگذار باشیم. بعبارتی اثر گذاری یک عضو هیات مدیره با تخصص IT، درصورتی می تواند در حوزه تحول دیجیتال نقش آفرینی داشته باشد که خود در حوزه اجرا عامل باشد و زنجیره فرآیندهای مورد نیاز برای کسب و کار را هماهنگ با هم، باز طراحی نماید و با توجه به  اینکه یک شركت بیمه تجاري، حيات و مماتش به همان اقتصادي‌بودن كسب و كارش است كه اگر اين اتفاق بيفتد، مي‌توان انتظار داشت كه حضور يك نفر در هيات مديره با تخصص IT موثر باشد.

*اگرمدل کسب و کار قرار باشد تدوین شود، ولی شناخت لازم در هیات مدیره نباشد، عملا حالت مرغ و تخم مرغ است.

مهدوی: تحول دیجیتال و تسری آن به سطوح مختلف سازمان یک مدل آبشاری است، یعنی از سطوح بالا باید برنامه راهبردی، ارکان جهت ساز، شاخصها،  فرآیندهای اصلی کسب و کار تعریف شود. بر اساس اساسنامه شرکتهای بیمه، یکی از اعضای هیات مدیره باید دارای تخصص مالی داشته باشد. حال  اکنون عنوان می کنیم که یکی از اعضای هیات مدیره باید در حوزه فناوری تخصص داشته باشد که بسیار هم درست است، یعنی در عصری که در حوزه بانکداری و بیمه از عملیاتش سود نمی‌برد، با توجه به  وضعیت نرخ‌گذاری‌ها و رقابت‌های ناسالمی که هست، باید  مدیریت به شکلی باشد که هزینه ها کاهش یافته و مزیت رقابتی برای همه ذینفعان سازمان ایجاد شود. لذا به اعتقاد من تغییر تفکر باید همه جا اتفاق بیفتد و بهترین نقطه شروع تغییر هیات مدیره است.

نکته دیگر اینکه حضور یک نفر در جمع هیات مدیره هم به تنهایی نمی‌تواند کافی باشد. هنگامی که در حوزه تحول دیجیتال، سرمایه گذاری در تکنولوژی را هزینه می‌بینم و یا عمده دغدغه هیات مدیره معطوف به پاسخگویی به انتظارات سهامداران و ایجاد سود و  موضوعاتی که ارزش افزوده ای برای شرکت ندارد، نمیتوان انتظار داشت، حضور یک فرد با متخصص فناوری به معنای واقعی تاثیر گذار باشد. لذا ایجاد تفکر تحول دیجیتال شاید لازم باشد در حوزه سهامداری نیز اتفاق بیفتد.

* آقای حجتی اعتقاد شما چیست شما چطور به این ضرورت نگاه می‌کنید؟

حجتی: من یک مقدار متفاوت فکر می کنم ، علتش هم این است که شخصا وقتی که در قسمت فنی بودم، فکر می‌کردم مسائل فنی خیلی مهم است. در سطح بالاتر که قرار گرفتم ، متوجه شدم شبکه فروش هم مهم است و جایگاه خودش را دارد. سپس در هیات مدیره که قرار گرفتم مشخص شد که در جلسات هیات مدیره ،این موارد که عمدتا مهم هستند صحبت نمی شود و غالبا عملکرد و صورت‌های مالی مورد بحث قرار می گیرد. در جلسات هیات مدیره، بیش از 90 درصد بحث‌های مالی سود و زیان و کسب و کار مطرح می شود و سپس بحث‌های فنی و IT و … . و دلیل این امر آن است که رسالت اصلی هیات مدیره سیاستگذاری درست با تکیه بر حس گری قوی است به گونه ای که بتواند روند تغییر و تحولات در محیط دور و نزدیک سازمان و تاثیر آن بر فعالیت های سازمان را پیش بینی کنند .همچنین علاوه بر وظایف قانونی که بر عهده دارند، عامل تحریک، توسعه و تفکرات استراتژیک مدیریتی شرکت نیز هستند و باید بتوانند مسیر درست را تشخیص داده و با برنامه ریزی کارا و موثر و مبتنی بر قدرت اجرایی (چه به لحاظ منابع در دسترس و چه به لحاظ همراهی فرهنگ سازمان با برنامه ها ) سازمان را در مسیر درست خود در راستای دستیابی به اهداف هدایت کنند. اما انچه که به نظر من خیلی مهم است و در تجربه‌ای که از حضورم در آسیا، دی و کارآفرین کسب کردم این است‌که اولویت مدیر عامل است.  مدیر عامل به عنوان بالاترین مقام اجرایی شرکت قلمداد می شود و در نهایت قرار است تمامی سیاست های تدوین شده را ازطریق بدنه اجرایی به عرصه ظهور برساند و هماهنگ بودن هیات مدیره با مدیرعامل یک نکته کلیدی در اجرای برنامه هاست. یعنی اگر مدیر عامل که عضو هیات مدیره بوده ، این احساس نیاز را که شرکت می بایست به سمت تحول دیجیتال حرکت کند نداشته باشد و خط فکری مدیرعامل با هیات مدیره همسو نباشد،اجرای سیاست ها عقیم می ماند. عامل مهم دیگر ، شبکه فروش است. شبکه فروش هم اگر این نیاز را درک نکند و با ما همکاری نکند، باز هم نمی توان نتیجه گرفت.

