محصولات 7 در 24 روی میز کارشناسان بیمه/ گذار از عقربه

به گزارش ریسک نیوز به نقل از بیمه داری نوین، صنعت بیمه در نقطه ای از بزنگاه تاریخی قرار دارد که باید خود را برای پوست اندازی فناورانه آماده کند؛  البته تا هم اکنون مقدمات را فراهم کرده اما در عمل نتوانسته است ارائه خدمات خود را چندان به سمت 7 در 24 سوق دهد. صنعتی که قصد دارد تحول دیجیتال را تجربه کند در گام اول باید ظرفیتهای الکترونیکی شدن را در درون خود بالقوه کند. امروز این بالقوه گی به صورت قدرتمند دیده نمی شود. شرکتهایی در این راستا حرکت کرده اند؛ اما هنوز معدل صنعت بیمه جذاب نیست. فعالان صنعت هم در حوزه شرکتهای بیمه و هم شرکتهای فناور گرد یک میز نه چندان گرد(سه تن به صورت حضوری و دو تن به صورت آنلاین) نشستند و به تحلیل موضوع پرداختند. نظرات مهدی ایمانی مهر، قائم مقام شرکت فناوران اطلاعات خبره؛ الهه ادریسی، مدیر فناوری اطلاعات بیمه سامان؛ نيلوفر نادري، مدير فناوري اطلاعات بيمه كارآفرين؛ جابر توان، مدير فناوري اطلاعات بيمه سرمد و حامد بهروز، مدير امور مشتريان راهكارهاي بيمه گري داتين را در میزگرد «توسعه خدمات الکترونیک مبتنی بر محصول در صنعت بیمه » با هم می خوانیم؛

عنوان میزگرد پیش رو «توسعة خدمات 7 در 24 مبتنی بر محصول در صنعت بیمه» است که در سه محور پیش می‌بریم؛ در محور اول به ظرفیت‌ها و در محور دوم به چالش‌های حوزة فناوری اطلاعات شرکت‌ها با نگاه به بیمه‌گری الکترونیک می‌پردازیم. در محور سوم به یک نقشه راه در گذار به ارائة خدمات 7 در 24 با نگاه به نقش هر یک از ذی‌نفعان مهم شامل مدیریت ارشد شرکت، مدیران فناوری و ارائه‌دهندگان خدمات یعنی شرکت‌ها و نهاد ناظر و در نهایت بیمه‌گذاران اشاره می‌کنیم تا در نهایت به یک اکوسیستم فعال و آنلاین با محصولات و خدمات هفت روز هفته و به صورت شبانه‌روزی برسیم که این امر طبعاً مقدمة اصلی تحول دیجیتال محسوب می‌شود.

* در ابتدا با آقای ایمانی‌مهر شروع می‌کنیم. سؤالم این است که صنعت بیمه و متعاقباً شرکت‌های بیمه در ارائه خدمات 7 در 24 چه میزان توانایی دارند و این ظرفیت‌ها چه مختصاتی دارند؟

ایمانی‌مهر: روزگاری دربارة خدمات آنلاین و خدمات 7 در 24 با عنوان یک ارزش افزوده صحبت می‌شد؛ ولی امروز این‌گونه از خدمات به واسطة تغییر نسلی که مشتریان داده‌اند و به رفتار آنلاین عادت کرده‌اند تا از طریق کانال‌های متعدد با شرکت‌های ارائه‌دهندة خدمات در ارتباط باشند باعث شده تا این موضوع به عنوان یک ضرورت مطرح شود نه یک ارزش افزوده.

الان در شرایطی هستیم که صنعت بیمه در این مسیر در حال تحول و کسب تجربیات جدید است. اگرچه ما همیشه برای حرکت رو به جلو، یا با دیدگاه انتقادی به این مسئله نگاه کرده‌ایم یا بیشتردربارة نیمه خالی لیوان صحبت شده است اما حتی همین امروز هم کارهای ارزشمندی در صنعت بیمه توسط بازیگران مختلف صورت پذیرفته که باید به آن‌ها بیشتر پرداخته شود. باید دربارة ارزش دستاوردهای حوزة توسعة خدمات الکترونیک صحبت کنیم و چالش‌های افزایش مقیاس این خدمات را شناسایی کنیم و بدانیم که برای هر کدام از اینها چه راه‌حل‌هایی می‌توان شناسایی و اجرا نمود.

ارزشی که توسعة کانال‌های جدید و الکترونیک ایجاد می‌کنند همراستا با مسیری است که پیش از این، بخش عمده‌ای از کسب و کارها نظیر بانک، بورس، آژانس‌های مسافرتی و امثالهم، به آن سمت حرکت کرده‌اند؛ روزی روزگاری مشتری در ساعات خاصی باید مراجعه می‌کرد به نقطه دریافت سرویس و سرویس مورد انتظار خود را دریافت می‌کرد؛ امروز همة شرکت‌ها این دغدغه را دارند که تا جایی که ممکن است سرویس را به نقطه مشتری ببرند. مانند پرداخت خسارت برخط. از طرفی نباید محدودیت‌های زمانی وجود داشته باشد. تا کنون ساعت فعالیت سیستم‌ها بر اساس رفتار نماینده‌ها تنظیم شده بود؛ ولی به واسطة توسعة خدمات مبتنی بر وب، این محدودیت زمانی به مرور در حال از بین رفتن است و در تمام ساعات شبانه‌روز، شرکت‌های بیمه و شرکت‌های نرم‌افزاری باید آمادگی داشته باشند.

در گذشته اصلاً لازم نبود در ساعت 2 صبح همه در اکوسیستم صنعت بیمه آماده باشیم؛ ولی امروز برخی معرفی‌نامه‌های آنلاین درمان ساعات بعد از نیمه شب و بامداد در بیمارستان صادر می‌شوند یا هواپیمایی ساعت 2 صبح در فرودگاه به زمین می‌نشیند و نیاز است مسافران بیمه‌نامة مسافرتی دریافت کنند یا فردی ساعت 11 شب متوجه می‌شود که بیمه‌نامه‌اش را برای فردا تمدید نکرده است بنابراین باید بتواند به صورت آنلاین بیمه‌نامه‌اش را تمدید کند. شرکت‌های بیمه در این مسیر موفقیت‌هایی داشته‌اند که فکر می‌کنم بد نیست در وهلة اول به این موفقیت‌ها اشاره شود؛ به تبع آن، مطالعات موردی بسیاری هست که می‌تواند برای سایر شرکت‌ها هم ارزنده باشد.

* در مرور موفقیت‌ها و ایجاد فرصت‌های بالفعل و بالقوه چه عواملی بیشتر دخیل بوده است؟

ایمانی مهر: تا چند سال پیش، API در صنعت بیمه ابزاری بود بیشتر برای جوری جنس و تقاضای زیادی برای آن وجود نداشت؛ اما بر اساس تغییراتی که در نیازهای صنعت پدیدار شد، امروز شرکت‌های ارائه‌دهندۀ نرم‌افزار ناگزیر هستند که API را در متن اصلی محصول‌شان داشته باشند و در این مسیر حرکت کنند. امروز تجربیات نسبتا موفقی در صنعت بیمه در مورد انتقال خدمت نزد مشتریان نهایی اعم از صدور و خسارت وجود دارد که باید بتوان از آنها بیشتر و بهتر استفاده کرد. غایت این رویکرد، تحقق «بیمه‌گری باز» و «بیمه‌گری به مثابة پلتفرم» خواهد بود. این میزگرد فرصت خوبی برای بیان این موارد و شناسایی چالش‌های آن است که با مشارکت اعضای میزگرد به آن بیشتر پرداخته خواهد شد.

* آقای بهروز، لطفاً به فرصت‌ها در شرایط فعلی به لحاظ زیرساخت دانش، فنی و موارد چون درک سازمانی دیگر اشاره کنید.

بهروز: فناوری اطلاعات فضای کسب و کاری سازمان‌ها را دستخوش تغییر و بعضاً تحول کرده و صنعت بیمه نیز از این امر مستثنی نیست. علاوه بر مشغله‌های فردی و محدودیت‌های ناشی از زندگی در کلان‌شهرها، بروز و ظهور موضوعات ناخواسته‌ از قبیل همه‌گیری کرونا نیز موجب تغییرات سبک زندگی و رفتار کاربران شده و آنها ترجیح می‌دهند حداکثر خدماتی که دریافت می‌کنند به صورت مجازی و غیر حضوری باشد به بیان دیگر بخش قابل توجهی از فعالیت‌های روزمره افراد در تعامل با گوشی‌های هوشمند شکل می‌گیرد. در این شرایط عملاً کسب و کاری موفق خواهد بود که بتواند بخش قابل توجهی از پرتفوی خدمات خود را به صورت آنلاین و غیرحضوری عرضه کند. علاوه بر تغییر پارادایم ذهنی کاربران و ارتقاء سطح سواد دیجیتال جامعه که اولین فرصت اساسی در این مسیر به حساب می‌آید؛ تغییرات حوزه تکنولوژی و ورود استارتاپ‌ها و شرکت‌های فین‌تک و به طور مشخص اینشورتک، به این حوزه به عنوان یک فرصت اساسی و مهم محسوب می‌شود؛ چون باعث می‌شود این مجموعه‌ها در قالب تیم‌های چابک و خلاق به تکنولوژی و ترندهای ‌روز فکر کنند و خدمات جذابی به ذینفعان این حوزه ارائه دهند. این ذی‌نفعان می‌توانند شرکت‌های بیمه، شبکه فروش و بیمه‌گذاران باشند.

همان‌طور که می‌دانید دغدغة اصلی و تمرکز شرکت‌های بیمه روی مدیریت پرتفوی، مدیریت ریسک و جذب حداکثری سهم بازار از طریق افزایش سطح رضایت‌مندی ذی‌نفعان و مشتریان شرکت و در نهایت، افزایش سودآوری است یعنی اینکه محصولی ارائه کنند که در عین سهولت فروش و سهم بازار مناسب، ریسک منطقی را برای شرکت بیمه به همراه داشته باشد و در این مسیر فناوری مهم‌ترین ابزاری است که می‌تواند، شرکت‌ها را در مسیر بهره‌وری به اهداف خود برساند. امروز صنعت بیمه و بانک مفاهیم و رویکردهای نوینی از جمله بیمه‌گری باز و مباحث مربوط به حوزة API‌ها و سرویس‌گرایی را تجربه می‌کند که البته باید گفت این پارادایم شیفت در حوزه بیمه نوپا به حساب می‌آید و قطعاً جای کار زیادی دارد که این موضوع نیز یک فرصت مغتنم و اساسی است؛ اگر شرکت‌ها بتوانند در غالب سرویس‌هایی که به عرضه‌کنندة خدمات مختلف از قبیل استارتاپ‌ها ارائه می‌دهند فضای متفاوتی در درگاه‌های متنوع و پر استفاده برای مشتریان خود ایجاد کنند و محصولات بیمه‌ای را متناسب با نوع کسب و کار و به صورت هدفمند عرضه کنند، این فرصت عملاً تنوع کانال‌های عرضة خدمات بیمه را شکل می‌دهد.

* در شمارة قبلی ماهنامة «بیمه‌داری نوین» به بحث تحول دیجیتال پرداختیم؛ بنابراین تصمیم گرفتیم در این میزگرد یک گام عقب‌تر بیاییم و به زیرساخت‌های بیمه‌گری الکترونیک بپردازیم و بدانیم چقدر شرایط برای ارائة خدمات 7 در 24 مهیاست و در محور اول ظرفیت‌ها را بررسی کنیم؟

بهروز: در تکمیل صحبت‌های شما باید عرض کنم که ما درمورد یک اکوسیستم صحبت می‌کنیم. در هر اکوسیستم پنج عامل اصلی وجود دارد؛ استراتژی، تکنولوژی، مشتریان، کانال‌های ارائة خدمات و فرهنگ که در گام بعدی به آنها می‌پردازم؛ اما آنچه مهم است این است که تک‌تک ارکان این اکوسیستم باید نقش و وظیفه خود را به درستی ایفا کنند تا بتوان یک زنجیره ارزش پایدار و مستمر در حوزه خدمات آنلاین بیمه ارائه کرد و صرف توجه و تمرکز بر حوزه تکنولوژی نمی‌تواند موفقیت این اکوسیستم را تضمین کند.

