مدیران شعب بیمه بخوانند(قسمت دوم)

بیمه‌گذاران برندة عدم هماهنگی شعب شرکت‌های بیمه / میزان تفویض اختیار به شعب چقدر باید باشد؟

آخوندی : آنچه بیش از تفویض اختیارِ امضای بیمه‌نامه یا صدور بیمه‌نامه و پرداخت خسارت برای شعب مهم است، داشتن اختیار تعیین نرخ و شرایط بیمه‌نامه است؛ چون اگر یک رئیس شعبه اجازة امضای یک بیمه‌نامة چند ده هزار میلیاردی را داشته باشد؛ اما در مواجهه با بیمه‌گذار نتواند نرخ و شرایط مدنظر او را ارائه کند حتماً با چالش جدی مواجه خواهد شد./ عمران پور : در بسیاری از استان‌ها شعب با یکدیگر در رقابت هستند و در بسیاری موارد این موضوع قابل کنترل و تشخیص نیست؛ چون ما تا سطحی از اختیار را به شعب‌مان تفویض کرده‌ایم این در شرایط فعلی معضلاتی را ایجاد کرده است و بیمه‌گذاران برندة عدم هماهنگی شعب شرکت‌های بیمه و حتی نمایندگان مختلف هستند./شقاقی: در بسیاری اوقات، شعب شرکت‌های بیمه به سابقة فعالیت یک فرد توجه دارند فارغ از اینکه در مدت فعالیتش چه عملکردی داشته است؛ ما با شعبی مواجهیم که رؤسای آنها امیدی به قراردادهای آتی ندارند./ قره خانی:بانک‌ها و بیمه باید تصمیم بگیرند که شعب خود را جمع کنند؛ البته این اتفاق در ایران در حال شکل‌گیری است و شرکت‌های بیمه شعب خود را به مرور جمع می‌کنند. /حاجیان: اگر بخواهیم شعب را یک عنوان یک واحد مستقل در نظر بگیریم باید اختیارات در تمام زمینه‌ها از جمله در زمینة تبلیغات، بازاریابی، مالی و ... به آنان داده شود.

بیمه‌گذاران برندة عدم هماهنگی شعب شرکت‌های بیمه / میزان تفویض اختیار به شعب چقدر باید باشد؟

به گزارش ریسک نیوز در اکوسیستم صنعت بیمه شاید بتوان گفت شعبه نقطه تلاقی ارکان اساسی یعنی ستاد، بیمه‌گذار، شبکه فروش و ارزیابان خسارت است؛ اما سؤال اینجاست که آیا شعبه در صنعت بیمه ایران توانسته است نقش گرانیگاه کسب و کار بیمه را ایفا کند؟

آیا با تفویض اختیارات لازم به شعب، استقلال آنها حفظ شده است؟ اساساً باید تا چه اندازه اختیارات به شعب محول کرد؟ منابع انسانی در شعب تا چه اندازه پالایش‌شده و تربیت‌شده هستند؟ چرا گاهاً شعب در دام رقابت ناسالم با یکدیگر می‌افتند؟

پاسخ به این سؤالات در نهایت زمانی میسر می‌شود که بتوانیم ساختار مناسب شعبه را متناسب با شرکت بیمه متصور شویم؛ اگرچه به یک اصل اساسی در دنیای امروز هم باید توجه کنیم که اگرچه شعبه می‌تواند گرانیگاه کسب و کار بیمه باشد؛ اما در آینده‌ای نه چندان دور مفهوم شعبه در اکوسیستم بیمه‌ای دگرگون‌شده شاید دیگر اثری از شعبه نباشد.

