پنج افسانه درباره استراتژی // سید مهدی احمدی

اشاره: "پنج افسانه درباره استراتژی"، از تازه‌ترین مقالات نشریه معتبر Harvard Business Review در اردیبهشت ماه سال جاری است. نویسنده بریتانیایی مقاله، Stephen Bungay ، دارای انتشارات متعددی در زمینه مدیریت استراتژی و رهبری و اکنون مدیرعامل مرکز Ashridge Strategic Management Centre در لندن می‌باشد.

نوشته پیش رو حاوی نکات ارزنده و بعضاً بدیعی است که ارزش ترجمه و انتشار را دارد؛ لیکن بند پنجم از این مقاله متضمن برخی  ابهامات است؛ اگر منظور نویسنده همان چیزی باشد که مستقیماً از متن بر می‌آید، در این‌صورت، مترجم با این قسمت از آن موافق نیست اما برای رعایت امانت‌داری عیناً برگردان نموده است.

برای حفظ روانی متن، هنگام ترجمه مقاله ـ ضمن وفاداری به اصل محتوا ـ اندکی تغییرات در آن صورت گرفته است.

از بین دروغ، دروغ بزرگ و افسانه، افسانه بدترین آنهاست. شما اگر خودتان را در اتاق رسانه اجتماعی  محصور نکرده باشید، کشف دروغ‌ها آسان است مگر آنکه دروغ بزرگ باشد. وقتی مردم با دروغ‌های بزرگ روبرو می‌شوند، کم کم به‌خود شک می‌کنند که "نکند کلاً در اشتباه بوده‌ام!" به‌همین دلیل است که سیاست‌مداران و تبلیغاتی‌ها، دروغ‌های بزرگ می‌گویند. آنها به‌اندازه کاشت تردید و سردرگمی، برای دفاع از حقیقت تلاش چندانی نمی‌کنند. هرچند این واقعیت بدی است اما یک فرد باهوش می‌تواند با دقت در شواهد، در برابر دروغ بزرگ مقاومت نماید.

افسانه، نیرنگی متفاوت و ظریف‌تر ارایه می‌کند که حتی افراد باهوش را نیز در خود می‌کشد. افسانه معمولاً بر پایه یک شِبهِ‌حقیقت باورکردنی بنا می‌شود که وقتی درگیر آن می‌شوید، بلافاصله شما را راهی بیراهه نمی‌کند! بلکه تنها یک گذرگاه زمانی است تا شما (با تاخیر) به اشتباه خود پی ببرید، اما در هر صورت انتخاب اشتباه شما نمی‌تواند از بین برود و خسارت واقع شده است.

در بیشتر حوزه‌های تلاش بشری با افسانه‌ها مواجه می‌شویم و چارچوب تفکر استراتژیک نیز از آن مستثنی نیست. در ادامه، پنج مورد از مهلک‌ترین افسانه‌هایی که در طول سال‌ها مطالعه و مشاوره در زمینه استراتژی به آنها برخورد شده است را مرور می‌نماییم.

افسانه اول: استراتژی، یک موضوع بلندمدت است

چرا این‌گونه تصور می‌شود؟

در برخی صنایع، پایه‌های رقابت می‌تواند برای دهه‌ها بدون تغییر باقی بماند و رهبرانی که در دوره‌های رکود مانند دوره‌های رونق به استراتژی خود می‌چسبند و اختلالات سطحی را نادیده می‌گیرند، در واقع کار بسیار خوبی انجام می‌دهند.

چرا این تصور اشتباه است؟

واضح است که وقتی مفروضات بلندمدت یک صنعت به‌چالش کشیده می‌شود، تغییرات استراتژیک رخ می‌دهد و لازم است شما خیلی سریع این تغییرات را ایجاد نمایید. تفکر در مورد استراتژی به‌مثابه برخی الزامات بلندمدت، می‌تواند شما را نسبت به این نیاز نابینا کند. بلندمدت یا کوتاه‌مدت بودن در مورد استراتژی مطرح نیست، بلکه استراتژی درباره اصول چگونگیِ کارکردن کسب‌وکار است؛ اصولی مانند منابع خلق ارزش، محرک‌های هزینه تحویل و پایه‌های رقابت. برای تسلط یافتن بر استراتژی، نیازی به طولانی‌تر کردن افق زمانی تفکر خود نداریم، بلکه باید به تفکرمان ژرفا ببخشیم. استراتژی، درباره اموری نیست که در آینده قصد انجام آنها را داریم؛ استراتژی، در مورد چیزی است که "اکنون" می‌خواهیم انجام دهیم تا با آن آینده مزیت خود را شکل دهیم.