در مورد ارائة خدمات به صورت 7 در 24 در چارچوب اجزای همین اکوسیستم باید به چند موضوع مهم اشاره کرد؛ اولین نکته که به حوزه تکنولوژی مربوط می‌شود، زیرساختی است که شرکت‌های فناور ارائه‌دهندة خدمات نرم‌افزاری بیمه‌گری یا همان core insurance‌ها ارائه می‌دهند. آمادگی و چابکی سامانه‌های بیمه‌گری در ارائه سرویس و API به عنوان درگاهی که کلیه فرایندها و عملیات کسب و کاری یک شرکت بیمه را پوشش می‌دهند و عملاً همه تراکنش‌های بیمه‌ای از مسیر و گذرگاه این سیستم‌ها می‌گذرد نقش به‌سزایی در این زمینه دارد. شرکت داتین در همین حوزه امروز بیش از 140 الی 150 API در حوزة استعلام و صدور بیمه‌نامه و پرداخت حق بیمه و اقساط بیمه‌نامه و همچنین بازدید کارشناسی در رشته‌های مختلف ثالث، بدنه، آتش‌سوزی، درمان مسافرتی، بیمه‌های حوادث و بیمه‌های عمر ارائه کرده است که این سرویس‌ها هم اکنون در اختیار شرکت‌های بیمه مشتری ما قراردارد و مورد بهره‌برداری قرار گرفته است. علاوه بر این موضوع، توسعة محصولاتی از قبیل پورتال بیمه‌گذاران برای دریافت خدمات آنلاین و غیر حضوری بیمه‌گذاران و بیمه شدگان و همچنین پورتال مراکز درمانی جهت ارائه سرویس‌های برخط بیمه تکمیلی توسط مراکز طرف قرارداد شرکت‌های بیمه، گام‌های مهمی است که در راستای توانمندسازی شرکت‌های بیمه در حوزة ارائه خدمات برخط 7 در 24 برداشته شده است.

آنچه امروز در حوزة بیمه بسیار پررنگ شده و به ویژه در حوزة خدمات و سرویس‌های آنلاین به آن پرداخته می‌شود بحث استعلام و صدور بیمه‌نامه است که برای بیمه‌نامه‌های خاص صورت می‌گیرد حال آنکه گستره سرویس‌های بیمه‌ای به مراتب بیشتر از اینهاست؛ البته بحثی در اینجا مطرح است و آن اینکه یک سری از بیمه‌نامه‌ها نیاز به کارشناسی و بازدید دارند و نرخ وحق بیمه برخی از بیمه‌نامه‌ها در حوزة‌هایی مانند مهندسی و مسئولیت بر اساس خبرگی و کارشناسی شعب بیمه تعیین می‌شود؛ بنابراین اگر بخواهیم این فرایندها را نیز به‌صورت آنلاین و غیر حضوری ارائه کنیم باید ابزارهای مناسب برای خود شرکت بیمه نیز فراهم شود تا بتواند مانند یک شعبه مجازی عمل کند.

نکتة دیگر زیرساختی است که رگولاتور یا سازمان‌های دولتی و حاکمیتی در بحث صدور بیمه‌نامه‌ها فراهم می‌کنند و با ایجاد یکپارچگی ضریب اطمینان صحت اطلاعات را بالا برده و موجب تسهیل در فرایند ثبت درخواست می‌شوند؛ مثلاً بیمه مرکزی در حوزة بیمه شخص ثالث سرویس‌هایی از ناجا دریافت کرده و اطلاعات راننده را استعلام می‌کند یا در حوزه بیمه‌های آتش‌سوزی با استعلام کدپستی از سامانة انبارها و شرکت پست، اطلاعات معتبری دریافت و ثبت می‌شود و در زمان صدور بیمه‌نامه نیز کنترل‌هایی با سامانه سنهاب به صورت سرویس اختصاصی صورت می‌پذیرد. این موضوع مثال خوبی است برای اینکه بگوییم تعاملات بین سیستمی نیز می‌توانند به بلوغ و رشد این اکوسیستم کمک کنند.

* اگر ممکن است در این بخش بیشتر به فرصت‌ها و ظرفیت‌ها اشاره کنید.

بهروز: اگر سه نقش برای بستر تکنولوژی و فناوری اطلاعات بیمه در نظر بگیریم؛ یک نقش تسهیل‌گری است که تا الان اتفاق افتاده است و فناوری اطلاعات تسهیل‌گر صنعت بیمه شده است. دو نقش دیگر توانمندسازی و دیگری پیشرانی است؛ به تعبیر دیگر فناوری اطلاعات و تکنولوژی می‌توانند پیشران کسب و کار باشند و خطوط کسب و کاری جدیدی ایجاد کنند.

به نظرم فرصت‌های دیگری هم برای ارائة خدمات 7 در 24 وجود دارد؛ چون خدمات 7 در 24 بیمه خیلی نمی‌تواند متمرکز باشد و حتماً باید به صورت توزیع‌شده به آن نگاه کرد و از ظرفیت‌های شبکه فروش در گستره جغرافیایی کشور بهره برد. بخشی که امروز در حوزة صدور استارتاپ‌ها با آن درگیر هستیم فرصتی است که باید از شبکه فروش بیمه، شرکت‌های بیمه، حوزة ویرچوال برنچینگ و ظرفیت‌هایی که در شعب و نمایندگی‌های بیمه وجود دارد استفاده کرد و ابزار در اختیار آنها قرار داد؛ تا آنها با توجه به تجربه‌ای که در حوزة بیمه و بیمه‌گری دارند، بسیاری از ریسک‌هایی که برای آنلاین‌سازی خدمات و سرویس‌های بیمه وجود دارد هدایت کنند. با این رویکرد عملاً به جای نگرانی از حذف شبکه فروش، ابزار هم‌افزایی و توسعه شبکه ارائه خدمات بیمه در بستر فناوری فراهم می‌شود و مدل سنتی صدور بیمه به سرعت به‌روز خواهد شد.

از فرصت‌های دیگر می‌توان به استفاده از تکنولوژی‌های روز مثل، بیگ‌دیتا، هوش مصنوعی، AI و فناوری‌های مؤثر در آموزش و فرهنگ‌سازی مثل واقعیت افزوده و گیمی‌فیکیشن اشاره کرد. مفاهیم و ترندهایی که در حوزة فناوری اطلاعات ایجاد شده‌اند فرصتی هستند که می‌توانند بازارهای جدیدی را برای بیمه باز کنند. از طرفی وقتی شرکت‌های ارائه‌دهندة سرویس بتوانند API ارائه کنند قطعاً استارتاپ‌ها و ارائه‌دهنده‌های خدمات و شرکت‌هایی که روی این ترندها فعالیت می‌کنند، می‌توانند سرویس‌های خاص منظوره برای بیمه ایجاد کنند.

علاوه بر مواردی که بیان کردم ما در شرکت داتین موضوع فراگیری مالی را به عنوان یک خط‌مشی و استراتژی دنبال می‌کنیم که با توجه به زیرساخت‌هایی که در حوزه مالی و بانکی و به واسطه ارائه سرویس در این حوزه در اختیار داریم، می‌توانیم سرویس‌های یکپارچه در حوزه بانک و بیمه ارائه کنیم و از این طریق گستره خدمات برخط مالی را در سایر حوزه‌ها افزایش دهیم. یک نمونة ساده و پرکاربرد از این موضوع دایرکت دبیت است که می‌تواند در بیمه اتفاق بیفتد. تصور کنید بیمه‌گذار بیمه‌نامه‌ای خریداری کرده و به صورت اقساطی باید حق بیمة خود را بپردازد؛ به ویژه در بیمه‌های عمر که بیمه‌گذاران بسیار درگیر این موضوع هستند و باید ماهیانه حق بیمة خود را پرداخت کنند، این موضوع بیشتر به چشم می‌آید؛ حتی در مدل مکانیزه، کاربر ابتدا باید وارد درگاهی شود و حق بیمه‌اش را پرداخت کند؛ اما در این رویکرد بیمه‌گذار به بانک اجازه می‌دهد تا در سررسید مشخص و بدون نیاز به اقدامی از سوی بیمه‌گذار، حق بیمه را از حساب معرفی شده وی برداشت و به حساب شرکت بیمه واریز کند. این یکی از حوزه‌هایی است که به عنوان نمونه بیان کردم. اتفاقاً می‌توان از این زیرساخت در موضوعات لایة شبکه فروش نیز بهره برد و به صورت اتوماتیک خدمات 7 در 24 ارائه کرد.

* خانم نادری همان‌طور که می‌دانیم شرکت‌های بیمه صحبت از ورود به تحول دیجیتال می‌کنند؛ اما لازم است ببینیم در بحث بیمه‌گری الکترونیک کجا هستند. لطفاً نظر خود را در این مورد بیان کنید؟

نادری: در این مقوله اگر توسعة خدمات الکترونیک را به عنوان یکی از ابعاد تحول دیجیتال بدانیم صنعت بیمه به این سمت حرکت کرده است. مشتریان ما دو گروه هستند؛ یکی نمایندگان یا شبکة فروش‌مان و دیگری بیمه‌گذاران. امروز نیاز بیمه‌گذاران تغییر کرده است و نماینده هم قصد دارد، با این تغییرات همراه شود؛ مثلاً امروز بسیاری از نمایندگان می‌خواهند با تلفن همراه خود بیمه‌نامه صادر کنند؛ از طرفی مشتری قصد دارد هر کجا و در هر لحظه بیمه‌نامه‌اش را تمدید کند و سرویس و خدمات پس از فروش دریافت کند. صنعت بیمه امروز به این سمت حرکت کرده است؛ مثلاً به طور اختصاصی در بیمه کارآفرین بر اساس نیاز مشتری اول‌مان که شبکة فروش است باشگاهی راه‌اندازی کرده‌ایم که سازمان‌های فروش‌مان به راحتی می‌توانند زیرمجموعه‌شان را هدایت کنند؛ حتی ارسال فرم‌های پیشنهاد کاغذی تقریباً در شرکت کارآفرین از بین رفته است و از طریق وب سرویس‌هایی که پیمانکار نرم‌افزار شرکت به صورت الکترونیک بیمه‌نامه‌های ثالث، بدنه، عمر و سرمایه‌گذاری، مسافرتی، آتش‌سوزی و کرونا می‌فروشیم و واقعاً با استقبال خوبی مواجه شدیم. در دوران شیوع بیماری کرونا نیاز بود که بسیاری از اقدامات به صورت آنلاین انجام شود؛ بنابراین ما اعلام خسارت را هم به صورت آنلاین انجام می‌دادیم. در حال حاضر یک سری از خدمات را که در گذشته به صورت دستی و حضوری به مشتری ارائه می‌دادیم تا حدودی آنها را الکترونیک کردیم.

* منظور از شاخص یعنی دسته‌بندی موضوعی وجود نداشت؟

نادری: نمی‌توان گفت 100 درصد بیمه‌نامه‌ها به صورت الکترونیک صادر می‌شود؛ چون قوانین دست و پاگیر بسیاری بر صنعت بیمه حکمفرماست؛ حتی صدور برخی بیمه‌نامه‌ها به صورت آنلاین امکان‌پذیر نیست.

* چه محصولی دارید که صفر تا صد آن به صورت 7 در 24 و آنلاین فروخته شود؟

نادری: فروش بیمه‌نامة شخص ثالث، بدنه، عمر و سرمایه‌گذاری، مسافرت خارج از کشور، بیمه‌نامة کرونا، طرح‌های آتش‌سوزی به صورت 7 در 24 صادر می‌شوند؛ ولی در بخش چالش‌ها بیان می‌کنم که در کدام بخش‌ها دچار مشکل هستیم که سرویس و خدمات 7 در 24 را خدشه‌دار می‌کند؟

تصور ما این است که سرورها به صورت 7 در 24 فعالیت می‌کنند؛ ولی اگر دچار مشکل شوند چه اتفاقی می‌افتد و چطور این مشکلات رفع می‌شوند؟ که به همگی این سؤالات در بخش چالش‌ها پاسخ می‌دهم.