در میز سخنی مبسوط آخوندی، مدیر کل بیمه ایران استان اصفهان و رئیس شورای هماهنگی شرکت‌های بیمه استان اصفهان؛ شهرام شقاقی، مدیر عامل شرکت سامان‌نگار ایرانیان؛ سعید حاجیان، مديريت امور شعب و شبکه فروش بیمه البرز؛ عباس عمران‌پور، معاون امور استان‌ها و توسعة شبکه فروش شرکت بیمه دانا و محسن قره‌خانی، معاون توسعه بازار و فروش شرکت بیمه رازی را همراهی می‌کنیم:

قسمت اول را با عنوان گره های گرانیگاه / از اختیارات نا کافی شعب تا رقابت با نماینده خواندیم، صسمت دو این میگزد در پیش رو می اید:

 

* یکی از شاخصه‌های این اکوسیستم، نمایندگی‌ها هستند؛ مشکلی که وجود دارد و نماینده‌ها که 70 الی 80 درصد را تشکیل می‌دهد از آن ناراضی هستند این است که شعبه پرتفوی نمایندگان را جذب می‌کند و انگیزه را در نماینده‌ها کاهش می‌دهد.

قره‌خانی: از نگاه شرکت اینکه یک کار مستقیم را در شعبه صادر می‌کنیم با اینکه از طریق امکانات نماینده وارد شرکت شود، تفاوت‌اش برای شرکت بیمه میزان کارمزدی است که می‌پردازد؛ اما از نظر سودآوری و حفظ مشتری و ماندگاری درآمد، تحلیلی که کرده‌ایم در ۱۵ سال گذشته صنعت بیمه به نفع شرکت بیمه است که کار از کانال نماینده انجام شود؛ چون نماینده برای اینکه کار را برای خود حفظ کند، به طور مستمر به مشتری سر می‌زند و یادآوری می‌کند؛ ولی در شعبه و ستاد شرکت بیمه کارمندان به فکر تمدید تک‌تک بیمه‌نامه‌ها نیستند. من از رقابت بین شعبه و نماینده می‌گذرم؛ چون برای ما حل شده است؛ اما از این بدتر رقابت میان شعبه‌هاست. اینکه شعبه باید استقلال داشته باشد درست است؛ اما در رقابت و بازاریابی نباید کاملاً مستقل باشند؛ بلکه باید هماهنگی و نظارت دقیق روی شعب به ویژه شعب همجوار باشد و اینها هم در رقابت بین شعب و هم بین شعبه و نماینده بر اساس منافع شرکت عمل کنند.

 

* یک شعبة مستقل زمانی می‌تواند پاسخگو باشد که هم اختیارات لازم و هم امکانات لازم را در اختیار داشته باشد. از این منظر یک شعبة مستقل برای اینکه به انتظارات مثل پرتفوی مناسب و رضایت مشتری پاسخگو باشد به چه اختیارات و امکاناتی نیاز دارد؟

در بحث استقلال شعب نیز به این مسئله که شعبه‌ها صورت‌های مالی و بودجة مختص خود را داشته باشند و به عنوان یک شرکت بیمه‌ای کوچک در نظر گرفته شوند، بپردازید.

عمران‌پور: برای پاسخ به این سؤال، صحبت دوستان را جمع‌بندی و آسیب‌شناسی می‌کنم. آقای شقاقی به درستی اشاره کردند که شرکت‌های بیمه، برای شعب، برنامة فروش ابلاغ می‌کنند و فاکتورهای ارزیابی در شعبه در پایان سال مالی به این موضوع بازمی‌گردد که چقدر آن شعبه در تحقق آن برنامه موفق باشد. رئیس شعبه خود را به آب ‌و آتش می‌زند که آن عدد را محقق کند. اینکه چقدر در مسیر رسیدن به آن هدف، درست و اصولی کار می‌کند حتماً درست نیست.

