رشد 200 میلیارد دلاری شرکتهای بزرگ بیمه در 10 سال گذشته / کلید زنده مانی بیمه ها چیست؟

به گزارش ریسک نیوز به نقل از بیمه داری نوین، شرکت ارنست اند یانگ (EY) برآورد کرده است که به‌رغم شدت و گستردگی چالش‌ها، شرکت‌های بزرگ بیمه و بیمه اتکایی در طی 10 سال گذشته تقریباً 200 میلیارد دلار رشد داشته‌اند. مقیاس این رشد باید خوش‌بینی را برای دهه 2020 فراهم کند، به ویژه اینکه ویژگی‌های دهه 2010 با چرخه نرم و نوآوری محدود در محصولات و فناوری روبه‌رو بوده است.

می‌توان از طریق مشتریان جدید (به ویژه در بازارهای دارای رشد سریع)، بازار تثبیت‌شده، سرمایه‌گذاری‌های هدفمند فناوری، مشارکت‌های استراتژیک و ارائة محصولات جدید نوآورانه متمرکز بر دارایی‌های نامشهود تا سال 2030 به رشدی بالاتر تا 600 میلیارد دلار دست یافت.

اهمیت نوآوری محصول در رشد و توسعه

فرصت‌های بسیار زیادی برای کل صنعت وجود دارد. با تمرکز بر نوآوری در محصول برای ریسک‌های نامشهود و هدف قرار دادن بازارهای سریع‌الرشد، بیمه‌ها و بیمه‌های اتکایی می‌توانند صعود بزرگ بالقوه‌ای را در درآمدزایی به دست آورند. زیرا استفاده از فناوری، هوش مصنوعی (AI)، یادگیری ماشینی و بیگ‌دیتا برای رشد اقتصادی بسیار مهم است. این امر به ویژه در قیمت‌گذاری محصولات نامشهود صادق است. این فرآیند ترکیبی از فناوری‌ها (به عنوان مثال هوش مصنوعی، یادگیری ماشین و موتورهای پیچیده اصول کسب و کار، بلاکچین و سایر ابزارهای توانمندساز) است که تفاوت را برای بیمه‌ها ایجاد می‌کند.

مشارکت با شرکای صنایع محلی و رشد دائمی تولید ناخالص داخلی و نفوذ بیمه در بازارهای سریع‌الرشد، رشد تجارت کسب و کارهای بزرگ را تسریع می‌کند. افزایش نرخ‌ها تنها بخشی از رشد بازار طی دهة آینده است و بخش اعظم آن ارائه محصولات نوآورانه و به ویژه غیر بیمه‌ای به مشتریان و جامعه است.

از آنجا که ریسک‌های نامشهود فاقد سابقه آماری هستند، بیمه‌ها مجبورند کار سختی را برای یافتن داده‌ها برای مدل سازی هزینه‌ها و تأثیر ریسک‌های نامشهود (از جمله ریسک شهرت نام تجاری و ایجاد اختلال در زنجیره‌های تأمین مجازی) انجام دهند و یک روش برای قیمت‌گذاری آن تهیه کنند. صنعت بیمه قبلاً چنین وضعیتی را تجربه کرده است. تنها چند سال از زمانی گذشته است که بیمه‌ها مدل‌های جدیدی را برای قیمت‌گذاری بیمه نامه‌های تروریسم ایجاد کردند. و تنها در اوایل قرن 20، این صنعت توانایی قیمت‌گذاری در فجایع طبیعی را پیدا کرد.

تقویت حد پایین سود با بهینه‌سازی نسبت‌ها

بهبودهای قابل توجهی در پیش‌بینی‌های شرکت EY از صنعت بیمه ایجاد شده است. فناوری بهتر و افزایش اتوماسیون، سودهای چشمگیری در بهره‌وری فرآیند و در نتیجه کاهش قابل توجه هزینه‌ها به همراه خواهد داشت. پیشگیری از ضرر و زیان مؤثرتر، به لطف ارزیابی دقیق‌تر ریسک مبتنی بر داده‌ها و قابل مشاهده بودن ریسک به طور آنی، سهم قابل توجهی در حد پایین سود خواهد داشت. با متداول شدن جای‌گذاری مستقیم و دیجیتال ابزارها، نسبت‌های خرید دارایی و ابزار توسط بیمه‌ها کاهش می‌یابد. پلتفرم‌های مبتنی بر فضای ابری و توانمند شده با بلاکچین ارتباط مشتریان و بیمه‌گران را نزدیک‌تر از گذشته کرده است.