در حال حاضر زیرساخت‌ها در صنعت بیمه تقویت شده است. انتظار ما از سرویس‌دهنده‌ها تغییر کرده است؛ مثلاً در گذشته از شرکت فناوران دو الی سه وب‌سرویس داشتیم و به مرور زمان تغییر کرد، قطعاً شرکت فناوران تکنولوژی‌اش را برای ارائة سرویس تغییر داد.

اتفاق مهم دیگری که در صنعت بیمه افتاد این بود که همیشه بیمه مرکزی شرکت‌های بیمه را ارزیابی می‌کرد و سؤال ما همیشه این بود که بیمه مرکزی پس از دو دوره برگزاری رتبه‌بندی شرکت‌های بیمه، اقدام به ارسال الزامات در حوزة امنیت اطلاعات، زیرساخت و شبکه کرد که این امر به همسویی نگرش مدیران ارشد شرکت با برنامه‌های اجرایی مدیریت‌های فناوری اطلاعات شرکت‌ها شد.

به این ترتیب شرکت‌های بیمه توانستند بر اساس آن استاندارد زیرساخت خود را تقویت کنند. واحد آی‌تی در شرکت‌های بیمه یک واحد هزینه‌دار است و پرتفوی ندارد و فقط هزینه می‌کند؛ ولی این هزینه باید توجیهی داشته باشد.

* مدیران شرکت‌های بیمه در مورد هزینه کردن برای واحد آی‌تی کمی سخت می‌گیرند.

نادری: بله این یکی از این چالش‌هاست که در مورد آن صحبت می‌کنم.

* آقای توان ارزیابی شما از فرصت‌ها و ظرفیت‌های صنعت بیمه در حوزه خدمات 7 در 24 چه هست؟

توان: به منظور ارائه خدمات به صورت 7 در 24 ابتدا چندین شرکت بیمه در ایران و کشورهای توسعه‌یافته را مورد بررسی و ارزیابی قرار داده و مشاهده کردیم که این فرآیند در ایران قابلیت اجرا داشته و می‌توانیم با پیاده‌سازی برنامه‌های مدون این مهم را به انجام برسانیم.

در گام دوم با وجود اینکه زیرساخت‌های مناسبی در بیمه سرمد وجودداشته اما نبود یک نقشه و برنامه مناسب به چالشی بزرگ برای ما تبدیل شده بود. ما توانستیم با مطالعات گسترده و همچنین دریافت بازخورد از بیمه‌شدگان، خدمات مقبول و مورد پذیرش آنها را استخراج و بر مبنای این فاکتورها برنامه و نقشه راه لازم را تنظیم کنیم. ذکر این نکته نیز ضروری بوده که در حال حاضر در رشته‌های اتومبیل، آتش‌سوزی، بیمه کرونا و همچنین بیمه‌های عمر و سرمایه‌گذاری این خدمات به صورت شبانه‌روزی ارائه شده و همکاران توانمند ما در امور مشتریان که طی سال‌ها فعالیت در صنعت بیمه و آموزش مداوم تجربه، دانش و مهارت گرانبهایی کسب کرده‌اند خدمات لازم را به بیمه‌گذاران عزیز ارائه می‌کنند.

* در بخش رضایت‌سنجی چه نتایجی حاصل شد؟

توان: سیستم رضایت‌سنجی نشان داد که مشتریان بسیار تمایل دارند ارائة خدمات پرداخت خسارت به این سمت سوق یابد؛ بنابراین بیمه سرمد از این فرصت استفاده کرد و پیش‌بینی می‌شود بخش فناوری اطلاعات بیمه سرمد از فضایی کاملاً پرهزینه به یک فضای درآمدزا سوق یابد. بیمه سرمد با همکاری مناسب شرکت فناوران در بحث خسارت‌های درمان و ثالث و با بهره‌گیری از هوش مصنوعی به این سطح رسیده است که صفر تا صد فرایند پرداخت خسارتش را به صورت آنلاین انجام دهد. مستندات آن هم وجود دارد؛ البته فعلاً در مرحلة تست قرار داشته و به زودی در مورد بیمه‌گذار بزرگی مانند بانک صادرات نیز قابلیت استفاده خواهد داشت. به این صورت که پروژه‌ای نسبتاً طولانی و به صورت موازی دو تیم متشکل از همکاران بیمه سرمد و کارشناسان مرکز نوآوری دانشگاه صنعتی شریف که جا دارد از آنها نیز تشکر کرده، توانستیم سلایق بیمه‌گذاران در حوزة خسارت خودرو و درمان را در نظر گرفته و به صورت کاملاً آنلاین و شبانه‌روزی ارائه خدمات کنیم؛ به این صورت که افراد با ثبت خسارت خود تمامی پروسه‌های مربوط به ارزیابی پروندة خسارت پاراکلینیکی شبانه‌روزی و کاملاً به صورت الکترونیکی در حال انجام بوده و کمتر از یک ساعت پیامک برای فرد ارسال می‌شود که بیمه‌نامه یا حواله شما صادر شده و طی 24 ساعت آینده پرداخت می‌شود. این موضوع فرصت مناسبی برای واحد فناوری اطلاعات بیمه سرمد ایجاد کرده که این قابلیت را با همکاری فناوران و مرکز نوآوری دانشگاه صنعتی شریف اجرایی کرده به صورت یک بسته پیشنهادی در اختیار سایر شرکت‌های بیمه قرار دهد، چرا که رشد کلی صنعت به نفع تمامی شرکت‌های بیمه و همچنین افزایش ضریب نفوذ بیمه و رفاه عمومی خواهد شد.

این خود فضایی برای درآمدزایی بخش‌های فناوری اطلاعات شرکت‌های مختلف فراهم کرده و فرصتی است که شرکت بیمه سرمد از آن استفاده کنند. پیش‌بینی من این است که بازخورد مناسبی از این کار دریافت می‌کنیم.

نکتة مهم اینکه اگر سیستم‌های رضایت‌سنجی بیمه‌شدگان‌مان را تقویت و نتایج حاصل از بررسی آن را در خدمت 7 در 24 به کار بگیریم نتایج بسیار مناسبی حاصل خواهد شد.

به منظور ارزیابی عملکرد و همچنین بررسی میزان رضایت‌مندی شبکه فروش و بیمه‌گذاران از خدمات شبانه‌روزی ارائه شده، بازخورهای مناسب را به صورت منظم و دوره‌ای رصد کرده و آنهایی را که قابلیت اجرایی دارند در بستر فناوری پیاده‌سازی می‌کنیم.

* خانم ادریسی لطفاً به ظرفیت‌های خدمات 7 در 24 اشاره کنید.

ادریسی: اجازه بدهید این زنجیر سرویس را از یک حلقه قبل‌تر شروع کنم. رسیدن به ظرفیت ارائه خدمت 7 در 24 با چه هدفی لازم است؟ بیمه‌گذار در کدام بخش‌ها نیازمند دریافت خدمات 7 در 24 است؟ چه امکاناتی برای پشتیبانی 7 در 24 داریم یا لازم است امکانات جدید را سامان بدهیم؟ برای پاسخ به سؤال اول و دلیل افزایش ظرفیت سرویس، باید بگویم اگر امروز قصد داریم خدماتی به مشتریان‌مان ارائه کنیم به گونه‌ای که آنها راضی باشند باید یک اکوسیستم که خدمات بیمه‌ای در آن فضا ارائه می‌شود را در نظر بگیریم. بحث صنعت بیمه بخشی از یک اکوسیستم بزرگ‌تر است که مشتریان خواهان دریافت خدمت در این فضای بزرگ‌تر هستند. اگر این جمله معروف را در نظر بگیریم که: با مشتری مثل یک پادشاه رفتار کن، آن وقت ارائه خدمت و سرویس در صنعت بیمه معنایی بسیار عمیق‌تر و وسیع‌تر خواهد داشت و در این صورت سرویس 7 در 24 را می‌توانیم برای سازمان توجیه‌پذیر کنیم و ظرفیت‌سازی کنیم. در پاسخ به سؤال دوم، دوستان پاسخ دادند و من اعتقاد دارم که مشتری در بخش خسارت و پشتیبانی بیشتر نیازمند خدمات 7 در 24 است و البته که وظیفه سازمان‌های بیمه‌ای است که این سرویس را به روش‌های مناسب و مشتری‌مدارانه به بیمه‌گذار ارائه کنند.

درپاسخ به سؤال سوم باید بگویم که در بیمه سامان این نیازمندی زیرساختی وجود دارد و من گمان می‌کنم در سایر شرکت‌های بیمه نیز این زیرساخت فاوا موجود است. الان مناسب‌ترین زمان برای تعریف سرویس بر روی امکانات فراهم شده در بخش‌های فاوا نسبت به گذشته است.

معتقدم بعد از همه‌گیری کرونا، نیازمندی‌ها تغییرات گسترده‌ای کرده و انتظارات سازمان‌ها و مشتریان بسیار بالا رفته و شرکت‌های بیمه‌گر باید برای رویارویی با نیازها و درخواست‌های بازار خود را تجهیز کنند. در این تجهیز لازم است ما نیم نگاهی هم به بازار بین‌الملل داشته باشیم. رقبای آتی حتماً و به زودی از بازار‌ بین‌الملل هستند.

* این بایدها چقدر وجود دارند و می‌توانند تبدیل به بودن شوند؟

ادریسی: در ابتدا باید بدانیم نیاز مشتری چیست یا اینکه نیاز مبهم مشتری را شفاف کنیم؛ اجازه بدهید یک مثالی بزنم. فرض کنید با اتومبیل‌تان در حال مسافرت هستید و متأسفانه تصادف می‌کنید؛ به چه خدماتی نیاز دارید؟ مثلاً ممکن است به جرثقیل نیاز داشته باشید تا اینکه ماشین شما را به نزدیک‌ترین تعمیرگاه مجاز منتقل کند یا به خدمات تعمیرات خودرو در محل نیاز داشته باشید؛ شاید نیاز به اقامت در یک هتل داشته باشید. نیازمند خودروی جایگزین باشید. بلیط هواپیما یا قطار نیاز داشته باشید برای اینکه به شهر خود بازگردید یا اینکه به مقصد مسافرتی مورد نظر بروید. بیمه‌گر در این وضعیت در کجای نیازمندی‌های مشتری  ـ شهروند ایستاده است؟ بیمه چه سرویس‌هایی می‌تواند ارائه دهد؟ با این مفهوم است که می‌گویم اکوسیستم بیمه، حتماً و حتماً باید متصل شود به زنجیره‌ای از سرویس‌های درهم تنیده تا بتواند ارزش‌آفرینی کند و این ارزش‌آفرینی در نظر من یک «باید» است تا مشتری احساس پادشاهی داشته باشد.

* منظورتان این است که بیمه‌ می‌تواند در ارائة این سرویس‌ها نقش داشته باشد؟

ادریسی: بله می‌تواند نقش داشته باشد. در واقع شرکت‌های بیمه اکوسیستم کامل را مشاهده می‌کنند و می‌توانند یک چرخه خدمات کامل به مشتری ارائه دهند.

* رقبا می‌توانند شرکت‌های بیمه‌ای را وارد سبد خود کنند؟

ادریسی: منظور از رقباء را باید شفاف کنیم ولی اگر در اینجا منظور سایت‌های تجمیع‌کننده‌ و مقایسه‌گر⁽¹⁾، کانال‌های توزیع و کانال‌های فروش هستند، در واقع این موضوع، همکاری بین بخش‌های متفاوت بازار است. من عمیقاً اعتقاد دارم که همکاری و رقابت (با رعایت قوانین و پارامترهای شفافیت دموکراتیک) بین اجزاء مختلف اکوسیستم باعث بهبود خدمت و نوآوری می‌شود؛ ولی نکته بسیارمهم وضع قوانین و کنترل دقیق بر اجرای درست قوانین همکاری و رقابت است. به عنوان مثال قوانین حفاظت از داده‌ها و حریم خصوصی شهروندان در اروپا GDPR⁽²⁾، سال‌هاست که در اروپا وضع شده و در راستای شکوفایی و رشد صنایع در عین حفاظت از حقوق شهروندان اروپایی تفسیر می‌شود و الزامی به نظر می‌رسد که در ایران نیز این‌گونه قوانین را داشته باشیم. نکته‌ای که در این بحث دارم این است که با وجود قوانین شفاف، دموکراتیک و رشددهنده، رقابت می‌تواند در صنعت بیمه و سایر صنایع کاملاً گره‌گشا باشد و بیمه سامان کاملاً از این موضوع استقبال می‌کند. همکاری در این چارچوب‌های شفاف برای صنایع دیگر و سایر رقبا ایجاد رشد متقابل خواهد داشت.