نکتة دیگر اینکه شما به درستی اشاره کردید که در بسیاری از استان‌ها شعب با یکدیگر در رقابت هستند و در بسیاری موارد این موضوع قابل کنترل و تشخیص نیست؛ چون ما تا سطحی از اختیار را به شعب‌مان تفویض کرده‌ایم. رئیس شعبه به اندازة اختیارات خود پیشنهاداتی را دریافت و بر اساس تحلیل بیمه‌ای خود بیمه‌نامه را صادر می‌کند در حالی که شعبة همجوار نرخ دیگری داده است. این در شرایط فعلی معضلاتی را ایجاد کرده است و بیمه‌گذاران برندة عدم هماهنگی شعب شرکت‌های بیمه و حتی نمایندگان مختلف هستند.

نمایندگان با شرایط مختلف با بیمه‌گذاران به توافق می‌رسند. شاید در آينده با تکمیل سیستم‌های نرم‌افزاری بتوان مقابل این شرایط را گرفت؛ ولی امروز در آن موقعیت نیستیم. افزایش اختیارات به شعب یک تیغ دو لبه است که می‌تواند منافع و تبعات منفی برای شرکت بیمه داشته باشد تا جایی که کنترل و نظارت درستی بر عملکرد شعب‌مان داشته باشیم و هماهنگی‌ها را به درستی انجام دهیم حتماً نتیجه مثبت خواهد بود و شعب می‌توانند پاسخگوی شبکة فروش‌شان باشند.

نکتة دیگر که یکی از معضلات صنعت بیمه محسوب می‌شود اینکه چقدر در جذب شبکة فروش، اصولی و درست عمل می‌کنیم. آیا تعداد نماینده‌هایی که در اختیار داریم در آینده یک بیمه‌ فروش هستند؟ استنباطم این است که ۵۰ درصد کسانی که در صنعت بیمه کد نمایندگی دارند به وظایف خود آگاهی ندارند. این مشکلی است که شعبه باید آن را حل کند؛ اگر هر کدام از عناصری را که در اکوسیستم شعبه تعریف می‌کنید، درست و به‌جا انتخاب و به‌کارگیری نشوند در نهایت بر فرآیند خروج شعبه اثر منفی و مثبت خواهند گذاشت. یکی از مشکلات ما با شعب این است که شبکة فروش‌مان حرفه‌ای نیست.

 

حاجیان: برای پاسخ به این سؤال که شعبه باید چه اختیاراتی داشته باشد؟ به صحبت قبلی خود بازمی‌گردم و آن اینکه مأموریت شعبه دو چیز است؛ صدور بیمه‌نامه و پرداخت خسارت. در این راستا است که اختیارات شعبه تعریف می‌شوند. این موضوع در شرکت‌های بیمه معمولاً تابعی از آیین‌نامة حدود اختیارات است؛ هم در مورد واحدهای صف و هم شبکة فروش، آیین‌نامة حدود اختیارات مشخص می‌کند که یک شعبه تا چه سقفی می‌تواند بیمه‌نامه صادر کند و چه مواردی را باید به مدیریت‌های بالادستی ارجاع دهد؛ همچنین در مورد خسارت نیز تا چه سقفی را خود می‌تواند پرداخت کند که این موضوع بستگی مستقیم به درجة شعبه دارد؛ سپس اختیارات به لایه‌های بالاتر منتقل و بر اساس آیین‌نامة حدود اختیارات عمل می‌شود، تبصره‌هایی هم در دربارة پرداخت خسارت ارفاقی به بیمه‌گذار یا موارد استثنا در مورد صدور بیمه‌نامه‌ها و پرداخت خسارت وجود دارد؛ بنابراین شعب بر اساس آیین‌نامه‌های حدود اختیارات، اختیارات محدودی در رابطه با صدور بیمه‌نامه و پرداخت خسارت دارند، حال اگر بخواهیم آنها را یک عنوان یک واحد مستقل در نظر بگیریم باید اختیارات در تمام زمینه‌ها از جمله در زمینة تبلیغات، بازاریابی، مالی و ... به آنان داده شود؛ اگر به شعب فقط در رابطه با صدور بیمه‌نامه یا پرداخت خسارت اختیارات واگذار شود؛ ولی در بخش‌های دیگر این موضوع توأما انجام نشود رشدِ لازم صورت نمی‌گیرد؛ چون زیرساخت آن وجود ندارد؛ بنابراین باید تغییر در ساختار سازمانی همگام با اهداف تعریف‌شده صورت گیرد، انتظارات، چشم‌انداز و اهداف مشخص شود و بر اساس آن حرکت شود؛ سپس با چینش ساختار شعبه، انتظار تحقق اهداف را داشته باشیم. با اینکه توسط واحدهای ستادی باید مدام نظارت و رصد صورت گیرد تا مشخص شود چه میزان از برنامه‌ها محقق شده است، ایرادات کار و چالش‌ها چیست تا برای آن راهکار مطلوب استخراج شود.