افسانه دوم: تحولات نوآورانه، همیشه موجب تغییر استراتژی می‌شود

چرا این‌گونه تصور می‌شود؟

به‌نظر می‌رسد اگر آمازون و غول‌های پلتفرمی [پلتفرم‌ها مدلی برای کسب‌وکارند که از طریق تسهیل تبادل میان دو یا چند گروهِ وابسته به یکدیگر، ارزش ایجاد می‌کند؛ این گروه‌ها معمولا مشتری‌ها و تولید‌کننده‌ها هستند-مترجم] مانند گوگل و فیسبوک مرتباً استراتژی‌های خود را تغییر می‌دهند، به این دلیل است که بخش عظیمی از درآمد خود را صرف نوآوری می‌کنند تا هر سال محصولات و خدمات تازه‌ای روانه بازار نمایند. هرچند نوآوری با هر تغییر در استراتژی به‌سادگی سردرگم می‌شود، اما  گاهی خود سبب چنین تغییری می‌گردد.

چرا این تصور اشتباه است؟

بسیاری از محصولات و خدمات نوین در آمازون و سایر شرکت‌های فناوری‌محور بزرگ (Big Thehها)، دایر بر یک استراتژی ثابت و یکتاست؛ چیزی که اهالی کسب‌وکار از دهه 1960 با آن آشنا هستند؛ زمانی‌که بروس هندرسون، بنیانگذار بی.سی.جی [موسسه مشاوره‌ای بین‌المللی Boston Group Consultant-مترجم]، در برخی کسب‌وکارها مشاهده نمود که با هر بار مضاعف کردن حجم تجمعی [مفهومی است در اقتصاد که به‌طور ساده می‌توان آن را میزان تغییرات روزانه یا هفتگی درآمد بر اثر تغییر در قیمت واحد محصول، تعریف نمود-مترجم]، هزینه‌ها به یک میزان قابل پیش‌بینی کاهش می‌یابد. این بدان مفهوم بود که با قیمت‌گذاری به‌منظور این کاهش هزینه، یک شرکت می‌تواند برای به‌چنگ‌آوردن سهم بازار، تصاحب رهبری بازار و سپس درو کردن منافع، حاشیه‌های سود کنونی خود را قربانی کند. در این مورد، استراتژی اتخاذ شده، معادل چنین دستوری بود: "قیمت را بشکن، ظرفیت را بالا ببر".

این اساساً چیزی است که کسب‌وکارهای پلتفرمی امروزی در حال انجام آن هستند؛ لذا از واژگان پر زرق‌وبرقی چون "رعدآسا" یا "سریع‌الرشد" و عبارات عجیب دیگری استفاده می‌کنند. برای این کسب‌وکارها به‌عنوان نمونه، دستور چنین است: "از خیرش بگذر، کاربران را اضافه کن" که البته نسبت به استراتژی‌های نیم قرن گذشته، مقداری رادیکال‌تر است.

افسامه سوم: مزیت رقابتی مرده است

چرا این‌گونه تصور می‌شود؟

شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد دوره پایداری هر مزیتی در حال کوتاه‌تر شدن و دستیابی به قابلیت دفاع از آنها، دشوارتر  شده است. این بدان معناست که حصارها، سست‌تر و غلبه بر آنها آسان‌تر گردیده است. یک محقق بازار یادآور می‌شود که میانگین دوره حفظ موقعیت شرکت‌ها در اس.اند.پی.500 [فهرستی است از ۵۰۰ سهام برتر در بازار بورس سهام نیویورک و نزدک-مترجم]، بین سال‌های 1964 و 2016، از 33 به 24 سال تنزل یافته است.

چرا این تصور اشتباه است؟

گزارش‌هایی که از مردن مزیت رقابتی سخن می‌گویند، به‌شدت اغراق‌آمیزند. مزیت‌های رقابتی شرکت‌هایی چون آمازون، آلفابت، اپل، مایکروسافت و فیسبوک، بسیار عظیم و موانع چیرگی بر آنها بسیار بلند است. مباحث عمومی در این‌باره، حول استفاده از تنظیم مقررات برای تجزیه این شرکت‌ها دور می‌زند که برای تضعیف قدرت آنهاست و سخت بتوان تصور کرد که در یک زمان خیلی کوتاه، نیروهای بازار به‌تنهایی بتوانند آنها را رام کنند. حقیقت کامل این نیست که مزیت رقابتی مرده است، بلکه لازم است شما به‌جای یک مزیت، بر مزیت‌های رقابتی چندگانه تکیه بزنید و بخشی از دلیل دشوار بودن سرنگونی آمازون و شرکت‌های مشابه نیز این است که آنها این موضوع را درک کرده‌اند. آنها همه تخم‌مرغ‌های‌شان را در یک سبد نمی‌گذارند.

افسانه چهارم: واقعاً نیازی به استراتژی نیست؛ کافی است چابک باشید

چرا این‌گونه تصور می‌شود؟

شرکت‌های چابک ـ به‌ویژه استارتاپ‌ها ـ همیشه سرگرم روشن کردن یک نقطه تاریک هستند و به‌نظر نمی‌رسد از هیچ نوع برنامه‌ای پیروی کنند. به‌همین سادگی پنداشته می‌شود آنچه شرکت‌های چابک انجام می‌دهند، مانند سرعت عمل، ریتم تند داشتن، پاسخ‌گویی بالا، همه ماجراست.