* الان مهم است بدانیم که چه داریم و فرصت‌ها چه هستند؟

ادریسی: به نظرم آماده‌ترین بخش در صنعت بیمه بخش فناوری اطلاعات است.

* یعنی معتقدید مدیران شرکت‌های بیمه هنوز آمادگی لازم را ندارند؟

ادریسی: من معتقد هستم که غول‌ها در شیشه هستند و باید آزاد شوند. آزاد کردن استعدادهای کسب و کار نیازمند ایجاد شرایط جدید است. یک مبحثی هست در بحث مدیریت که درجه آزادی گفته می‌شود. مثلاً گفته می‌شود که یک زندانی هم حتی آزاد است ولی به اندازه سلول خود. در اینجا مهم است که درجه آزادی را در صنعت بیمه تعریف کنیم و شرایط را برای نوآوری مهیا کنیم و همزمان با نظارت بسیار شدید، تطابق کسب و کارها با قوانین رقابت و حفاظت از حقوق شهروندان را مد نظر قرار دهیم.

از بعد دیگر در شرکت‌های بیمه این آمادگی و اشتیاق برای ارائه سرویس‌های مدرن وجود دارد ولی هنوز به پختگی لازم نرسیده است. به عنوان مثال برای ارائه یک سرویس 7 در 24 بخش‌های مختلف سازمان از نقطه تماس مشتری با سازمان تا انتهای ارائه خدمت بایستی با یکدیگر به صورت ارگانیک بتوانند کار کنند. ارائه این مدل از سرویس نیازمند هزینه و آموزش هست در تمامی بخش‌های مرتبط سازمان و شرکاست.

* شما در حوزه معماری و ایجاد یک پلتفرم چابک خیلی تلاش کردید.

ادریسی: در همین ابتدا باید بگویم که اگر سعه صدر و پشتیبانی تمام و کمال مدیریت ارشد سازمان و به خصوص شخص جناب آقای ضرابیه مدیرعامل محترم بیمه سامان نبود، تلاش‌های ما در جهت ایجاد یک معماری برای دوران گذار کاملاً با شکست مواجه میشد. بله ما در بیمه سامان یک برنامه سه ساله طراحی کردیم، برای اینکه رئوس ابتدایی یک زیرساخت فاوای چالاک و آماده برای تغییرات را پی بریزیم. این معماری با توجه به ابعاد مختلفی طراحی شد. ما معماری FDIC⁽³⁾ را مرور کردیم، از طراحی‌های IBM در دهه 2000 بهره‌برداری کردیم و داشته‌ها و توانایی‌های در دسترس را ادغام کردیم. این فاز گذار ابتدایی اکنون تمام شده است و ما در حال طراحی یک معماری با سطح بالاتری از توانمندی و امکانات هستیم. این معماری جدید بایستی بتواند تحول دیجیتال، نوآوری باز، قوانین و ساز و کارهای حفاظت از داده در سطح بین‎الملل، مباحث مرتبط با داده، معماری‌های مرتبط با اپلیکیشن، اینترنت اشیاء، بلاک‌چین و از همه مهم‌تر امنیت اطلاعات و ارتباطات را در فضای اینترنت آدرس‌دهی کند. ما در نهایت تواضع ولی با سرسختی تلاش می‌کنیم تا سهم خودمان را در صنعت بیمه و فناوری اطلاعات و ارتباطات بپردازیم.

در این راستا و همسو با معماری طراحی شده، در مجموعة بیمه سامان یک Manager API پیاده‌سازی کرده و در حال توسعه آن هستیم و از این طریق معماری یکپارچه‌ای برای ارائه خدمات آنلاین فراهم کردیم.

امروز بیمه شخص ثالث و طرح‌های آتش‌سوزی بیمه سامان به صورت کاملاً آنلاین به کمک شرکت فناوران و API‌هایی که در اختیار ما قرار داده‌اند و سنهاب، در کانال‌های مختلف ارائه می‌شود. هم در سایت‌ و هم در اپلیکیشن بیمه‌گذار (سامانه همیار بیمه‌گذار) می‌توانید خرید انجام دهید؛ حتی برای سهولت کار اپلیکیشن نماینده تهیه کردیم و نمایندگان می‌توانند با اپلیکیشن خاص خود بیمه شخص ثالث صادر کنند.

از طرفی بیمه‌نامة تلفن همراه، بیمه‌نامة کرونا، بیمه‌نامة آسانسور و بیمه‌نامة مسافرتی را به صورت آنلاین ارائه می‌دهیم.

در بخش خسارت هم بیمه‌گذارها می‌توانند خسارت اتومبیل را خود را از طریق اپلیکیشن خسارت بدنه و ثالث اعلام کنند. همچنین چرخه کاملی را در بحث خسارت موبایل، خسارت کرونا، خسارت مسئولیت، خسارت درمان، دارا هستیم.

* آقای ایمانی‌مهر قصد داریم به چالش‌ها بپردازیم؛ لطفاً از زاویه‌های مختلف از جمله مدیریتی، فنی و دانش سازمانی بگویید چه نقاط ضعفی وجود دارد و راهکار چیست؟

ایمانی‌مهر: قبل از ورود به چالش‌ها چند نکته را لازم است ذکر کنم. به فرصت‌ها و وجود API و تنوع آن در حوزة صدور و خسارت و حتی مالی اشاره کردیم؛ وقتی دربارة توسعة خدمات الکترونیک صحبت می‌کنیم به طبع بخشی از این خدمات در ترکیب با خدمات پرداخت حادث می‌شوند و خود را نشان می‌دهند و یک همدلی و اتصال کاملی باید با سیستم بانکی برای پرداخت‌ها وجود داشته باشد. همة اینها به بهره‌برداری رسیده‌اند و در صنعت بیمه و شرکت‌های مختلف این را می‌بینیم.

بحث دیگر در بخش فرصت‌ها پاسخ به نیازهای برخطی بوده که عارض شده است و مصادیق آن را هم بیان کردم مثل پنجره واحد درمان که معرفی‌نامه‌های آنلاین درمان را صادر می‌کند یا بیمه‌نامه‌های مسافرتی.

اجازه دهید در اینجا به نکته‌ای اشاره کنم. چندی پیش برای سه دقیقه، سرویس مسافرتی دچار اختلال شد و مسئول فرودگاه اعلام کرد که سیستم به مدت سه دقیقه دچار مشکل شده. این درجه از حساسیت، خبر خوبی است چون نشان می‌دهد برای صنعتی که از دیرباز روی قطع و اتصال سیستم چندان حساس نبود، امروز فقدان یک سرویس در زمان مناسب سبب بروز اعتراض می‌شود. این یعنی انتظار از صنعت بیمه بالا رفته است.

برنامه‌هایی در حوزة درمان توسط بیمه مرکزی و سازمان فناوری اطلاعات طرحریزی شده است که صنعت بیمه باید برای آن آماده باشد مبنی بر اتصال بیمه‌گر پایه و بیمه‌گر تکمیلی. البته توان هر شرکت با شرکت دیگر متفاوت است. بعضی از شرکت‌ها پیشگام و نوآور هستند و به سرعت خود را با نیاز بازار منطبق کرده‌اند، برخی دیگر از شرکت‌ها باید مقداری در کار خود تسریع ایجاد کنند.

در بحث چالش‌ها قصد دارم به عناوینی اشاره کنم که قطعاً دوستانم در این جلسه بیشتر می‌توانند به آن بپردازند به ویژه در حوزة زیرساخت‌های سخت‌افزاری.

متأسفانه گاهی در نقاطی از صنعت هزینه می‌کنیم تا صرفا کاری انجام شود؛ ولی حاضر نیستیم در نقطه‌ای که کاری در حال انجام است هزینه کنیم تا کیفیت آن افزایش یابد و برای اینکه از نقطه دید کاربر نهایی و پرسنل شعب و نمایندگی‌ها این کیفیت به صورت محسوس افزایش یابد، دست‌مان به هزینه‌کردن نمی‌رود.

* گاهی اوقات زیرساخت‌های سخت‌افزاری در شرکت‌های بیمه سختی‌ها و چالش‌هایی را گریبان‌گیر مدیران فناوری اطلاعات شرکت‌های بیمه می‌کند که بد نیست از اینجا به آنها اشاره کنید.

ایمانی مهر: معتقدم باید ابزار مورد نیاز این حوزه بیشتر در اختیار واحد فناوری اطلاعات شرکت‌های بیمه قرار گیرد. در شرایط امروز یک سرور ممکن است هزینه‌های دلاری به شرکت‌های بیمه تحمیل کند؛ ولی نتیجة این هزینه‌کرد به افزایش کاربرپسندی، برای خدمات 7 در 24 تبدیل می‌شود؛ بنابراین باید بتوانیم در این عرصه حرکت کنیم؛ البته حرکت در این مسیر وجود دارد ولی ضرباهنگ آن کند است.

بحث دیگر ماهیت محصولات بیمه‌ای است که بعضاً کم تراکنش هستند. خیلی جاها بانک و بیمه را مقایسه کرده‌ایم؛ درست است که تراکنش در بانک بالاست؛ ولی تراکنش‌ها سبک هستند و اصطلاحاً ریسورس‌بر نیستند، تراکنش‌های صنعت بیمه سنگین و ریسورس‌بر هستند؛ ولی به دلیل اینکه تعداد تراکنش‌های آن کم است هیچ بیمه‌گذاری حاضر نیست یک اپلیکیشن موبایلی حافظة گوشی‌اش را اشغال کند تا سالی یک بیمه‌نامه شخص ثالث خریداری کند؛ ولی وقتی ماهیت محصولات، تراکنشی باشد و مثلاً بیمه‌نامة بدنه خودرو‌ را برای روزهایی که می‌خواهیم خودرو را از خانه بیرون بیاوریم، بخریم در این شرایط توسعة خدمات به صورت 7 در 24 می‌تواند بیشتر تسهیل شود؛ چون شما نوع محصول را تغییر داده‌اید.

نکتة دیگر که کار را در صنعت بیمه دشوار کرده است اینکه وقتی قصد دارید یک انتقال وجه بزنید نهایتا چهار الی پنج فیلد را پر می‌کنید و انتقال وجه انجام می‌دهید؛ ولی یکی از مشکلاتی که امروز با آن مواجهیم تعدد و دشواری ورود داده‌هاست، منظور این نیست که داده‌ها را کاهش دهیم چون همة داده‌ها ضروری هستند ولی امید است بتوانیم یک اراده جمعی داشته باشیم تا بخشی از اقلام اطلاعاتی را از طریق وب‌سرویس از ثبت احوال، ناجا و جاهای مختلف یکجا دریافت کنیم؛ به نظرم بیمه مرکزی در ارتقاء یکپارچگی بین‌صنعتی می‌تواند کمک شایانی کند. بیمه مرکزی می‌تواند سرویس‌ها را از سایر ذی‌نفعان برون‌صنعتی دریافت کند و در صنعت بیمه جاری کند تا ورود داده ساده‌تر شود. امروز یک بیمه‌گذار برای صدور یک بیمه‌نامة ثالث به طور متوسط 15 دقیقه درگیر دیتا می‌شود. این باعث می‌شود که این کانال را رها می‌کنند و سراغ کانال‌های رایج می‌روند؛ بنابراین باید برای ورود داده تسهیلاتی صورت بگیرد.

* شرکت‌های بیمه از شرکت‌های ارائه‌دهندة خدمات الکترونیک انتظاراتی دارند؛ مثلاً دائماً مطرح می‌کنند که شرکت‌های فناوران و داتین و دیگر شرکت‌هایی از این دست، ما را منتظر نگه می‌دارند. همه اینها به شکل مستقیم و غیر مستقیم بر ارائة خدمات به صورت 7 در 24 تأثیر می‌گذارد.