 

شقاقی: در این میزگرد در مورد این موضوع که شعبه گرانیگاه است و اینکه چطور باید به آن تفویض اختیار کنیم، صحبت کردیم؛ ولی گاهاً با این موضوع روبه‌رو می‌شویم که شعبه خود به غدة سرطانی برای ستاد تبدیل می‌شود و برای درمان آن مجبوریم اختیاراتش را سلب کنیم.

در مورد تحول شعبه نیز باید بگویم که شرکت‌های بیمه‌ای برای پرورش شعب خود منابع انسانی خود را باید پرورش می‌دهند نه اینکه تعداد ساختمان‌های خود را افزایش دهند؛ بی‌شک صنعت بیمه بدون منابع انسانی معنا ندارد. برخی رؤسای شعبه مرحله به مرحله از بدنة شعبه و از محیط کارشناسی به درستی و با شایسته‌سالاری به ریاست شعبه می‌رسند. برخی مدیران عامل از بطن شرکت‌های بیمه برآمده‌اند و بسیار موفق‌اند؛ اما در بسیاری اوقات، شعب شرکت‌های بیمه به سابقة فعالیت یک فرد توجه دارند فارغ از اینکه در مدت فعالیتش چه عملکردی داشته است؛ ما با شعبی مواجهیم که رؤسای آنها امیدی به قراردادهای آتی ندارند.

اولین قدم برای تحول در شعب، پرورش نیروی انسانی است؛ وقتی به نیروی انسانی شایسته در مجموعة شعب خود اعتماد کنید به اختیارات آن شعبه ویژه‌تر می‌نگرید؛ اگر فردی که در شعبه فعالیت می‌کند، شایسته انتخاب شود، آموزش داده شود و به امنیت و فضائلش نگریسته شود آن شعبه موفق‌تر است و می‌تواند اختیارات بیشتری کسب کند.

* آقای آخوندی، لطفاً به صورت خلاصه به ارکان تحول شعبه اشاره کنید.

آخوندی: اگر بپذیریم که شعبه برای تأثیرگذاری بر سایر ارگانیسم‌های فعال در بیمه باید برجسته و تأثیرگذار باشد و باید بپذیریم که تأثیرگذاری شعبه منوط به داشتن اختیارات لازم است؛ اگر شعبه از اختیارات لازم برخوردار نباشد، نمی‌تواند تأثیرگذاری لازم را داشته باشد و طبیعتاً امکان پاسخگویی هم نخواهد داشت؛ بنابراین این دو مقوله متناظر و تکمیل‌کنندة یکدیگر هستند؛ یعنی اختیارات و پاسخگویی باید همزمان با یکدیگر در نظر گرفته شوند تا امکان انجام آن فراهم شود؛ البته همان‌طور که دوستان بیان کردند؛ اختیارات به این معنی نیست که هر شعبه تمامی اختیاراتی را که مدیرعامل شرکت یا معاون فنی شرکت دارد، داشته باشد. طبیعتاً هر شعبه باید بر اساس استعداد، ظرفیت و توانمندی خود از اختیارات کافی برخوردار باشد. این کفایت اختیارات، ممکن است در یک استان بالا و در استان دیگر بر اساس ظرفیت‌هایش پایین باشد.