* یک وقت حضور یک نفر آگاه به فناوری در هیئت مدیره لازم نیست، یک وقت می‌گوییم کافی نیست. منظورتان کدام است؟

حجتی: منظورم این است که صرف بودن یک نفر مطلع به امور فناوری در ترکیب هیات مدیره برای توسعه ساختار فناوری و تحول دیجیتال کفایت نمی‌کند، اصل کار نیازی است که مدیر عامل باید احساس کند. معمولا کاری که می‌خواهیم در هیات مدیره انجام دهیم، این است که می‌گوییم این نیاز را اول خودمان درک می‌کنیم سپس به‌ واحد اجرایی ارجاع و آن را چکش‌کاری می‌کنیم. به گونه ای که آن نیاز را هیات مدیره درک کند و همسو با ما باشد و سیاست‌گذاری کلان داشته باشد.

* در کنار کافی نبودن، باید ببینیم چیزهایی می‌تواند این پازل را تکمیل کند.

حجتی: یک موضوع به‌نام احساس نیاز است. یعنی آن ضرروتی که از طرف مدیر عامل ، معاونین و یا از طرف هیات مدیره ادراک می شود . یک مثال می زنم ؛ ما جشنواره‌ای را شروع می‌کنیم، چون نماینده‌ها و کل صنعت بیمه با هم ارتباط دارند، می‌بینیم جاهای مختلف می‌روند و همان را پیاده‌سازی می‌کنند. چرا؟ احساس می‌کنند که در حال عقب افتادن هستند و احساس می‌کنند شرکت X  در حال پیشی گرفتن از آن ها هستند . احساس نیاز است که می‌تواند خیلی کارها را جلو ببرد، یعنی هیات مدیره، مدیر عامل و معاونین را دغدغه‌مند می‌کند.