ایمانی‌مهر: به نظر من زیرساخت‌های نرم‌افزاری ارایه خدمات 7 در 24 تا حد زیادی فراهم شده است و مصداق این نقد نمی‌تواند باشد. مثلاً سرویس ثالث یک زمانی خودرومحور بود و شرکت بیمه سامان روی API‌های قدیمی صدور داشت؛ اما بیزینسش از خودرومحور به مالک‌محور تغییر پیدا کرد و شرکت‌های ارائه‌دهندة خدمات مثل فناوران، داتین و سایر شرکت‌ها سعی کردند به سرعت این انطباق را در قالب نسخه 5 ثالث ایجاد کنند و این امر اجتناب‌ناپذیر بود؛ بدیهی است که انجام کارهای بزرگ زمان‌بر است و باید انتظارات واقعی‌تر باشد. چون شرکت‌های ارائه‌دهندة خدمات هم چوب جادو ندارند که به سنگ بزنند و آن سنگ تغییر حالت بدهد. قطعاً لازم است برای کارهای بزرگ منابع مورد نیاز تست، منابع توسعه و … گذاشته شود تا هنگام انجام کار با حداقل عوارض جانبی منفی روبه‌رو شویم. رویکرد راه بنداز جا بنداز در صنعت نرم‌افزار، رویکرد پسندیده‌ای نیست برای همین در پاسخ به فرمایش شما به همین حد بسنده می‌کنم که شرکت‌های نرم‌افزاری تلاش می‌کنند با همراهی شرکت‌های بیمه حرکت کنند.

حال به چالش‌ها می‌پردازم؛ چالش ما روی بحث سخت‌افزار بود و واقعیت این است که شرکت‌های بیمه نیاز دارند سخت‌افزار تهیه کنند. بارها و بارها گفته‌ام که مدیران فناوری اطلاعات شرکت‌های بیمه با سیلی صورت خود را سرخ نگه می‌دارند؛ با مثالی ساده به این موضوع اشاره می‌کنم؛ مفهوم دیتا سنتر وقتی به اتاق سرور تغییر پیدا می‌کند دوستان ما در واحد فناوری اطلاعات شرکت‌های بیمه واقعاً کار بسیار عظیمی انجام داده‌اند که توانسته‌اند کار را با این امکانات کم جمع کنند اما باید برای آنها امکانات سخت‌افزاری بیشتری تدارک دیده شود که نتیجه آن مسلماً خوشحالی شبکه فروش و بیمه‌گذار و بیمه‌شده از افزایش سرعت خواهد بود.

همچنین دو موضوع بر مقیاس‌پذیری خدمات الکترونیکی مؤثر است؛ یکی بحث کدینگ واحد است که قبلاً میزگردهایی در «بیمه‌داری نوین» برگزار شده است و دشواری‌های بسیاری وجود خواهد داشت اگر یک کارگزار دیجیتال بخواهد همزمان 10 اینستنس مختلف برای 10 شرکت مختلف ایجاد کند؛ چون یک شرکت بیمه پراید را با یک کد و شرکت بیمة دیگر با کد دیگری می‌شناسد؛ این باعث شده است تا شرکت‌های کارگزاری آنلاین، برای صدور در چند شرکت، به علت عدم وجود همین کدینگ واحد، ناگزیرند از کاربر انسانی برای ورود داده استفاده کنند که این امر، مقیاس‌پذیری را زیر سؤال خواهد برد. از طرفی دیگر، فرهنگ رقابت کانال‌های نوین با کانال‌های رایج نیز یکی از چالش‌های موجود است که البته بعضی از شرکت‌ها به خوبی این چالش را مرتفع کرده‌اند؛ مثلاً شرکت بیمة کارآفرین عملاً از API هم برای نمایندة خود و هم برای بیمه‌گذار استفاده می‌کند.

* آقای بهروز لطفاً به چالش‌ها اشاره کنید و اگر نکاتی از قبل هم دارید توضیح دهید.

بهروز: در حوزة چالش‌ها چند بحث وجود دارد. همان‌طور که آقای ایمانی‌مهر بیان کردند تراکنش‌ها در حوزة بانکی بسیار بالاست؛ ولی دست شرکت‌های بیمه با توجه به تنوع و گستردگی محصولات برای خلق محصولات جدید کاملاً باز است تا محصولات خود را به بیمه مرکزی ارائه دهند، مجوز را دریافت و بلافاصله به مشتریان خود عرضه کنند. در حقیقت میزان توسعه و آنچه در صنعت بیمه اتفاق می‌افتد بسیار بیشتر است.

موضوع مهم دیگر که تأثیر به سزایی در کندی فرایندهای توسعه دارد و به نوع نگاه مدیران ارشد و دیدگاه و نگرش مدیران این حوزه مربوط است اینکه به حوزة فناوری اطلاعات در صنعت بیمه به عنوان سرمایه‌گذاری نگاه نمی‌شود؛ بلکه بیشتر بعد هزینه‌ای دارد. در واقع آی‌تی در نگاه اکثر مدیران واحدی است که درآمد ندارد و فقط هزینه‌زاست و قاعدتاً اصلاح این نگرش و میزان سرمایه‌گذاری‌ای که شرکت‌های بیمه در حوزة آی‌تی انجام می‌دهند بر سرعت توسعة این اکوسیستم تأثیرگذار است.

و موضوع سوم هم الزامات رگولاتور و توسعه‌های متعدد و متنوعی است که در حوزه رگولاتوری به شرکت‌ها الزام می‌شود و بخش قابل توجهی از ظرفیت شرکت‌ها را درگیر می‌کند.

* شرکت‌های چه نسبتی باید سرمایه‌گذاری کنند و چه نسبتی امروز سرمایه‌گذاری کرده‌اند؟

بهروز: در حوزة مطالعات بین‌المللی بیان می‌شود که کسب و کارها باید بین پنج الی هفت درصد فروش خود را برای حوزة آی‌تی سرمایه‌گذاری کنند؛ اما این درصد در شرکت‌های بیمه‌ای بسیار کمتر از این عدد است؛ حتی اگر این حوزه را با حوزة بانکی کشور نیز مقایسه کنیم باز هم این عدد فاصلة بسیاری دارد.

* نظر شما چیست درباره اینکه شرکت‌های ارائة دهنده خدمات فناوری اطلاعات شرکت‌های بیمه را بسیار منتظر نگه می‌دارند و همه اینها به شکل مستقیم و غیر مستقیم بر ارائة خدمات به صورت 7 در 24 تأثیر می‌گذارد.

بهروز: بخشی از کندی ارائة خدمات به برخی از شرکت‌های بیمه به این دلیل است که تغییرات زیادی در صنعت بیمه اتفاق می‌افتد و زمانی که از یک سیستم سازمانی با این ابعاد و فرایندها صحبت می‌کنیم اینها قطعاً به تحلیل، پیاده‌سازی و تست نیاز دارند و این فرآیندها زمان‌برهستند ضمن اینکه قطعاً ظرفیت‌ها نامحدود نیست و موضوع اولویت‌‌بندی و تقدم گذاشتن برای درخواست‌های مهم نیز بر این موضوع تأثیرگذار است.

* بنابراین معتقدید که این تأخیرها به دلیل زیرساخت‌های نامناسب شرکت‌های بیمه است؟

بهروز: لزوماً خیر چنین اعتقادی ندارم اما معتقدم شرکت‌های بیمه با اولویت‌بندی درخواست‌ها و مدیریت صف درخواست‌های‌شان کمک شایانی به این حوزه می‌کنند.

* این سؤال همیشه مطرح بوده است؛ ولی چرا راه‌حلی برای آن پیدا نمی‌شود؟ هر دو گروه یعنی هم شرکت‌های ارائه‌دهندة خدمات فناوری و هم شرکت‌های بیمه از این مسئله گله‌مند هستند و مسئله برای هر دو گروه مبهم نیست چرا راه‌حلی برای آن پیدا نمی‌شود؛

بهروز: شرکت‌های بیمه بالغ بر 40 درصد پرتفوی‌شان عمدتاً مربوط به بیمه شخص ثالث است. این بیمه یک بیمه اجباری است. بالغ بر 50 درصد پرتفوی کل صنعت مربوط به دو رشتة درمان و ثالث است. این دو، رشته‌هایی هستند که بیمه‌شده یا بیمه‌گذار به واسطة نیاز یا اجبار سراغ آنها می‌آید. در بخش اول صحبت‌هایم بیان کردم که فناوری اطلاعات باید پیشران صنعت بیمه شود؛ به تعبیر دیگر آی‌تی باید کمک کند تا این پرتفوی‌ها و درصد سهم‌ها تغییر کنند. تعداد منازل مسکونی در کشور از تعداد خودروها بیشتر است؛ ولی چرا بیمه‌نامة شخص ثالث، پرتفوی سنگین‌تری دارد؟ این یعنی نیاز به تغییر در نگرش در تمام سطوح این فرآیند ضروری است. معتقدم حوزة بیمه یک چرخه B2B2C است و نگاه صرف به بیمه‌گذار با رویکرد B 2 C و بدون توجه به لایه‌های سازمانی میانی این زنجیره صحیح نیست.

در مورد اینکه چرا خدمات 7 در 24 دیرتر انجام می‌شوند هم باید بگویم که وقتی سازمان‌ها به آی‌تی به عنوان پیشران می‌نگرند؛ روی آن سرمایه‌گذاری می‌کنند و سرویس ارائه می‌دهند؛ اما وقتی آن را هزینه‌زا ببینند استارتاپ یا شرکت فناور که قصد دارد در این عرصه ورود کند، متوجه سهم درآمدی کم این حوزه می‌شود و سراغ حوزه‌هایی می‌رود که سهم درآمدی بیشتری دارد و این موضوع حتی به حوزه منابع انسانی نیز تسری می‌یابد.

* در واقع آیا شرکت‌های فناوری و بیمه‌ای فعلاً به گفتمان مشترک مؤثر نرسیده‌اند؟

ادریسی: پیرو صحبت‌هایی که در مورد اکوسیستم بیان کردم باید بدانیم در این اکوسیستم بازیگران زیادی حضور دارند و میتوانند حضور داشته باشند و الزاماً محدود به شرکت‌های فناوری و بیمه‌ای نیستند. بازیگرانی مانند بیمه مرکزی، ثبت احوال، تأمین اجتماعی، مخابرات، شرکت‌های ارسال‌کنندة پیامک، بانک‌ها، شرکت‌های پرداخت، شرکت‌های تجمیع‌کننده و مقایسه‌گر، شرکت‌های خودروساز، بیمارستان، هتل، تاکسی، مراکز تماس، پیمانکاران به ویژه پیمانکاران سامان جامع بیمه‌گری، شهرداری، سازمان بهشت زهرا و سایرین باید به عنوان بازیگران در این محیط مورد بررسی قرار گیرند؛ اما در مورد گفتمان مشترک باید یک نکته را علاوه بر نکاتی که دوستان فرمودند بیان کنم، فناوری اطلاعات و ارتباطات هنوز در ایران نه تنها در صنعت بیمه، بلکه در سایر صنایع نیز به اندازه کفایت اصلاً طرف گفتمان نیست؛ بنابراین به مانند یک منبع فقط مورد استفاده قرار می‌گیرد و مصرف می‌شود؛ ولی طرف مشورت و یا سیاست گذاری نیست. هنوز که هنوز است فناوری اطلاعات و ارتباطات را با مهندسی صنایع، امور اداری و بخش‌های مختلف دیگر سازمان می‌خواهند مدیریت و کنترل کنند. این موضوع دلایل مختلفی دارد که به عقیده من یکی از آنها این است که در ایران باور بر این است که با داشتن یک نرم‌افزار و سخت‌افزار خوب همه چیز حل می‌شود و کسب و کار به موفقیت می‌رسد. یعنی تنزل دادن فلسفه کسب و کار به یک ابزار ساخته شده بدون دانستن فلسفه آن.

