قانون پیتر درباره مدیران بی کفایت چه می گوید؟ / رد پای اصل پیتر در صنعت بیمه ایران

به گزارش ریسک نیوز شرکت‌های کوچک، سازمان‌ها بزرگ،‌ ادارات، جایگاه‌های سیاسی و مراکز آموزشی، با انبوهی از افرادی پر شده که به نظر می‌رسد مناسب جایگاه‌شان نیستند. حتما شما هم به عنوان یکی از ذینفعان صنعت بیمه به کرات با این چالش مواجه شده اید که در شرکتهای بیمه و بیمه مرکزی افرادی در تصدی پستهای مدیریتی قرار می گیرند که پس از مدتی کوتاه بی کفایتی آنها در آن پست مشهود می شود.

اما به نظر شما علت اصلی فراوانی مدیران بی کفایت در صنعت بیمه و سایر سازمانهای بازرگانی دولتی و غیر دولتی چه می تواند باشد؟

اصل پیتر یا قانون پیتر به این چالش و علل آن پرداخته است.

کانال هزاره سوم می نویسد، مدیران بی کفایت، در سراسر جهان، جایگاه‌های مهم و کلیدی را اشغال کرده‌اند. در حدی که رابرت ساتن (Robert Sutton) استاد دانشگاه استنفورد از پدرش نقل می‌کند:‌ «من فکر می‌کنم کسی به این مدیران دولتی گفته که هر چقدر بیشتر پول مردم را بسوزانید، حقوق بهتری به شما خواهیم داد.»

اما چرا چنین اتفاقی می‌افتد؟ آیا قرار گرفتن افراد ناشایست و مدیران بی کفایت در مقام‌های مهم اتفاقی است؟

اصل پیتر (Peter’s Principle) می‌گوید که این اتفاقی نیست و ذات ساختار و سلسله مراتب چنان است که از بی کفایتی حمایت می‌‌کند. در اینجا می‌خواهیم دربارهٔ اصل پیتر حرف بزنیم. از این اصل گاهی با عناوین قانون پیتر و حد بی کفایتی مدیران هم نام برده می‌شود.

 یک داستان فرضی

«علی در شرکت‌شان در سمت کارشناس فروش فعالیت می‌کند. او کارش را به خوبی انجام می‌دهد و به خوبی از عهدهٔ تمام وظایفی که به او محول شده برمی‌آید. به همین علت، پس از مدتی احساس می‌کند که حقش این است که او را به سمت بالاتری ارتقا دهند.

بعد از مدتی چانه‌زنی برای افزایش حقوق و بهبود جایگاه، اتفاقاً سرپرست فروش قبلی به شرکتی دیگر می‌رود و علی را – که هم کارشناس خوبی بود و هم انتظار ارتقا داشت – به جای او قرار می‌دهند.

علی یک سال اول از این که در جایگاه سرپرست فروش قرار دارد، خوشحال است. او به تدریج، تجربه کسب می‌کند و توانمندتر می‌شود. اما پس از این یک سال، و دقیقاً در زمانی که همهٔ مهارت‌ها و شایستگی‌های یک سرپرست فروش را دارد، حس می‌کند که کار برایش خسته‌کننده و ملال‌آور شده است. او انتظار دارد که به جایگاه بالاتری ارتقا پیدا کند. یک حس درونی به علی می‌گوید که حقش خورده شده و در این شرکت جای پیشرفت ندارد. گاهی هم حس می‌کند که برخی از همکاران، جلوی پیشرفت او را گرفته‌اند.

مدتی می‌گذرد و به هر حال، فرصتی پیش می‌آید و پس از اینکه مدیر فروش قبلی (که او هم فکر می‌کرد حقش خورده شده و به همین علت استعفا داد) به شرکتی دیگر رفت، علی را در جایگاه مدیر فروش قرار می‌دهند.