چرا این تصور اشتباه است؟

چابکی، یک استراتژی نیست، بلکه یک قابلیت است؛ قابلیتی بسیار ارزشمند که منافع عملی فوری دارد، اما نمی‌تواند تاثیر پایداری بر موقعیت رقابتی شرکت داشته باشد، مگر آنکه یک استراتژیست در مورد اینکه در چه موقعیتی به‌سمت این قابلیت برویم تصمیم‌گیری درستی صورت داده باشد. استارتاپ‌های موفق، در واقع، فعالیت‌های بسیاری شامل تفکر عمیق بر روی اصول، پرسشگری و آزمون فرضیات اولیه را با سخت‌گیری به نحو احسن انجام می‌دهند. آنها مجبور به این کار هستند زیرا منابع‌شان به‌شدت محدود است و اگر استراتژی منسجمی نداشته باشند، تصمیم‌های ضعیفی در تخصیص منایع خواهند گرفت. این مساله برای آنها نه تنها موجب کاهش درآمدها، بلکه به‌منزله مرگ آنهاست.

افسانه پنجم: شما نیازمند استراتژی دیجیتال هستید

چرا این‌گونه تصور می‌شود؟

فناوری دیجیتال راهی است برای گردآوری، مرتب‌سازی و به‌کارگیری اطلاعات، در حالیکه اطلاعات همه‌جا حضور دارد. این فناوری در مراحل اولیه خود، ما را قادر ساخت تا کارها را بهتر و سپس بسیار بهتر از قبل صورت دهیم. سرانجام با کمک این فناوری، توانستیم اموری را که هرگز قادر به انجام آنها نبودیم، به‌انجام برسانیم. اکنون، این امکانات، اگر هیجان‌انگیزند اما همچنین گیج‌کننده‌اند. وقتی انسان احساس سردرگمی کند، به جستجوی روشی برای مرتب نمودن امور، درک آنها و تصمیم‌گیری برای اقدامات خود می‌پردازد و این یعنی همان استراتژی دیجیتال.

چرا این تصور اشتباه است؟

یک شرکت، یک موجود زنده است و اگر شما تلاش کنید جزیی از آن را بهینه نمایید، در واقع کل آن را به‌طور جزیی بهینه کرده‌اید. بنابراین ضرورتی ندارد استراتژی‌هایی برای دیجیتال، فناوری اطلاعات، مالی، منابع انسانی یا هر چیز دیگری داشته باشید، تنها یک استراتژی برای کسب‌وکار کافی است. پس تصور نکنید می‌توانید یک استراتژی برای بخش دیجیتال سازمان خود تدوین نمایید و سایر بخش‌ها را رها کنید. فناوری دیجیتال و دیگر فناوری‌های خاصی که موجب ارتقای اساسی می‌گردند، تغییر در منابع ارزش مشتری و هزینه تحویل آن را در پی خواهند داشت. مسیر توجه به فناوری دیجیتال آن است که تعمق کنید و مفروضات بنیادی خود را برای چگونگی کارکردن کسب‌وکارتان روی میز بچینید و از خود بپرسید آیا اینها هنوز معتبر هستند؟ و این همان چیزی است که استراتژی همواره به آن پرداخته است.

***

در دنیای غیرقطعیِ ما، بنیان‌ها در حال تغییرند، پس ما نیازمند تفکر در مورد آنها هستیم، چه اعتباری بلندمدت داشته باشند و چه کوتاه‌مدت. درباره چگونگی گسترش قابلیت‌هایی که دارید و ایجاد قابلیت‌های تازه‌ای که برای حفظ موقعیت رقابتی‌تان نیاز دارید، بیاندیشید. این قابلیت‌ها را به لایه‌های حصار دفاعی مزیت رقابتی کسب‌وکار خود بیافزایید. در مورد آنچه برای شما تفاوت ایجاد می‌نماید، به شفافیت برسید، به‌گونه‌ای که بتوانید به‌سرعت منابع را تخصیص دهید. مراقب اضطرارهای ناشی از رویدادهای غیرمنتظره در سمت مشتری باشید، چراکه این موارد فرصت‌هایی را نشان می‌دهد که می‌تواند هدفمندانه مورد بهره‌برداری قرار گیرند. برنده‌شدن در بازی‌های کوتاه، شما را برای چیره‌شدن در بازی‌های بلند آماده می‌سازد. عمیق فکر کنید تا سریع عمل نمایید. استراتژی هنوز همان چیزی است که همیشه بوده است: "هنر اقدام در زیر فشار سخت‌ترین شرایط".

منبع: https://hbr.org/2019/04/5-myths-about-strategy