امروز در صنعت بیمه و مشخصاً بیمة ایران آیین‌نامة حدود اختیارات تدوین و تصویب شده است که تعیین‌کنندة سطح اختیارات هر استان و به تبع آن هر شعبه است و این آیین‌نامه تعیین‌کنندة این موضوع است که استان‌ها چه سهمی از اختیارات را در حوزة صدور و امضای بیمه، رسیدگی و پرداخت خسارت دارند؛ طبیعی است در صورت محدودیت اختیارات به ویژه در بخش پرداخت خسارت، شعبی که اختیارات لازم را نداشته باشند باید پرونده‌های مربوطه را به ستاد ارسال کنند و این رفت و برگشت پرونده موجب تأخیر در ایفای تعهدات، نارضایتی بیمه‌گذاران از خدمات صنعت بیمه و پاسخگویی شرکت بیمه به نهادهای نظارتی و بعضاً تحمیل خسارت اضافی به شرکت بیمه می‌شود.

همان‌طورکه مطلع هستید برابر مفاد مادة 32 قانون بیمه شخص ثالث شرکت‌های بیمه تکلیف دارند که ظرف ۲۰ روز خسارت دیة زیان‌دیدگان را بپردازند و اگر این اتفاق نیفتاد باید مطابق مفاد مادة ۳۳ قانون بیمه شخص ثالث، نیم در هزار به ازای هر روز تأخیر جریمه هم بدهند. طبیعتاً باید اختیاراتی در حد متعارف به شعب داده شود که در این‌گونه موارد با مشکلات و احتمالاً برخورد دستگاه قضایی و اضافه شدن تعهدات مواجه نشوند؛ البته هر شعبه باید در حدود ظرفیت و توانمندی انسانی خود، اختیاراتی داشته باشد؛ چون حدود اختیارات، تیغ دو لبه محسوب می‌شود و اگر بیش از حد به شعبه‌ای که ظرفیت، استعداد و توانمندی ندارد اختیارات داده شود مشکلات بیشتری ایجاد می‌شود. از جمله شاخص‌هایی که برای تفویض اختیار می‌توان در نظر گرفت؛ پرتفوی شعبه، میزان خسارتی که سالانه پرداخت می‌کند و البته نیروهای انسانی فعال در شعبه هستند.

گریزی به شرایط خودمان در اصفهان می‌زنم؛ مثلاً در اصفهان شعبه‌ای داریم که سطح آن درجه 2 است؛ اما به واسطة حضور رئیس شعبة فعال و نیروهای توانمند شاغل در آن شعبه می‌توان بدون هرگونه نگرانی اختیاراتی در سطح شعبة درجه یک به این شعبه تفویض کرد و البته برعکس، بنابراین هر شعبه باید اختیاراتی در سطح خود داشته باشد.

با اینکه توانمندسازی نیروی انسانی می‌تواند کمک کند تا شعبه‌ها به عنوان واحدهای مستقل، امورات خود را در بخش صدور بیمه‌نامه و پرداخت خسارت به گونه‌ای انجام دهند که انجام وظایف و مأموریت‌های‌شان به تأیید و تصویب واحدهای ستادی موکول نشود که این امر در حرفة بیمه‌گری مقبول نیست؛ اگر قرار باشد شعبه در مواجهه با بیمه‌گذار اختیاری نداشته باشد و نتواند بلافاصله تصمیم بگیرد و نظراتش را تأمین کند و خدماتش را ارائه کند، قطعاً بی‌تأثیر است.

این نکته را هم باید اضافه کنم که شاید آنچه بیش از تفویض اختیارِ امضای بیمه‌نامه یا صدور بیمه‌نامه و پرداخت خسارت برای شعب مهم است، داشتن اختیار تعیین نرخ و شرایط بیمه‌نامه است؛ چون اگر یک رئیس شعبه اجازة امضای یک بیمه‌نامة چند ده هزار میلیاردی را داشته باشد؛ اما در مواجهه با بیمه‌گذار نتواند نرخ و شرایط مدنظر او را ارائه کند حتماً با چالش جدی مواجه خواهد شد؛ بنابراین تمام این اختیارات باید به صورت چند وجهی دیده شوند.