* دکتر شایان نظر شما چیست؟

شایان: در مورد اینکه آیا ما نیازی داریم در هیئت مدیره کسی در آی‌تی متخصص باشد، می‌خواهم تجربه‌هایی از دنیا و ایران در این زمینه بگویم. تحقیقی را شرکت PWC که می‌دانید یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های بزرگ دنیاست در حوزه مدیریتی و تکنولوژی؛ در سه، چهار سال پیش انجام داده بود. از مدیر عامل‌های شرکت بیمه بزرگ دنیا خواسته بود که لیست کنید و ببینید دغدغه‌های اصلی شما چیست و چه چیزی شما را نگران کرده؟ رتبه اول این نظرسنجی تحول دیجیتال بود، یعنی این تحقیق نشان می‌دهد که مدیران دنیا در زمینه تحول دیجیتال دچار مشکل شده‌اند. تحقیق دوم؛ تحقیق مشترکی است که دانشگاه MIT با شرکت دیلویت انجام داد و با مدیرعامل 500 شرکت اول مجله فورچون مصاحبه کردند. تقریباً می‌توان گفت حدودا 80 درصد این مدیران اظهار داشتند ضرورت تحول دیجیتال را حس می‌کنیم و لازم می‌دانیم که سازمان به آن سو برود، ولی بیش از 55 درصد گفته بودند ما نمی‌دانیم باید چیکار کنیم. اصطلاحی که این‌ مدیران بیشتر به کار می‌برند، این است که گردباد دیجیتال است، یعنی یک گردبادی آمده و فضایی را ایجاد کرده که ما نمی‌دانیم بعد از این گردباد چه اتفاقی می‌افتد و چه کسی را این گردباد به­کجا می‌برد و یک شکاف خیلی بزرگ بین دانسته‌های ما با آن چیزی که چطور ما می‌خواهیم در قبالش عمل کنیم، وجود دارد. در واقع نظر مدیران این است که شاید اگر در سطوح پایین‌تر 55 درصدی وارد شویم، آمارهای بالاتری خواهیم داشت، در حالی که گاهی اوقات ما با مدیر عاملان شرکت‌ها صحبت می‌کنیم و تقریباً همه به گونه­ای حرف می‌زنند که گویا می‌دانند، چه کار کنند و به کجا بروند؛ بنابراین به نظر می‌رسد کماکان یکی از مهم‌ترین ابهامات این شرکت‌ها بحث تکنولوژی و به طور خاص تحول دیجیتال است و بخش زیادی از تصمیم‌گیری‌های مربوط به این قضیه هم داخل هیئت مدیره اتفاق می‌افتد. حالا نکته اینجاست که آیا باید حتماً کسی اضافه شود یا نشود؛ این بستگی به مکانیزم دارد. گاهی اوقات ممکن است شما نیاز پیدا کنید که کسی را داخل هیئت مدیره وارد کنید، ضمن اینکه این فرد نباید لزوماً تکنسین باشد؛ کسی که فنی و کدنویسی بداند یا چیزی شبیه به این. باید کسی باشد که بتواند تکنولوژی را در یک سازمان هدایت کند. این یک تفاوت خیلی بزرگ است، یعنی هر کسی که توانمندی فنی داشته باشد، لزوماً نمی‌تواند در تصمیمات هیئت مدیره دخیل باشد و تأثیر بگذارد یا بتواند به این قضیه جهت دهد. اتفاقاً اینجا افرادی که هم در حوزه تخصصی سواد لازم را داشته باشند و هم توانمندی اینکه تکنولوژی را هدایت کنند، به ­تعداد کم وجود دارد.

در تحقیقی که در ایران انجام دادیم، متوجه شدیم که به شکل عجیبی بلوغ دیجیتال لایه‌های پایین‌تر شرکت‌های بیمه از لایه‌های بالادستی بهتر است؛ یعنی ضعف اصلی این شرکت‌ها در لایه‌های مدیریتی بالاتر شکل می‌گیرد. چرا؟ چون نمی‌توانند تکنولوژی را هدایت کنند. ما اگر به عموم جامعه‌مان هم بگوییم که جامعه ما با تکنولوژی خیلی راحت‌تر ارتباط برقرار می‌کند و همه موبایل در دست‌شان است، همه در فضای اجتماعی هستند؛ ولی کسی که بتواند به این موضوع جهت بدهد و بتواند در یک سازمانی مثل یک شرکت بیمه با پیچیدگی‌های زیادی که دارد، کار را جلو ببرد، وجود دارد؛ اما تعداد این افراد کم است.

نکته بعدی اینکه آیا ما نسخه‌ای که مثلا برای یک شرکت برتر بیمه داریم، قابل تعمیم به شرکت‌های دیگر است؟ یک پژوهش مقایسه‌ای بین شرکت‌های برتر دنیا با ایرانی‌ها انجام دادیم؛ به‌طور خاص هم تمرکزمان را گذاشتیم روی شرکت بیمه آلیانس و بعد شرکت بیمه رازی در ایران و به شکل معناداری متوجه شدیم که هدایت تحول دیجیتال بین این دو شرکت کاملاً با هم متفاوت است و تقریباً هیچ نقطه اشتراکی با هم نداشتند. سؤال اینجاست که آیا این ضعف بیمه رازی است؟ من می‌گویم؛ لزوماً نه، برای اینکه بلوغ این دو سازمان با هم متفاوت است و اصلاً قابل مقایسه نیستند. وقتی که شما می‌خواهید بگویید تکنولوژی در کدام سطح سازمان بالا و پایین اتفاق بیفتد، یک نموداری دارد، یعنی در شرکت‌هایی که بلوغ‌شان خیلی پایین است، معمولاً هیئت مدیره دخالتی در این زمینه نمی‌کند و اصلاً پیوست تکنولوژی، جهت‌گیری و نقشه راهی برای تکنولوژی و تحول دیجیتال ندارند. یک مقدار که بالا بیاید، کم کم دخیل می‌شوند؛ ولی آیا این شدت جهت‌دهی قرار است به همین شکل ادامه پیدا کند؟ نه. در شرکت‌های برتر دنیا اتفاق جالبی می‌افتد؛ به مرور زمان نقش هیئت عالی سازمان در حوزه تکنولوژی وقتی به سطح بالای بلوغ برسند، کاهش پیدا می‌کند. چون اختیارات به سطوح فنی پایین‌تر که تخصص و دانش آن را دارند، منتقل می‌شود. برای همین است که حاکمیت در شرکت آلیانس از پایین به بالاست، در شرکت رازی از بالا به پایین است. ما انبوهی از دستورالعمل‌های حوزه دیجیتال را در شرکت ایرانی از بالا به پایین داریم که همه محدودکننده و در آنجا فضای بازتر و آزادتر وجود دارد. به نظر می‌رشد هر سازمانی باید مسیر خودش را طی کند و در این مسیر طی‌کردن نقش هیئت عالی از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت می‌شود و نمی‌توان یک نسخه را برای همه سازمان‌ها پیچید.