و دلیل این موضوع نشأت گرفته از این است که به فاوا به عنوان یک Tools نگاه می‌شود و نه به عنوان یک تغییر پارادایم زندگی بشری و تغییرات عمیق در کسب و کار. فناوری اطلاعات و ارتباطات در دنیای کنونی تبدیل به فلسفه شده است و اگر این درک عمیق فلسفی را نسبت به فاوا نداشته باشیم به زودی در تمامی گام‌های بعدی مانند هوش تجاری، هوش مصنوعی، اینترنت اشیاء، زنجیره بلوکی، دانش‌های ژنتیک و DNA هیچ حرفی به جز تقلید نخواهیم داشت.

* شما بیمه‌گذاران حقیقی و حقوقی دارید؛ درست است که خدمت نهایی را به بیمه‌گذاران اصلی یا حقیقی ارائه می‌دهید؛ اما بیمه‌گذاران حقوقی نیز تأثیرگذارند؛ مثلاً یک شرکت بیمه قرارداد بزرگی با مخابرات دارد فراهم بودن زیرساخت‌ها چقدر مؤثر است؟

ادریسی: از نظر اندازه مشتری، ما امکانات لازم و منابع مورد نیاز را در بخش فناوری اطلاعات و ارتباطات مهیا کرده‌ایم؛ ولی موضوعی که هست، در صنعت بانک مفاهیمی مانند بانکداری شرکتی، مشتریان شرکتی، مدیر مشتریان شرکتی تا حد محدودی جا افتاده است؛ ولی همین مفاهیم در حوزه بیمه هنوز وجود ندارد. به نظر می‌رسد که در آینده ساختار شرکت‌های بیمه به یک نوع مدل چند مهارتی باید تغییر کند تا بتواند وجوه مختلف کسب و کار و رشته‌های بیمه‌ای را برای مشتریان بزرگ نمایندگی کند و پیش ببرد.

* یکی از چالش‌ها همواره نیروی مجرب و متخصص در حوزه فناوری اطلاعات بیمه بوده است در این مورد نظرتان چیست؟

ادریسی: یکی از چالش‌هایی که امروز شرکت‌های فاوا با آن درگیر هستند و قطعاً درک می‌کنم و می‌دانم شرکت‌هایی همچون داتین و فناوران نیز با این مشکل دست و پنجه نرم می‌کنند بحث نیروست. بخش فاوا در شرکت‌های بیمه هم با چنین مشکلی مواجه‌ هستند و در جذب نیروهای مکفی و کارآمدی که قادر باشند عملیات را به درستی انجام دهند، بخش مرتبط با خود را با کفایت و درایت مدیریت کنند؛ نوآوری را قدر دانسته و آن را با عملیات جاری یا آتی ادغام کنند و آینده‌نگر باشند، دچار مضیقه هستند. به عنوان نمونه در مجموعه بیمه سامان قصد راه‌اندازی بخش مانیتورینگ شبکه را داریم؛ ولی در استخدام نیروهای این حوزه با مشکلاتی روبه‌رو هستیم و بسیاری از آنها ترجیح می‌دهند که با حوزة بانکی همکاری داشته باشند.

* آیا اگر حقوق مکفی در اختیار آنها قرار دهند حاضر نیستند در صنعت بیمه فعالیت کنند؟

ادریسی: معتقدم علاوه بر حقوق مکفی این امر به فرهنگ‌سازی نیز نیاز دارد. من حدود بیست سال در صنعت بانک فعالیت می‌کردم و زمان انتخاب صنعت بیمه این دل‌نگرانی را داشتم که از صنعت پیشرفته‌ای خارج می‌شوم؛ البته امروز از انتخاب خود خوشحال هستم؛ چون در صنعت بیمه خیلی جای کار هست. صنعت بانک اشباع شده است و شما یک کار روتین انجام می‌دهید و خیلی به خلاقیت نیاز نیست؛ البته در حوزة استارتاپ‌ها هنوز خلاقیت وجود دارد؛ بنابراین از انتخاب خود بسیار راضی هستم و همین توضیح را به همة همکارانی که قصد دارم از صنعت بانک جذب و وارد حوزة بیمه کنم توضیح می‌دهم؛ توسعه‌دهنده‌ها پیشنهادات جذاب بسیاری دارند و معمولاً در یک جا مستقر نیستند. مهاجرت نیز معظل دیگری است که با آن روبه‌رو هستیم برای مثال همین چند ماه اخیر چهار نیروی من مهاجرت کرده‌اند.

لازم به ذکر است غیر از چالش‌های خارج از سازمان و نیروی انسانی که در بالا اشاره شد، چالش‌های درون سازمانی مانند پشتیبانی 7 در 24 در فاوا و مرکز تماس و سایر بخش‌های ذی‌ربط نیز موجود است.

همچنین هزینه‌های سنگین فراهم کردن زیر ساخت فناوری برای ارائه خدمت 7 در 24 نیز بسیار چشمگیر است.

البته در حوزة زیرساخت طی چهار سالی که در بیمه سامان حضور دارم حس محدودیت در بحث هزینه نداشتم؛ چه در حوزة سخت‌افزار و چه در حوزة پیمانکاران ما با حدود 30 الی 40 پیمانکار همکاری داریم؛ بنابراین محدودیتی در این حوزه‌ها نداریم؛ البته تأکید می‌کنم که این اقدامات بدون حمایت مدیریت ارشد سازمان و شخص مدیرعامل محترم بیمه سامان اصلاً و ابداً امکان تحقق نداشتند.

* از دانش سازمان و از مدیریت صحبت کردیم در واقع مدیریت باید به آن درک رسیده باشد که این تغییرات ضرورت هستند و هم سازمان به دانش لازم رسیده باشد.

ادریسی: شعار مدیریت بیمة سامان این است که شرکت بیمه سامان شرکت فناوری اطلاعات و ارتباطات است و این ذهنیت را دارند که باید کل شرکت فاوا شود.

* وضعیت کل صنعت را چطور ارزیابی می‌کنید؟

ادریسی: نکتة ایی که در حوزه فاوای صنعت بیمه وجود دارد این است که مدیران فناوری اطلاعات در حوزه یا هیئت تصمیم‌گیری سازمان خود حضور ندارند؛ البته اخیراً چند شرکت بیمه معاونت فناوری ایجاد کرده‌اند که در هیئت عامل و تصمیم‌گیری حضور دارند؛ ولی بسیاری از شرکت‌ها این پست را در هیئت تصمیم‌گیر سازمان ندارند؛ بنابراین اهمیت بسیاری دارد که بخش فناوری شرکت‌های بیمه در حوزة تصمیم‌گیری حضور داشته باشد.

* برخی شرکت‌ها معاونت آی‌تی خود را به دو بخش مدیر آی‌تی و مدیر زیرساخت‌های فناوری تنزل داده‌اند. خانم نادری، لطفاً به چالش‌ها اشاره کنید؟

نادری: در ارائة خدمات 7 در 24 یک زنجیرة تأمین وجود دارد که باید بتوانیم از آنها سرویس 7 در 24 بگیریم؛ مثل مخابرات، بیمه مرکزی، شرکت‌های بیمه، سازمان‌هایی که از آنها استعلام می‌گیریم؛ مثل سازمان ثبت احوال و اسناد و … . امروز بیمه‌نامه‌ها به سرویس‌های بیمه مرکزی وابسته شده‌اند؛ اگر در گذشته بیمه کارآفرین قصد داشت سرویس آنلاینی ارائه کند همیشه باید نگران وضعیت داخلی می‌شدیم؛ اما اگر امروز مشکلی ایجاد شود باید بدانیم مشکل از سمت شرکت بیمه یا از سوی بیمه مرکزی است یا سیستم ثبت احوال قطع است؛ بنابراین قاعدتاً باید ارائه‌دهندگان سرویس به صنعت بیمه سرویس 7 در 24 ارائه دهند.

یکی از اصلی‌ترین چالش‌های اساسی صنعت بیمه جایگاه واحد آی‌تی در صنعت بیمه است. معتقدم باید جایگاه واحد آی‌تی در صنعت بیمه تغییر کند و به آن توجه شود؛ اگر قصد داریم سرویس و خدمات 7 در 24 ارائه دهیم یکی از آیتم‌های بسیار مهم آن به غیر از منابع سخت‌افزاری منابع انسانی است. واحد آی‌تی در شرکت‌های بیمه باید به جایگاهی برسند که بتوانیم نیروهای توانمند را حتی از بانک جذب کنیم که البته هیچ‌گاه چنین پیشنهادی نداشتیم. نیروهای انسانی واحد آی‌تی زمانی از سمت بانک به سمت صنعت بیمه حرکت خواهند کرد که پیشنهاد حقوق بالا به آنها شده باشد. چه بسا نیروهای من به دلیل افزایش حقوق از واحد ما با این همه سرمایه‌گذاری روی آنها به شرکت‌های دیگر رفته‌اند؛ بنابراین قاعدتاً جایگاه واحد آی‌تی در شرکت‌های بیمه باید متفاوت باشد؛ یعنی یک نیروی آی‌تی با یک نیرواز سایر بخش‌ها متفاوت دیده شود.

* آیا امروز جامعة متخصصان فناوری بیمه‌ای وجود دارد؟

نادری: بله چنین جامعه‌ای وجود دارد؛ به جرأت می‌گویم؛ مدیران و کارشناسان آی‌تی، تحلیل‌گران قوی صنعت بیمه هستند؛ حتی پیمانکاران می‌توانند تحلیل‌گران بسیار قوی در صنعت بیمه باشند.

* بیان کردید یکی از چالش‌ها نبود نیروی انسانی مکفی است آیا جامعه‌‌ای قابل اتکا در این حوزه در صنعت بیمه وجود دارد؟

نادری: نه. در داخل صنعت از یک شرکت به شرکت دیگری انتقال می‌یابند. جای دیگری وجود ندارد که تربیت شوند و بگوییم نیرویی با این دانش تربیت شده است؛ بنابراین شرکت‌های بیمه نیروهای تازه فارغ‌التحصیل را استخدام می‌کنند و آموزش می‌دهند؛ ولی به دلیل حقوق و دستمزد از یک شرکت به شرکت دیگر جابه‌جا می‌شوند. معتقدم؛ با موج مهاجرتی نیز که امروز شاهد آن هستیم نگهداری نیروها بسیار دشوار است.

* نباید بین بانک و بیمه رفت و برگشت وجود داشته باشد؛ چون بانک یک تخصص و بیمه تخصص متفاوت دیگری دارد. درست است که ادبیات کلی آنها شبیه به یکدیگر است؛ ولی حین کار مسائل خاص خود را دارند. به نظرم این جامعه باید تا به امروز خیلی بهتر و وسیع‌تر شکل می‌گرفت.

نادری: در بخش شبکه و سخت‌افزار و امنیت قاعدتاً تفاوتی وجود ندارد چه بین بیمه و چه بین بانک، ولی در بخش نرم‌افزار تفاوت‌هایی وجود دارد؛ ولی در همان بخش نیز تا به امروز که 18 سال است در بیمه کارآفرین فعالیت دارم متقاضی‌ای از سمت بانک نداشتم.

* مسئله‌ای که مطرح می‌شود اینکه آیا بلوغ سازمانی به این سطح از دانش و فرهنگ و شناخت رسیده است که آی‌تی را پیشران کسب و کار خود بداند؟

نادری: اگر بخواهم به معدل صنعت در این مورد اشاره کنم باید بگویم نه. چون در سندیکا کارگروهی به نام مدیران آی‌تی داریم که مدیران به این ترتیب با یکدیگر ارتباط دارند و برای خرید نرم‌افزار و مسائل دیگر خیلی بیشتر از مدیران فنی با یکدیگر ارتباط دارند و می‌دانیم که کل صنعت هنوز به این بلوغ نرسیده است.

* چه کارهایی می‌توان در کوتاه مدت انجام داد که به سرعت بلوغ بیشتر کمک کرد؟

نادری: تغییر سیاست‌های کلی شرکت در راستای ارائه خدمات نوین بیمه‌گری با استفاده از بسترهای حوزه آی‌تی.

* مدیر ارشد را آیا می‌توانید مجذوب کنید که نیروی انسانی آی‌تی را در شرکت تقویت کند؟ مدیر ارشد می‌گوید که کار در حال پیشرفت است چرا نیرو جذب کنم؟ موج‌های منفی‌ای که از بخش‌های مختلف سازمان به مدیریت ارشد می‌رسد عملاً آنها را به سمت تصمیم می‌برد که خیلی پشتوانة بخش آی‌تی نیست.