همة شعبه‌ها قطعاً در مسیر سیاست‌هایی که شرکت متبوع آنها تعیین و بودجه‌ای که برای‌شان مشخص می‌کند، فعالیت می‌کنند؛ اما برای اینکه بتوانند وظیفه‌شان را به خوبی انجام دهند باید از حداقل اختیاراتی برخوردار باشند و برای هر کاری به واحدهای ستادی متکی نباشند.

 

* آقای قره‌خانی، به صورت مشخص به تحول شعبه و شاخصه‌های مورد نیاز آن اشاره کنید.

قره‌خانی: ‌شرکت کامپیوکام (CompuCom) در سال ۲۰۱۷ تحقیقی در مورد تحول شعبه انجام داده است. طبق این تحقیق در سی سال گذشته شعب بانک‌ها و بیمه‌ها بدون تغییر مانده‌اند و این نشان‌دهندة عقب‌ماندگی شعب در مقایسه با سایر صنایع است؛ در حالی که ترجیح و انتظارات مشتری به سمت سلف سرویس و کانال‌های جدید رفته است و این موضوع باعث می‌شود که تکنولوژی از ترجیح مشتری پشتیبانی کند. تکنولوژی‌های جدیدی مانند سایبر سکیوریتی، IOT، بیگ دیتا و ... شعب را در آینده دگرگون خواهند کرد؛ در این تحقیق به نقاط قوت و ضعف شعب فرچون ۵۰۰ اشاره شده است. مهم‌ترین نقطه قوت شعب فعلی بانک و بیمه ایفای نقش بازاریابی به عنوان ابزار بازاریابی شرکت‌هاست. نقطه قوت دوم آن سهولت دسترسی و سهولت تراکنش است؛ یعنی شما راحت‌تر می‌توانید خدمات خود را چه بانکی و بیمه‌ای دریافت کنید. نقطة قوت دیگر، اطمینان و القای اعتماد به مشتری است؛ چون مشتری هر چه شعب بیشتر و مجهزتری ببیند تصور می‌کند آن بانک یا بیمه مطمئن‌تر است. امروز در استان‌ها رقابت وجود دارد که کدام شرکت کدام ساختمان بزرگ را می‌گیرد یا می‌سازد و سردرش آرم شرکت بیمة خود را نصب می‌کند.

* در آینده خدمات بازارهای مالی، الکترونیکی می‌شوند و از تعداد شعب کاسته می‌شود.

قره‌خانی: در ادامة این تحقیق به وضعیت فعلی شعب می‌پردازد. آخرین نقطه قوت شعب فعلی جذب مشتری است.

حال به نقاط ضعف می‌پردازم. نقاط ضعف فعلی شعبِ سنتی بانک و بیمه این است که نسل جدید و نسل هزاره علاقه‌ای به تعامل حضوری و دریافت خدمات در محل ندارند؛ بلکه به دریافت خدمات آنلاین علاقه دارند. نقطه ضعف دیگر صفوف طولانی است که در برخی بانک‌ها و شعب بیمه صف تشکیل می‌شود که بسیار ناخوشایند است. نقطه ضعف دیگر تجربة ناخوشایند مشتریان از حضور در شعبه است. نکته بعدی اینکه تراکنش‌های ساده نیازی به مراجعة حضوری ندارد.

 

* مدل شعبة بانک با مدل شعبة بیمه متفاوت است.