نکته بعدی اینکه متأسفانه. ما نشانگرهای تأخیری خوبی نداریم؛ یعنی نمی‌فهمیم که الان اگر وضع‌مان خوب است، آیا در آینده هم وضعیت‌مان کماکان مطلوب خواهد بود یا نه. چرا؟ برای اینکه جایی که ما اکنون هستیم، جایی نیست که الان می‌خواهیم به آن برسیم؛ آنجایی که می‌خواهیم برسیم، توانمندی‌های خاص خودش را می‌طلبد؛ بنابراین باید کسانی را داشته باشیم که بتوانند آینده را ببینند و مهم است که مدیران سطوح بالای ما بتوانند آینده‌پژوهی فناوری انجام دهند یا حداقل مشاورانی داشته باشند که این کار را برای‌شان انجام دهد. ما معمولا و به ویژه در حال حاضر چون با فضای بسته‌ای در کشور و حوزه تکنولوژی روبه‌رو هستیم این قضیه را حتی در حوزه رقابت بین‌المللی درک نمی‌کنیم؛ ولی هر لحظه ممکن است این فشار و این رقابت ایجاد شود، در جاهای دیگر دنیا به این شکل نیست؛ ما یک مقدار محدود هستیم و می­پنداریم هر وقت تکنولوژی آمد و رقبا حرکتی کردند، ما هم یک کاری می‌کنیم، یعنی این فاصله بین آن چیزی که باید باشیم و آن چیزی که باید رقابت ایجاد کنیم نمی‌بینیم.

* ما برای ایجاد ضرورت نیاز به توسعه فهم دیجیتال در هیئت مدیره به آموزش برای هیئت مدیره نیاز داریم تا بینش و دانش هیئت مدیره بالا برود. در عین حال دو عامل دیگر هم برای این موضوع می‌تواند مؤثر باشد که در همین جا اضافه می­کنم؛ یکی نقش رسانه‌هاست و یکی هم نقش تشکل­هایی مانند سندیکا که کمک می­کند تا دانش و بینش هیئت مدیره بالا برود. با این زاویه دید شما صحبت‌های‌تان را تکمیل کنید.

مهدوی: من در هر سطحی که بودم، بر اساس نداشته­هایم آموزش دیدم تا در زمینه ای که به من سپرده شده است، موثر باشم. افراد دیگر در هر سطوحی هم بنا به تجربه‌های شخصی شان وقتی در یک سازمان‌ و موقعیت جدید قرار می‌گیرند، باید شرکت برایشان سرمایه گذاری کند تا آن فکر و فرهنگ بر ایشان ایجاد شود. وقتی که سازمان با هجمه‌ای از اطلاعات، دیتا و تکنولوژی‌های جدید روبرو می شود، آیا واقعا سرمایه‌گذاری در این بخش ها جواب می‌دهد یا نه؟ برای پاسخ به این سوال من باید بینش خود را نسبت به این حوزه ها بالا ببریم تا یک راهبردی که درصد موفقیت آن برای سازمان بالا باشد، انتخاب نمائیم.