نادری: معتقدم؛ بیمه مرکزی باید در این زمینه به شرکت‌های بیمه کمک کند همان‌طور که انتظار دارد وب‌سرویس‌ها یک ماهه راه‌اندازی شوند باید به همان نسبت در سطح مدیران ارشد شرکت‌ها اهمیت واحد فناوری اطلاعات و اهمیت هزینه کردن را مرتب به شرکت‌های بیمه یادآوری کند. چرا که هزینه در حوزة آی‌تی مساوی خواهد بود با سرمایه‌گذاری برای آن سازمان.

یک نیروی آی‌تی نیرویی است که روی آن سرمایه‌گذاری صورت گرفته است. بنابراین خروج آن از سازمان به منزله هدر رفت سرمایه‌گذاری برای آن سازمان خواهد بود.

* من با خانم نادری موافقم به این دلیل که چند وقت اخیر بیمه مرکزی بخشنامه‌های تکالیفی بسیاری در حوزة آی‌تی ارائه کرد؛ بنابراین وقتی این انتظارات را دارد، می‌توان در آیین‌نامة 90 قسمتی را به توصیه اختصاص دهد که مثلاً مدیر آی‌تی به معاونت تبدیل شود.

نادری: بله موافقم حتی در مورد حقوق و دستمزد نیروهای آی‌تی باید تفاوت قائل شوند به همان نسبت پول باید به شرکت‌های پیمانکار تزریق شود تا بتوانند نیروهای‌شان را حفظ کنند.

* آقای توان، به نظر شما چه چالش‌هایی وجود دارد.

توان: در دور قبل قرار بود از فرصت‌ها صحبت کنیم و در این دوره می‌خواهم به چالش‌ها اشاره کنم نکته‌ای که به عنوان چالش بیان و من نیز آن را به عنوان چالش می‌پذیرم اینکه شرکت‌های فناوران و داتین به عنوان چالش مطرح شدند؛ ولی باید به راهکارها هم اشاره کنیم. مثلاً من از شرکت فناوران توقع ارائه خدمات بیست و چهار ساعته داشته و همچنین مدت زمانی که برای پشتیبانی قرار داده به کمترین زمان ممکن کاهش دهد تا شرکت‌های بیمه با وقفة سه الی چهار ساعته مواجه نشوند؛ مثلاً در صدور معرفی‌نامه‌های درمان و چیزهایی شبیه آن.

من از شرکت‌های فناوران و داتین طرفداری نمی‌کنم؛ ولی خود را جای آنها می‌گذارم دوستان به افزایش هزینه‌ها اشاره کردند ولی همین افزایش هزینه‌ها برای شرکت فناوران هم وجود دارد حتی آنها باید بیشتر از اینها هزینه کنند، در نتیجه اگر از شرکت فناوران توقع داریم و آنها را به چالش می‌کشیم باید شرکت‌های بیمه نیز با هم افزایی به آنها کمک کنند. در گذشته پیشنهادی مطرح شد که شرکت‌های بیمه شریک شرکت فناوران شده و در تأمین زیرساخت‌ها و هزینه‌هایش کمک کنند؛ به جای اینکه شرکت‌های بیمه به صورت جداگانه و پراکنده با صرف کلی وقت و هزینه و با استفاده از هوش مصنوعی و چیزهای دیگر مثلاً روند پرداخت خسارت‌شان را به صورت آنلاین کنند با کمک فناوران این کار را پیش برده و از مزایای رقابتی خود و فناوران به نحو احسن استفاده کنند.

نکتة دیگر اینکه ما در تمامی تشخیص‌ها بر اساس هوش مصنوعی مثل کشف تخلفات و چیزهایی شبیه به آن پیشرفت‌های بسیار مناسبی داشته‌ایم و در حال حاضر کارایی و بهره‌وری این سیستم به 60 الی 70 درصد رسیده و انتظار داریم به 90 درصد هم برسد مدیریت‌های فنی هم محدودیت‌هایی را برای این سیتم ایجاد کرده‌اند، مثلاً می‌گویند فعلاً به شما اجازه پرداخت تا سقف دو میلیون تومان را داده و مابقی آن باید توسط پزشک معتمد یا کارشناس خبره فنی در حوزه اتومبیل تأیید شود؛ بنابراین این معضلات وجود داشته و با خانم ادریسی کاملاً موافقم که در مسیر پیش رو برای سرمد و کل صنعت باز هم با محدودیت مواجهیم.

اگر همکاری با فناوران و شرکت‌های دیگری مانند داتین را به عنوان چالش در نظر می‌گیریم قطعاً باید برای این چالش راه‌حلی نیز پیدا کنیم؛چرا که این رابطه دوسویه و برد ـ برد است، وقتی فناوران قوی باشد شرکت‌های بیمه می‌توانند خدمات 24 ساعته ارائه کنند و این روند می‌تواند در برندینگ و توسعه و افزایش ضریب نفوذ بیمه تأثیرگذار باشد.

نکتة دیگر مقاومت بخش فنی است؛ نیروهای بخش فنی احساس می‌کنند که بخش فناوری اطلاعات قصد دارد در حوزه آنها مداخله کند؛ البته خوشبختانه روز به روز این دیدگاه تعدیل شده و مدیران حوزه فناوری اطلاعات ارتباط بسیار مناسبی با مدیران و معاونت‌های فنی دارند. وقتی این نگاه در شرکت‌های بیمه ایجاد شود که فناوری اطلاعات سیستمی ایجاد کرده و می‌خواهد به عنوان مکمل و همراه به بخش فنی کمک کرده و با هم‌افزایی ارائة خدمات را تسهیل کنند خود به خود واحدهای مختلف از مزایای رقابتی خود در هر حوزه‌ای استفاده مناسب داشته و با رصد مداوم یکدیگر و همچنین بازار و رقبا خدمات مناسب و به روز‌تری ارائه خواهند داد.؛ متأسفانه هنوز این درک متقابل ایجاد نشده و این مقاومت از گذشته تا به امروز وجود داشته و کماکان نیز به عنوان سدی برای رسیدن به اهداف خرد و کلان نمایان است؛ به همین دلیل ارائة هر زیر سیستم با مقاومت مواجه می‌شود؛ مثلاً از چهار ماه پیش سیستم ما آماده بوده و فقط به این دلیل که نیاز به تغییر خطوط داشت مدت زمان زیادی درگیر توجیه عزیزان فنی بوده که حداقل در فضای تستی با ما همراه شده و این محصول بین همکاران‌مان در شرکت بهره‌برداری شود؛ ولی بعد از چهار ماه تلاش این اتفاق رخ داد.

* در واقع ارتباطات بین بخشی دچار ضعف است؟

توان: درست است. متأسفانه نیروهایی که در صنعت بیمه خبره می‌شوند به راحتی با ارقام بالاتر جذب کشورهای خارجی یا جذب شرکت‌هایی که ارائه خدمت بهتری دارند، می‌شوند و تربیت افراد جدید نیز زمان‌بر است. قیاس‌های نابه‌جا و عدم همدلی و ضعف در انجام کار گروهی ازگذشته تا به امروز وجود داشته که ارتباط میان‌بخشی را تضعیف می‌کنند در صورتی که اگر به یکدیگر کمک کنیم و با یکدیگر تعامل داشته باشیم راحت‌تر وارد بخش‌های فنی شده و به چالش‌های موجود پی می‌بریم؛ مثلاً در سند توسعة دیجیتال که برای شرکت بیمه سرمد در حال آماده‌سازی هستیم، توانستیم بخش فنی را مجاب کنیم تا برای هر بخش پیشنهاداتی ارائه دهند و ما پیشنهادات‌شان را پخته‌تر کنیم؛ ولی این موضوع بسیار سخت است؛ مثلاً در شرکت بیمه سرمد برای جا انداختن یک محصول بسیار استراتژیک چهار ماه زمان صرف کردیم حال تصور کنید عزیزان در شرکت بیمه بزرگ‌تر مانند دانا یا البرز چه کار می‌کنند.

چالش دیگر را که به عنوان فرصت تلقی می‌کنم اینکه با ارائة کارهای قوی به شرکت‌های بیمه ثابت کنیم که اتفاقاً سرمایه‌گذاری در بخش آی‌تی می‌تواند برای آیندة شرکت بسیار ایده‌آل باشد. ما توانستیم با این ادبیات که می‌توانیم محصولی ارائه کنیم که حتی برای شرکت بیمه سرمد درآمدزایی داشته باشد مدیران ارشد شرکت‌ را مجاب کنیم تا ارتباط ما با فضای دانشگاهی را افزایش داده و به ما در جذب نیروهای متخصص کمک کنند. چالش‌هایی مانند عدم ماندگاری نیروی انسانی مجرب که می‌توانست منجر به تولید محصولات با قابلیت درآمدزایی داشته باشد می‌تواند سازمان و مدیران سازمان را برای سرمایه‌گذاری در بخش آی‌تی ترغیب کند.

نکتة آخر اینکه در نحوة تعامل با ذی‌نفعان خیلی قوی عمل نمی‌کنیم به ذی‌نفعان‌مان فقط به عنوان حق بیمه می‌نگریم و فقط از آنها یک سری خدمت دریافت می‌کنیم؛ ولی پای درد دل آنها نمی‌‌نشینیم؛ اگر واقعاً سیستم تعاملی‌مان را به صورت آنلاین با سیستم‌های نظرسنجی برای همة ذی‌نفعان‌مان در نظر بگیریم تا در یک خط نظرات و پیشنهادات‌شان را ارائه دهند این امر می‌تواند راهگشا باشد.

* آقای ایمانی‌مهر، در جمع‌بندی سؤالم را این‌طور مطرح می‌کنم که آیا برای گذار به ارائة خدمات مناسب 7 در 24 لزومی دارد که نقشة راهی وجود داشته باشد اگر لازم است چه پیشنهاداتی دارید؟ اگر هم لازم نیست چه راهکاری مدنظرتان است؟

ایمانی‌مهر: به ظرفیت‌ها و چالش‌ها اشاره کردیم. مباحث مختلفی وجود دارد؛ مثلاً در مورد احراز هویت دیجیتال مباحثی مطرح می‌شود و آن اینکه برای برخی خدمات ریموت 7 در 24 به ظرفیت احراز هویت دیجیتال در صنعت بیمه نیاز داریم که فکر می‌کنم باید بازیگرانی در این حوزه ورود کنند و اقدامات لازم صورت بگیرد و به طبع، بیمه مرکزی در استعلام سوابق که تا به امروز زحمات بسیاری کشیده است در همین مسیر حرکت کند.

نکتة دیگر مدل‌های کسب و ‌کاری در تقسیم کارمزد است برای خدماتی که امروز بر بستر کانال مجازی ارائه می‌شود. باید مشخص شود تکلیف شبکه متعارف فروش چه خواهد شد. نباید حقی ناحق شود. شرکت‌ها باید در این قسمت‌ها تعمق بیشتری داشته باشند.

* اغلب شرکت‌های بیمه یک سند تحول تدوین کرده‌اند. این سند می‌تواند به صورت جزیره‌وار باشد ولی صنعت بیمه می‌تواند یک نقشه راه کلی داشته باشد تا به یک هم‌نوایی و هم‌‌افزایی مناسب بین ذی‌نفعان و شرکت‌ها و بیمه مرکزی برسد. با این زاویه دید به مسئله بپردازید.

ایمانی‌مهر: بعضی موضوعات در زمرة مؤلفه‌های درون‌زا هستند که شرکت‌های بیمه می‌توانند به فراخور استراتژی‌ها و راهبردها و مختصات کسب و کاری‌شان چنین رویکردی داشته باشند یا نداشته باشند و حرکت به سمت تحول دیجیتال لزوماً نمی‌تواند دستوری باشد. معتقدم باید مؤلفه‌های درون‌زا را در اختیار شرکت‌های بیمه قرار دهیم؛ ولی از یک طرف یک سری مطالبات مشترک وجود دارد تا بتوانیم خدمات را به صورت 7 در 24 ارائه کنیم. مطالبات مشترک در صنعت وجود دارد جایی که می‌تواند دیتا را از خارج از صنعت دریافت کند و در داخل صنعت منتشر کند جایی که یک سری سرویس و اطلاعات از ذی‌نفعان برون‌صنعتی مثل راهنمایی و رانندگی و گمرک و راهداری و دیگر بازیگران دریافت شود و در اختیار صنعت بیمه قرار گیرد. به نظرم اینها دغدغه‌های مشترکی هستند که همه باید مطالبات‌شان را تجمیع و سپس ابلاغ کنند تا صرفه‌جویی در مقیاس صورت گیرد.