قره‌خانی: یکی از تفاوت‌های شعبة بانک و بیمه در این است که شعب بانک به یکدیگر سرویس می‌دهند؛ ولی شعب بیمه به یکدیگر سرویس نمی‌دهند در حالی که خدمات استانداردی وجود دارد و اصلاً هیچ اشکالی نداشت که یک شرکت بیمة تازه تأسیس به طور مثال از شعب بیمة البرز برای ارزیابی خسارتش استفاده کند.

در این تحقیق به شعب آینده شعب دیجیتال می‌گویند. اولین و مهم‌ترین نقش شعبة دیجیتال این است که پروموشن‌های کاملاً سفارشی ارائه دهد؛ یعنی بستة خدمات خاص یک مشتری را طراحی کند و به او ارائه دهد. امکان چنین چیزی در شعبة سنتی وجود ندارد. ما Mass production در شعبه سنتی داریم. این همان شخصی‌سازی است. پیش‌بینی می‌شود که شعبی که موجود هستند باید در آینده یا جمع شوند یا تغییر فرم دهند.

 اگر به موضوع خود بازگردیم آن گزاره را اصلاح می‌کنم. شعب کنونی، گرانیگاه عملیات بیمه هستند؛ اما این به آن معنی نیست که باید در آینده شعبه داشته باشیم. در سال 2019 قبل از شیوع کرونا سفری به استانبول داشتم و از یک شرکت بیمه‌ای به نام کوییک سیگورتا بازدید کردم. این شرکت ۲۵۰۰ نماینده و روزانه بیش از یک میلیون یورو حق بیمة صادره داشت؛ اما یک شعبه هم نداشت و به طور کلی ۴۰ نیروی انسانی داشت که ۲۰ نفر از آنها در واحد آی‌تی بودند و کل بازاریابی، امور نمایندگان، شعب و ... سه نفر بودند. آنها همه چیز را برون‌سپاری کرده بودند. شعبه را هم برون‌سپاری کرده بودند. ابزارهای آی‌تی به این شرکت در همة موارد کمک می‌کرد و همة نظارت‌ها به صورت سیستمی انجام می‌شد. دیوارهای این شرکت پر از مانیتورهای بزرگ، داشبورد و ... بود.

 

* به این ترتیب این شرکت وظایف شعبه را بین نماینده و ارزیاب خسارت تقسیم کرده است.

قره‌خانی: بله درست است. در آینده چنین اتفاقی می‌افتد و صنعت بیمه نیز مانند بقیة صنایع که دگرگون شده‌اند متحول خواهد شد و شعبه آینده دیجیتال یا مجازی خواهد بود.

بانک‌ها و بیمه باید تصمیم بگیرند که شعب خود را جمع کنند؛ البته این اتفاق در ایران در حال شکل‌گیری است و شرکت‌های بیمه شعب خود را به مرور جمع می‌کنند.

بیمة مرکزی در سازمان‌دهی صف و ستاد شرکت‌های بیمه دخالتی ندارد و ادارة این شرکت‌ها در اختیار شرکت‌های بیمه است. در این زمینه خودمان کم‌کاری کرده‌ایم و این عقب‌ماندگی هیچ ربطی به مقام ناظر ندارد. عمدة کار ما در شعب، صدور و خسارت است که هر دوی آنها قابل برون‌سپاری هستند؛ بنابراین چه دلیلی دارد که شعبه را به شکل کنونی نگه داریم یا شرکت‌های جدیدالتأسیس ۵۰ شعبه ایجاد کنند؟ شرکت‌های بیمه کار صدور را به نماینده برون‌سپاری کرده‌اند. آیا نمی‌توان شعبه را به یک کارگزار یا اپراتور یا عاملی دیگر نظیر MGA برون‌سپاری کرد و فقط سودی به شرکت‌های بیمه داد و از برند و سیستم متمرکز بیمه‌ای آن استفاده کرد؟ چون همان‌طور که می‌دانید تأسیس شرکت بیمه در استان‌ها اقتصادی نیست.