او در این جایگاه علاوه بر آشنایی با مهارت فروش و برخی مهارت‌های مرتبط مانند مذاکره و هوش هیجانی، باید با دانش مدیریت هم آشنا باشد و مفاهیمی مثل سازمان، استراتژی و … را هم بفهمد. موضوعاتی که علی از آن‌ها بهرهٔ چندانی نبرده و چنان گسترده هستند که در کوتاه‌مدت هم نمی‌توان بر آن‌ها تسلط یافت.

حالا دیگر علی احساس می‌کند که شغل فعلی کمی از محدودهٔ دانش و توانمندی او بالاتر است. بنابراین دیگر اعتراضی به شغل و جایگاهش ندارد و با رضایت به کارش ادامه می‌دهد.»

در داستان بالا ممکن است ایراد را در علی ببینید و بگویید او برای طی کردن نردبان شغلی، حریص است. اما پیتر نگاه متفاوتی دارد. او بر این باور است که چنین اتفاقی در همهٔ ساختارهای سلسله مراتبی می‌افتد؛ از مدرسه تا دانشگاه، از بهداشت یا سیاست، از اقتصاد تا مدیریت و خلاصه هر جا که پله‌هایی برای رشد و ترقی وجود دارد.

قانون پیتر به زبان ساده

در محیط‌های سازمانی، و به طور کلی در همهٔ ساختارهای سلسله مراتبی، برای ارتقاء انسان‌ها به یک جایگاه بالاتر، به جای این که به توانمندی‌ها و شایستگی‌های مورد نیاز در جایگاه جدید نگاه کنند، به توانمندی‌ها و دستاوردهای آن‌ها در جایگاه قبلی توجه می‌کنند.

به عنوان مثال، چون فردی جراح خوبی در یک بیمارستان بوده، برای جایگاه مدیریت بیمارستان هم او را گزینهٔ مناسبی می‌بینند.

و یا چون یک نفر سابقهٔ خوبی در فروشندگی دارد، او را مناسب‌ترین فرد برای سرپرستی فروش هم در نظر می‌گیرند.

معاون وزیر هم اگر در یک وزارتخانه بسیار موفق و کارساز باشد، به نامزدی مناسب برای وزارت تبدیل می‌شود.

با این منطق، همهٔ انسان‌ها به تدریج در سلسله مراتب به سمت بالا می‌روند، تا به نقطه‌ای برسند که برای کار فعلی‌شان شایسته نباشند. فقط در این وضعیت ناشایستگی است که دیگر نه سازمان او را بالا می‌برد و نه خودش انتظار ارتقا دارد.

بنابراین به هر سازمانی به اندازهٔ کافی فرصت دهید، همهٔ جایگاه‌های سازمانی را با افراد ناشایسته پر خواهد کرد.

پیتر این موضوع را در کتاب قانون پیتر (The Peter Principle) به طور خاص برای توضیح ناکارآمدی سازمان‌های بوروکراتیک دولتی مطرح کرده است.

اما جالب این‌جاست که اصل پیتر امروز به تجربهٔ مشترک بسیاری از مدیران، چه در بخش دولتی و چه خصوصی، چه سازمان‌های بزرگ و چه کسب و کارهای کوچک، تبدیل شده است: «اکثر انسانها زمانی از موقعیت شغلی خود راضی هستند که معتقد باشند در حد مشخصی از بی کفایتی هستند و به محض احساس کفایت، از موقعیت فعلی ناراضی خواهند بود.»

لارنس پیتر که بود؟

لارنس پیتر (Laurence J. Peter) یک نویسندهٔ کانادایی است که در قرن بیستم زندگی می‌کرده است. او پس از پایان جنگ جهانی اول، یعنی سال ۱۹۱۹، به دنیا آمد و تقریباً تا نزدیکی فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی، یعنی سال ۱۹۹۰، زندگی کرد.