از نظر نسبت هزینه‌ها، اتوماسیون بسیاری از فعالیت‌های دستی وقت‌گیر را از بین می‌برد. دفترهای توزیع‌شده، فناوری‌های ابری و هوش مصنوعی امکان پردازش مستقیم را برای ریسک‌های ساده‌تر و همگن فراهم می‌کند و همچنین به کاهش تعداد نیروی کار اداری در دفتر پیشخوان و دفتر پشتی کمک می‌کند.

بلاکچین و فضای ابری فناوری‌های مهمی برای بهبود نسبت‌ها و رشد سریع هستند. بلاکچین در حال حاضر با ساده کردن فرآیند تطبیق سرمایه و ریسک، ارائة دید بهتر به تغییر ریسک‌ها و امکان انعقاد قراردادهای هوشمند و حل خودکار پرونده‌های خسارت، خود را به عنوان یک فناوری دگرگون‌کننده برای بیمه اثبات کرده است. فضای ابری گذشته از آزاد کردن سرمایة هزینه‌شده در مراکز داده همکاری با تأمین‌کنندگان خارجی را ساده می‌کند و می‌توانند به ساده‌سازی تولید و راه‌اندازی محصولات نوین کمک کنند.

برای تحقق رشد بالقوه بسیاری از امور باید درست پیش برود؛ اما همه شرکت‌ها در آن به طور مساوی سهیم نیستند یا با همان سرعت پیشرفت نمی‌کنند. در واقع، در برخی مناطق به ویژه آسیا و اقیانوسیه، نوآورترین بیمه‌ها قبلاً بسیاری از این ایده‌های موج دوم را پذیرفته‌اند. ادغام و تلفیق (M&A) ممکن است برای برخی از شرکت‌های کوچک‌تر برای دستیابی به مقیاس مورد نیاز و دستیابی به مزایای کامل اتوماسیون لازم باشد.

با این حال با توجه به انعطاف پذیری تاریخی صنعت بیمه، به نظر می‌رسد که این ارقام پیش‌بینی‌شده با رهبری جسورانه، تصمیمات سرمایه‌گذاری آگاهانه، تغییرات فرهنگی و تقویت مشتری‌مداری قابل دستیابی هستند. تثبیت اقتصاد جهانی پس از قرنطینه کووید 19، که بیمه‌ها نقشی اساسی در آن می‌توانند ایفا کنند، بسیار ضروری است. اکنون دوران بیمه‌گرانی خواهد بود که در تلاش‌اند تا در موج بعدی ریسک‌ها برنده باشند.

تبادل ارزش در آینده

تبادل ارزش آینده در راستای هدف نهایی، یعنی ارزش مشتری پیش می‌رود و به صورت تمرکز بر پیشگیری و محافظت دقیق‌تر، عمل خواهد کرد. با کم شدن اهمیت اهداف کوچک فعالان بازار، ابزار دستیابی به این هدف تغییر خواهد کرد.

هفت مؤلفة اصلی مبادلۀ ارزش آینده

 1. نوآوری در محصول و اصالت کسب و کار: عامل مهم تمایز شرکت با سایر شرکت‌ها

• تیم‌های متمرکز بر مشتری و صنعت که اغلب توسط پذیره‌نویسان ماهر و برای طراحی راه‌حل‌های سفارشی و پیشنهادات متمایز همکاری می‌کنند.
• محیط پرورش ایده و محیط آزمایشگاه باعث نوآوری در محصولات می‌شوند.
• بازاریابی و توسعة تجارت با استفاده از داده‌ها و بینش‌های قابل اقدام در سطح محصول و صنعت تقویت می‌شود.
• مشارکت‌های استراتژیک برای پیشنهادات سفارشی و برنامه‌های منحصر به فرد ورود به بازار