* در اینجا قطعاً نقش سندیکا پر رنگ‌تر می‌شود.

ایمانی‌مهر: سندیکا باید همة اینها را تجمیع کند. در این جریان علاوه بر هماهنگی شرکت‌های بیمه، شرکت‌های نرم‌افزاری هم باید تعامل بیشتری با یکدیگر داشته باشند به نوبة خود از سمت فناوران اعلام می‌کنم که ما همواره آماده بودیم و هستیم و دست سایر دوستان را به گرمی می‌فشاریم برای اینکه بتوانیم در این حوزه هم‌افزایی داشته باشیم و سطح بلوغ بالاتری را در صنعت بیمه با یکدیگر تجربه کنیم.

* آقای بهروز نقشه راه را چطور می‌بینید؟

بهروز: قطعاً وجود یک اکوسیستم، لازمة این مسیر است که خود به دو بخش تقسیم می‌شود؛ یکی سیستم‌های متصل و یکپارچه و دیگری فرآیندهای متصل و یکپارچه. برای آنکه این اکوسیستم را شکل دهیم قطعاً به این دو بخش نیاز داریم. استراتژی، خود یک شاخصة بسیار مهم در لایة فرآیندهاست. همان‌طور که دوستان بیان کردند، وقتی قصد داریم یک سرویس 7 در 24 ارائه دهیم باید آن فرآیندها و ساختار شکل گرفته باشد تا بازیگران این عرصه بتوانند فرآیندهای‌شان را به میان بیاورند و از آنها حمایت کنند. از طرفی سیستم‌ها وجود دارند که قاعدتاً حوزة تکنولوژی و کانال‌ها در لایة سیستم‌های متصل و یکپارچه قرار می‌گیرند و قطعاً نیاز دارند که نقشه راه و این اکوسیستم وجود داشته باشد. ولی وجود سند تحول نیز خوب است؛ چون یکی از اصلی‌ترین آیتم‌های شکل‌دهندة استراتژی سازمان‌ها اسناد بالادستی هستند و قاعدتاً بیمه مرکزی به عنوان رگولاتور این حوزه می‌تواند نقش بسیار مهم و پررنگی ایفا کند، چراکه در بدنة دولت و حاکمیت قرار دارد. همان‌طور که بیان کردم یکی از شاخص‌های اصلی عرضة خدمات 7 در 24 بحث فرهنگ است که هم می‌تواند درون‌سازمانی و هم برون‌سازمانی باشد. برای اینکه بیمه‌گذار را به این سمت ترغیب کنیم که می‌تواند خدمات بیمه‌ای مختلف و متنوعی دریافت کند باید آموزش مناسبی داشته باشیم. همین‌طور بحث فرهنگ‌سازی باید در لایه‌های بالاتر اتفاق بیفتد؛ البته درست است که شرکت‌های بیمه در این حوزه تلاش می‌کنند و تبلیغات و بازاریابی انجام می‌دهند ولی عملاً بحث بیمه در سبد خانوارها به جز بیمه‌های اجباری و حوزه درمان به عنوان یک کالای لوکس و غیرضروری تلقی می‌شود. بنابراین با این موضوع کاملاً موافقم که قطعاً باید این اکوسیستم با آن پنج شاخص یعنی استراتژی، تکنولوژی، مشتریان، کانال‌های ارائة خدمات و فرهنگ شکل بگیرد و دیگر اینکه تأکید می‌کنم نگاه پیشرانی فناوری اطلاعات در این حوزه قطعاً باید در استراتژی‌ها پررنگ شود و در ذهنیت مدیران سازمان‌ها و شرکت‌های آی‌تی تسری یابد. قاعدتاً شرکت‌های ارائه‌دهندة خدمات نرم‌افزاری از این موضوع استقبال می‌کنند که در این حوزه نوآوری داشته باشند و سرویس‌های جدیدتری ارائه دهند. لازمة این کار این است که آن پنج عامل و محرکه‌ای که برای شکل‌گیری این اکوسیستم لازم است حتماً وجود داشته باشد و به حوزه فناوری نیز به دید سرمایه گذاری نگریسته شود.

* خانم نادری، لطفاً صحبت‌های خود را جمع‌بندی و بیان کنید که نقشه راه چقدر ضرورت و اهمیت دارد یا اصلاً اهمیتی ندارد؟

نادری: معتقدم وجود یک نقشه راه سبب فرهنگ‌سازی می‌شود و تحول درون‌سازمانی و برون‌سازمانی اتفاق می‌افتد؛ چون ارائة یک سری سرویس و خدمات به مشتریان نیازمند این است که یک سری سرویس از سازمان‌های دیگر دریافت شود به همین دلیل نیاز داریم تا ارتباط حداقل دیتایی بین درون و بیرون صنعت برقرار کنیم و این امر مستلزم این است که سیستم‌ها با یکدیگر تبادل اطلاعات کنند. صنعت بیمه برای تحلیل داده‌ها و موارد دیگر مثل کشف تقلب و تخلف و … به یک دیتای شفاف و تمیز نیاز دارد و بخشی از این دیتای شفاف از بیرون از سازمان وارد شرکت‌های بیمه می‌شود.

* بیان کردید که کارگروهی در سندیکا دارید و ماهی یک بار جلسه برگزار می‌شود حال آیا با بیمه مرکزی هم ارتباط و تعامل دارید به نظرم اگر این کارگروه به بیمه مرکزی هم منتقل شود بسیار مفید خواهد بود. به نظرم در ترسیم این نقشه راه تعامل ذی‌نفعان از جمله اعضای این کارگروه یعنی شرکت‌های بیمه و شرکت‌های فناور و بیمه مرکزی بسیار مهم است.

نادری: اتفاقاً در جلساتی که در سندیکا برگزار می‌شود تلاش بسیاری صورت گرفت تا با تیم آی‌تی‌ بیمه مرکزی یک هم‌افزایی شکل بگیرد؛ ولی بیمه مرکزی تحت فشار حاکمیت مجبور است اقداماتی را انجام دهد که فشار آن به سمت شرکت‌های بیمه است.

* بنابراین مشخص است که مثلث شرکت‌های بیمه، بیمه مرکزی و شرکت‌های فناوری به درستی شکل نگرفته است.

نادری: بله تا حدودی تلاش شده که شکل بگیرد همانطور که امروز وضعیت بهتری نسبت به سال 97 که بیمه مرکزی قصد داشت رشته ثالث را آنلاین کند داریم؛ ولی همچنان مشکلاتی باقیمانده هست که باید در برای رفع آن تلاش بیشتری صورت پذیرد.

نادری: دقیقاً سفارشات صنعت بیمه به تعویق می‌افتد به هر حال در صنعت بیمه محصولات جدید ارائه می‌شود یا حتی نظرات جدید، ممکن است با تغییر یک مدیر، تغییرات نرم‌افزاری داشته باشیم حتی در سطح فرم چاپی یک بیمه‌نامه.

* قبل از رسیدن به گفتمان مشترک باید گفت‌وگوهای مداومی بین شما شکل بگیرد. آیا گفت‌وگوهای مداوم بین شما اتفاق نمی‌افتد تا به گفتمان مشترکی در سطح محصول مورد نیاز مشتری برسید.

نادری: ممکن است گفتمان مشترک شکل بگیرد؛ مثلاً بیمه مرکزی با یک یا چند شرکت‌ بیمه رشته درمان را بررسی می‌کند و وب‌سرویس درمان ارائه می‌دهد و به یک سند وب‌سرویس می‌رسد؛ اما وقتی این وب‌سرویس به سمت شرکت‌های بیمه می‌آید متفاوت است با فرآیند‌های جاری آنها که در اینجا لازم است شرکت‌های بیمه بر روی نسخه اولیه وب سرویس نظرات فنی خود را اعلام نماید تا بیمه مرکزی در فرصت مناسب نسبت به اعمال این تغییرات در وب سرویس‌های ارائه‌شده اقدام کند که گاها با توجه به فورس بودن موضوع از سوی سایر سازمان‌ها و یا واحد‌های نظارتی این مهم اتفاق نمی‌افتد.

* به نظرم با تمام این تفاسیر در مورد نحوة تعامل بیمه مرکزی با شرکت‌ها بیمه به یک آسیب‌شناسی مجزا نیاز داریم.

نادری: در وهلة اول تبادل اطلاعات شرکت‌های بیمه مطرح است که در حال حاضر این تبادل اطلاعاتی با هدایت بیمه مرکزی انجام شده است همیشه مطرح می‌شود که بیمه از بانک عقب‌تر است، من به عنوان فردی که در بیمه فعالیت می‌کنم معتقدم این‌طور نیست.

* شاید اصلاً مقایسة این دو صحیح نیست؟

نادری: دقیقاً نمی‌شود این دو را با یکدیگر مقایسه کرد. فیلدهای اطلاعاتی بیمه کاملاً متفاوت است و محصولاتش نیز به همین شکل و جزئیات فرآیندهای صنعت بیمه با فرآیندهای حوزه بانکداری قابل قیاس نخواهد بود.

* آقای توان لطفاً صحبت‌های خود را جمع‌بندی کنید.

توان: قطعاً برای اینکه تشخیص دهیم چه فرآیندهایی برای ارائة خدمات 7 در 24 مورد نیاز است می‌بایست این زنجیره تأمین به طور کامل شناخته شود. نکتة دیگری که بسیار اهمیت دارد این است که اگر سند توسعه یا نقشة راهی تدوین می‌شود به هیچ وجه نباید با استراتژی‌های اساسی‌ای که در صنعت بیمه تشکیل شده بی‌ارتباط باشد.

نکتة حائز اهمیت در تدوین سند استراتژی استفاده از کارشناسان و اساتید صنعت بیمه است. خوب است که بنچ مارک و الگوهای مختلف را بررسی کنیم؛ ولی نکته این است که هیچ کس نمی‌تواند از بیرون از صنعت برای صنعت بیمه نسخه‌ای تجویز کند.

ذکر این نکته نیز ضروری است که وقتی تحلیل فرصت‌ها و تهدید‌ها را انجام می‌دهیم باید به دقت آنها را آسیب‌شناسی کرده که معضلات ما در هر کدام از بخش‌ها چیست؟ همدلی حتی در بین شرکت‌های بیمه اندک بوده و معضلات مختلفی نیز با بیمه مرکزی و سندیکا وجود دارد .قطعاً تدوین سند نقشه راه بسیار کاربردی بوده و رفع مشکلات و تناقض‌های موجود در بدنه صنعت را تسهیل می‌کند.؛ ولی باید توجه داشت که دیدگاه از درون به بیرون بوده و در واقع خبرگان صنعت و افرادی که خاک این صنعت را خورده‌اند دور هم جمع شده و نقشه راه را تدوین کنند؛ از طرفی معتقدم نظر مدیران و معاونت‌های فنی شرکت‌های بیمه باید در این سند دخیل باشد چرا که بدون نظر آنها نمی‌توان سندی جامع که تمام جنبه‌های ممکن را در نظر گرفته باشد تدوین کرد.

برای تدوین سند نقشة راه جامع نیاز است که مباحث آسیب‌شناسی و تهدید‌ها و فرصت‌ها به صورت دقیق و با استفاده از یک جامعه آماری گسترده در صنعت استفاده شود و اگر این اتفاق بیفتد نتایج گرانبهایی برای صنعت بیمه خواهد داشت. مدت زمان زیادی است که دربارة این موضوع صحبت می‌شود؛ بدون شک اگر این جامعیت دیدگاه در جوانب موضوعات مورد بررسی اتفاق بیفتد حتماً راهگشا خواهد بود.