پیتر چند سالی به تدریس در مدارس اشتغال داشت و بعداً در رشتهٔ آموزش (Education) تحصیل کرد و این رشته را تا مقطع دکترا ادامه داد (ما این رشته را به نام علوم تربیتی می‌شناسیم).

او درجهٔ دکترای خود را در سال ۱۹۶۳ دریافت کرد و پس از آن به تدریس در دانشگاه مشغول شد. اما چندان شناخته‌شده نبود؛ یک استاد معمولی میان سایر استادان.

چیزی که باعث شهرت پیتر شد، کتاب اصل پیتر بود که در سال ۱۹۶۹ منتشر کرد و پس از آن، تقریباً تمام جهان او را شناختند.

در حدی که چهل سال بعد از انتشار کتاب (و نزدیک دو دهه پس از مرگ پیتر) برای تجدید چاپ کتاب او، رابرت ساتن (استاد مطرح و صاحب‌نام دانشگاه استنفورد) پیش‌گفتار نوشت و آن را به عنوان «اثری ارزشمند که هنوز هم زنده است» تحسین کرد.

کتاب اصل پیتر چه می‌گوید؟

به شکل مشابه، اگر به کسی که باغبان خوبی بوده، پیشنهاد دهید که یک شرکت کوچک پیمانکاری درست کند و مسئولیت حفظ فضای سبز را در یک پارک یا سازمان شما بر عهده بگیرد، لزوماً موفق نخواهد شد.

بر همین پایه، کسی که می‌تواند به خوبی به تماس‌های مشتریان پاسخ داده و کار آن‌ها را راه بیندازد، قرار نیست بتواند مدیر خوبی هم برای مرکز تماس باشد. چون مدیریت مرکز تماس به مهارت‌های پیچیده‌تر مثل مدیریت تعارض و ادارهٔ کار تیمی نیاز دارد.

اگر بخواهیم باز هم مثال بزنیم، می‌توانیم بگوییم کسی که به خوبی شیرینی می‌پخته، لزوماً نمی‌تواند یک قنادی موفق را هم اداره کند. چون مدیریت یک قنادی از جنس شیرینی پزی نیست و دانسته‌ها و تجربیات و مهارت‌های دیگری را نیاز دارد.

نه‌تنها تصمیم‌گیران ارشد در سازمان‌ها اشتباه می‌کنند و افراد را بر اساس «موفقیت‌های قبلی» برای «جایگاه بعدی» انتخاب می‌کنند، بلکه این انتظار خود ما هم هست. ما اگر در شغل فعلی‌مان بهتر از همهٔ هم‌رده‌های خود کار کنیم، فکر می‌کنیم کاملاً منطقی است که با خالی شدن یکی از پله‌های بالاتر، باید ما را در آن‌جا قرار دهند.

 این بحث را می‌توان این‌گونه خلاصه کرد که: «میزان موفقیت ما در یک پلهٔ شغلی نمی‌‌تواند شاخص پیش‌بینی‌کنندهٔ مناسبی برای موفقیت در پلهٔ بعدی باشد.»

ممکن است از پیتر بپرسید: پس با این وضعیت، سنگ روی سنگ بند نمی‌شود. اما سازمان‌ها برای سال‌های طولانی باقی می‌مانند.

او توضیح می‌دهد که: بله. چون همیشه عده‌ای هستند که در حد کفایت شغلی هستند، اما در انتظارند تا به سطح بی‌کفایتی ارتقا پیدا کنند. این افرادِ منتظر، کسانی هستند که کار سازمان‌ها، شرکت‌ها، دولت‌ها و ملت‌ها را پیش می‌برند.

بخش بزرگی از کتاب پیتر، به داستان‌ها و روایت‌هایی اختصاص یافته که این مدل را تأیید می‌کنند. او هم‌چنین به برخی نقدهایی که به اصل پیتر وارد می‌شود اشاره کرده و به آن‌ها پاسخ داده است.