 2. پیشگیری از خسارت: مشاوره‌های شخصی و زمان‌بندی‌شده برای مشتریان

• استفاده از داده‌های مشتری، شرکت‌های ثالث و اینترنت اشیا (IoT) و استفاده از تجزیه و تحلیل پیشرفته منجر به ارائة پیشنهادهای با ارزش بالا می‌شود که به طور مؤثرتر از بروز خسارت جلوگیری می‌کند.
• تجزیه و تحلیل پیشرفته‌تر توانایی مدل‌سازی «قوی سیاه» و رویدادهای بسیار ریسکی را که «یک بار در صد سال» رخ می‌دهند فراهم می‌کند.
• دانش اکچوئری و پذیره‌نویسی پیشرفته قرارگیری مشتری در معرض ریسک را به طور پیش‌گامانه کاهش داده و منجر به افزایش سودآوری تجمیعی بیمه‌گر می‌شود.
• متخصصان پیشگیری خسارت راهنمایی‌های متناسب با بیمه‌شدگان خاص را ارائه می‌دهند.

 3. انتقال ریسک: مبتنی بر داده‌ها و تقویت شده توسط تحلیل

• بیشتر خطرات از طریق کانال‌های دیجیتال مبادله می‌شود و تیم‌های پذیره‌نویسی از مهارت‌های تخصصی و تحلیلی در پرونده‌های با ارزش استفاده می‌کنند.
• ریسک‌پذیری، انتخاب ریسک و مدل‌سازی با استفاده از داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته انجام می‌گیرد.
• پوشش فوری برای خطرات با پیچیدگی کمتر باعث می‌شود که به سمت پوشش آنی حرکت کرده و از تمدید سالانه بیمه‌نامه فاصله بگیرید.
• گسترش ساختارهای ابزار دریافت و تحلیل داده منعکس‌کننده ذهنیت مربوط به مدیریت پورتفوی‌هاست.

 4. پوشش خدمات حاشیه‌ای بیمه‌گذار: نزدیک شدن به قلب ارزش‌گذاری بهینه

• خدمات جدید مطابق با نیازهای مشتری، از جمله مشاوره ریسک، به اشتراک‌گذاری داده‌ها، بینش قابل اقدام و سایر پیشنهادات مرتبط
• ایجاد اکوسیستم کامل تأمین‌کنندگان معتبر و بزرگ به مشتریان امکان دسترسی به خدمات قانونی، مدیریت ریسک و سایر خدمات مفید را می‌دهد.

 5. پاسخ مناسب به خسارات: خودکارسازی کل فرآیند به استثناء موارد نادر

• اتصال پیشرفته، فیدهای (Feeds) مستقیم داده‌ها از دارایی‌ها و محرک‌های پارامتری تسویه خودکار را به طور فزاینده‌ای سریع می‌کند، از اطلاع‌رسانی گرفته تا ارزیابی و پرداخت
• رسیدگی مستقیم و استثنایی فقط برای خسارات پیچیده که بسیار کم اتفاق می‌افتند.
• هوش مصنوعی، اتوماسیون فرآیند رباتیک (RPA) و فناوری‌های در حال ظهور، مداخلة انسان را کاهش می‌دهد و برای خسارات با پیچیدگی کمتر امکان پردازش مستقیم و آنی را فراهم می‌کند.

 6. پشتیبانی کسب و کار و توانمندسازی: هوشمندتر، متکی‌تر، ارزش بیشتر

• فناوری پیشرفته و پردازش مستقیم برای خطرات با پیچیدگی کمتر، نشان‌دهندة خدمات مناسب مشترک داخلی و عملکردهای دفتر پستی با هدف استفاده از خدمات مدیریت‌شده و برون‌سپاری است.
• پردازش مستقیم و فناوری‌های توانمندساز، بسیاری از فرایندهای دستی را از بین می‌برد.
• زیرساخت‌های فناوری اطلاعات هوشمندتر و ایمن‌تر، کار و همکاری از راه دور را در مقیاس وسیع پشتیبانی می‌کند.
• واحدهای حقوقی، مالیاتی و نظارتی از طریق داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌های آنی، حکمرانی و گزارشگری را بهبود می‌بخشند.