در آینده‌پژوهشی این بحث مطرح است  که تا سال 2030 مفهوم بیمه‌های درمان در دنیا کلا تغییر کند. چون ماهیت سلامت بر مبنای پیشگیری است، نه درمان. در اینجا هیات مدیره اگر ماندگاری‌ کسب و کار برایش بسیار مهم است، باید  راهبردهای خود را  در این حوزه براساس دورنمای تعریف شده، بازبینی نماید و از همین الان نقشه راه توسعه و کلان روندهای صنعت را برای 5 سال آینده و یا 10 سال آینده پیش بینی کند.

در این زمینه  سندیکای بیمه گران می تواند نقش خیلی پررنگی داشته باشد. اما تشکل سندیکایی صنعت بیمه   با آن چیزی که در ذهن ما است، فاصله دارد برای اینکه بتوانیم از تشکل سندیکای بهتیرن استفاده را ببریم، باید شرکتهای بیمه عضو سندیکا، همگرا عمل نمایند و منافع جمعی را با جنبه رقابتی کسب و کار منفک نمایند.

در بحث رسانه، فرهنگ‌سازی نقش کلیدی دارد. تا زمانیکه جامعه بیمه را کالای لوکس می بیند و در شرایط بد اقتصادی، سعی میکند کمترین هزینه را در حوزه بیمه خرج نماید، رسانه میتواند در نقش کاتالیزور این فاصله را کاهش دهد.

* برگزاری دوره‌هایی برای اعضای هیئت مدیره هیئت عامل چقدر می‌تواند مؤثر باشد؟

خاکور: فضای هیئت مدیره نباید محل سعی و خطا باشد، رویکرد هیئت مدیره به گونه‌ای است که باید از تجربیات گذشته استفاده کرده و شرکت را در مسیر درست هدایت کند. این موضوع ­که اعضای هیئت مدیره با برگزاری دوره آموزشی به سرمنزل مقصود برسند به نوعی ساده انگاری موضوع قلمداد می‌شود. من اصلاً منظورم این نبود که آن فردی که به عنوان متخصص فناوری اطلاعات است، قرار است کد بنویسد و … من خودم رشته‌ام نرم‌افزار است و در یک شرکت نرم‌افزاری کار می‌کنم، ولی از سال 85 به بعد یک خط کد هم ننوشتم؛ ضرورت کاری­ام این بوده که بتوانیم سازمان را هدایت کنیم. در واقع اساس بحث تغییر نگرش است؛ وقتی که در مورد تخصص افراد مختلف در سطح مدیریت کلان یک شرکت صحبت می‌کنیم، دو قاعده وجود دارد یکی مدل T است. در مدل T یک مدیر در یک زمینه‌ای تخصص دارد و در بقیه علوم، سطحی است. این روش برمی‌گردد به دوران تیلور و انقلاب صنعتی بود؛ سپس تکامل دیدگاه‌ها و مقوله انقلاب صنعتی چهارم مطرح می‌شود. در این‌ دوران افراد خردمند با مدل‌های متفاوت می­آیند یعنی اینکه یک مدیر ارشد نمی‌تواند فقط متخصص یک حوزه باشد و باید بتواند سازمان را اداره و راهبری کند.

به عنوان مثال، ما امروز با نسل Z روبه‌رو هستیم. مدیر و متخصص فناوری اطلاعات که یک شرکت را اداره می‌کند، باید بداند که از منظر مدیریت منابع انسانی چه تغییر و تحولاتی در این نسل اتفاق افتاده است. یعنی کسانی که مدیریت در حوزه‌های کلان را بر عهده دارند، باید در دو یا سه حوزه دیگر که در آن صاحب‌نظر نیستند، دید داشته باشند. همان‌طوری که ما از اعضای هیئت مدیره انتظار داریم اشراف قابل قبول مدیریتی نسبت به منابع انسانی و مالی داشته باشند، اعضای هیئت مدیره به صورت عام باید نسبت به روندهای فناوری نیز دید کافی داشته باشند و از طرفی به صورت خاص مقداری دقیق‌تر به این حوزه­ها ورود کند و در این مورد برخی دوره­ها می‌تواند کمک‌کننده باشد. من فکر می‌کنم بیشتر اعضای هیئت مدیره باید در آن سطح حضور پیدا کنند و در رویدادها و نمایشگاه‌های مختلف شرکت کنند. همچنین از تجربیات سایر شرکت‌های بیمه پیشرو استفاده کرده و با نگرش‌های مختلف آشنا. اگر ما دنبال این هستیم که تحول دیجیتالی اتفاق بیفتد، در هر سطحی که کار می‌کنیم، باید دائماً در حال آموزش باشیم.