 7. مدیریت سرمایه و ریسک: تقویت چینش سازمانی و توانایی‌های بهینه‌شده

• قابلیت‌های مدیریت سرمایه‌گذاری افزودنی (Augmented) با استفاده از سرمایه انعطاف‌پذیر برای هدایت سودآوری به سمت پورتفوی‌های مختلف، بازدهی را در سررسید تجارت به حداکثر می‌رساند.
• ریسک‌ها به صورت جداگانه انتخاب و معامله می‌شوند و بسیاری از ریسک‌ها از ترازنامه خارج شده و به ابزار معاملاتی تبدیل می‌شوند.
• گزینه‌های جایگزین و سایر اشکال نوآوری منجر به تقویت نوآوری محصول و رقابت در قیمت‌گذاری می‌شود.

چگونه نوآوری کنیم، دیدگاه دیلویت

بیمه‌گران برای آنکه بتوانند بیشترین نوآوری را داشته باشند باید فراتر از پیشرفت‌های عملیاتی فکر کنند. پیشرفت‌های عملیاتی به خودی خود نوآوری محسوب نمی‌شوند. نوآوری باید به ما این امکان را بدهد که از قلمرو ممکن فراتر رفته و کاری را انجام دهیم که قبلاً هیچ کس نمی‌توانست انجام دهد.

این موضوع بسیار مهم است؛ زیرا چنین نوآوری‌ای نیازمند پا گذاشتن فرای مجموعه ابزاری است که معمولاً برای بهبود عملیاتی استفاده می‌شود. تمایز استراتژیک یک شرکت را قادر می‌سازد تا نقطه مشخص خود را در مرزهای تجاری فعلی اشغال کند، اما نوآوری (گسترش مرز یا ایجاد مرز جدید) نیاز به بینشی فراتر و گاهی فراتر از شیوه‌های آن مرز دارد.

پروفسور دیوید گان، رئیس نوآوری و کارآفرینی در امپریال کالج لندن، اظهار داشت: «در جهانی که به سرعت در حال تغییر است، نوآوری دیگر یک گزینه نیست؛ بلکه یک ضرورت است. شرکت‌هایی که نوآوری می‌کنند در دوره‌های رکود اقتصادی بقای بیشتری دارند، سودآوری بیشتری دارند و در دوره‌های رشد اقتصادی از رقبا پیشی می‌گیرند. موفقیت، به همسویی نوآوری با استراتژی شرکت شما و استفاده از مدرن‌ترین رویکردهای مدیریت نوآوری بستگی دارد.»

ممکن است بسیاری با آن جمله موافق باشند؛ اما تبدیل تمایل به نوآوری به واقعیت ممکن است نیاز به تعدیل مدل کسب و کار یک شرکت داشته باشد. ممکن است به تعداد نوآوری‌ها، مسیرهای نوآوری وجود داشته باشد. برون‌سپاری جمعی (Crowdsourcing) یا نوآوری باز (Open innovation) یکی از جدیدترین روش‌های جلب توجه است؛ البته استیو جابز، که خود نوآوری‌هایی به جهان عرضه کرد که آنها نیز منجر به نوآوری‌های جدید شدند در انتهای طیف نوآوری قرار دارد و یک نوآور افراطی تلقی شده است. تاریخ نشان می‌دهد که هر دو حالت نوآوری افراطی و بسیاری از شرکت‌هایی که نوآوری مشخصی دارند می‌توانند در شرایط کنونی به طور مؤثر فعالیت کنند.

جسارتِ رفتن به جایی که قبلاً هیچ کس نرفته است یک مأموریت چالش‌برانگیز است. سؤال همانطور که کریستنسن و رینور در The Innovator's Solution پرسیدند آن است که: «چه چیزی می‌تواند فرآیند نوآوری را قابل پیش‌بینی کند؟»

پاسخ «درک نیروهایی است که منجر می‌شود تا افراد در ایجاد مشاغل کسب و کارها درگیر شوند.»

با توجه به این موضوع، فرآیندهایی وجود دارند که می‌توانند به پرورش نوآوری کمک کنند. اینها لزوماً ضروری نیستند، اما نمایانگر چکیده‌ای از روش‌های پیشرو توسط بسیاری از مبتکران موفق هستند که ما با آنها کار کرده‌ایم. بنیان نوآوری موفقیت‌آمیز یک چارچوب رسمی و مشخص است. مشارکت رهبری بسیار ضروری است؛ اما مشارکت در سطوح پایین نیز ضروری است. این امر با تعریف روشنی از چشم‌انداز و استراتژی برنامة نوآوری که در سراسر سازمان ابلاغ می‌شود، برای سازمان تحقق می‌یابد.

گرچه مهم است که مدیران کلیدی به طور مستقیم در ایجاد چشم‌انداز نوآوری نقش داشته باشند، اما وجود تیم گسترده‌تری از رهبران با حمایت مالی اجرایی می‌توانند در اجرا ارزشمند باشد. یک هیئت نوآوری می‌تواند بر اجرای فرآیندهای نوآوری حاکم باشد. این هیئت ممکن است متشکل از رهبران فعالیت‌های اصلی، مناطق خدماتی، جغرافیایی و افرادی باشد که مستقیماً تیم‌های نوآوری را هدایت می‌کنند. اهداف آن می‌تواند شناسایی سیاست‌ها و روش‌هایی که توسط بیمه‌گر پشتیبانی می‌شود، شناسایی و توصیه به سرمایه‌گذاری در نوآوری و شناسایی مناطق و ایده‌های دارای پتانسیل بالا که نوآوری باید بر آنها متمرکز باشد را شامل شود.

داشتن چنین هیئت مدیره‌ای که نوآوری را به عنوان یک ضرورت استراتژیک تلقی کرده و امکان سرعت و انعطاف‌پذیری لازم در تصمیم‌گیری در مورد نوآوری را ایجاد می‌کند به افزایش احتمال موفقیت کمک می‌کند. این فرآیند همچنین فرصتی را برای شناسایی و به اشتراک‌گذاری «بهترین روش‌ها» در سراسر شرکت برای شناخت و ایجاد مبانی قوی برای نوآوری فراهم می‌کند.

روند نوآوری ممکن است به سه بخش ایده‌پردازی، پرورش و تجاری‌سازی تقسیم شود.

ایده‌پردازی شامل تولید و جمع‌آوری ایده‌ها به اشتراک‌گذاری و افزایش ایده‌ها و ارزیابی دوام تجاری ایده‌ها برای تصمیم‌گیری در مورد سرمایه‌گذاری است. هنگامی که ایده‌ای حتی برای یک سرمایه‌گذاری اندک قابل تأمل باشد، یک پرونده تجاری برای تعریف رسمی پیشنهادات مرتبط با آن ایده و درخواست منابع برای پرورش ایده ایجاد می‌شود.

پرورش شامل ساختن و آزمایش ایده با هدف ارزیابی میزان ماندگاری در بازار است. با آزمایش امکان‌سنجی این ایده، گام بعدی تجاری‌سازی آن است که شامل ایجاد روش، استخدام و آموزش پرسنل اصلی و توسعه قابلیت فروش و تحویل برای تسهیل رشد درآمد است.

نتیجة نهایی نوآوری که به درستی به کار گرفته شده است منجر به شکستن محدودیت‌ها و مرزها، امکانات جدید و پیشرفت برای بیمه‌گر و بیمه‌شده است.

نوآوری، کلید زنده‌مانی صنعت بیمه

اکنون با توسعة تکنولوژی مرزهای بین صنایع مختلف در حال کمرنگ شدن است. تبدیل شدن بیگ‌تک‌هایی همچون آمازون، اپل، گوگل و حتی علی‌بابا به رقبایی برای صنعت بانکداری و بیمه منجر شده است تا بازیگران این صنایع برای بقا در بازار به نوآوری‌هایی روی آورند تا بتوانند در رقابت با بیگ‌تک‌ها پیروز شوند. از آنجایی که ماهیت گروه‌های مختلف صنایع بسیار متفاوت است، هر کدام به گروه خاصی از داده‌های مشتریان دسترسی دارند و این می‌تواند برگ برنده‌ای برای شرکت‌های تخصصی در صنعت خود باشد؛ اما با ایجاد اکوسیستم باز در جهان و ترکیب داده‌های مشتریان تنها راه بقاء ایجاد نوآوری، جذب و حفظ مشتری است.