شرکت‌های بیمه می‌توانند در ستاد خود چنین سیستم‌هایی را ایجاد کنند و در اختیار اپراتورها قرار دهند. چرا شعب شرکت‌های بیمه همچون شعب بانک‌ها خدمات یکدیگر را انجام نمی‌دهند؟ چرا فردی که بیمه‌نامة معتبر از بیمه البرز دارد، نمی‌تواند از بیمة ایران سرویس دریافت کند؟ اگر چنین روندی حاکم شود برخی از ۱۲۰۰ شعبه کنسل خواهند شد، چون بسیاری از آنها در برخی شهرها غیر اقتصادی هستند.

به نظرم در آینده شعب سنتی ایجاد نخواهند شد و در مورد اینکه با شعب فعلی چه کنیم باید بگویم که شعب فعلی را باید به عنوان شرکت بیمه در نظر بگیریم؛ وقتی شرکت بیمه EPS را پیش‌بینی می‌کند و صورت سود و زیان ترازنامه را برای سال مالی خود پیش‌بینی می‌کند؛ اگر شرکت بیمه‌ای قرار است ۵۰ ریال سود دهد باید یک ریال آن در شعبة تبریز و دو ریال در شعبة اصفهان و ... محقق شود و اینها را به شعبه بدهیم و از آنها خروجی بگیریم.

* از منظر سود و زیاد چه اقداماتی می‌توان انجام داد که شعبة مستقل بتواند مسئولیت سود و زیان را بر عهده بگیرد.

عمران‌پور:‌ جمع‌بندی صحبت دوستان و مطالبی که مد نظر شماست ما را به سمت برون‌سپاری واحدهای صدور خسارت می‌برد؛ چون انجام امور توسط شعب و افزایش تعداد شعبه حتماً برای شرکت‌های بیمه هزینه دارد و برای کاهش هزینه منطقی‌ترین و به صرفه‌ترین کار برون‌سپاری است؛ ولی برون‌سپاری نیازمند بسترسازی است و بستر تزریقی نخواهد بود و یک شبه ایجاد نمی‌شود. اینکه تعداد شرکت‌های ارزیاب خسارت، جوابگوی نیاز شرکت‌ها در همة مناطق کشور است یا نه، چالشی برای شرکت‌های بیمه است؛ ولی به نظر من این موضوع با برون‌سپاری خدمات صدور و خسارت شدنی است که امروز صدور آن به وسیلة شبکة فروش و نمایندگان و کارگزاران اتفاق می‌افتد؛ ولی در وادی خسارت هنوز نیازمند زمان هستیم و افزایش تعداد شرکت‌های ارزیاب خسارت و مهارت مد نظر است.

حاجیان: یکی از مباحث مهم که میبایست در ایجاد تحول در شعب مورد توجه قرار گیرد این است که کسانی که قصد مشارکت در تحول را دارند باید بیشترین نفع را ببرند یا به نوعی در منافع آن شریک باشند؛ ‌مثلاً در صورت تغییر ساختار سازمانی کارمندان به نوعی متقاعد شوند که در صورت تغییر، منافع بیشتری عایدشان می‌شود یا در موقعیت شغلی بهتری قرار می‌گیرند؛ اگر قرار است در شعبه تغییر ایجاد شود و شعبه به سمت سوددهی بیشتر برود، باید شعبه در بحث سود و زیان متأثر باشد و در این تحول مشارکت کند، از منظر دیگر می‌توان گفت که منافع حاصل از عملیات بیمه‌گری و سود و زیان آن باید به شعبه واگذار شود و بر اساس آن مثلاً اختیارات برای استخدام نیرو به شعبه داده شود یا قسمتی از آن سود یا زیان حقوق کارکنان را متأثر کند، تنها در این صورت است که شعبه به این سمت می‌رود که خود را به سوددهی برساند؛ اما وقتی فقط از او وظیفه بخواهند، شعبه نیز به این موضوع نگاه سود و زیانی ندارد و به تعبیر دیگر نگاه سود و زیانی به موضوع برآیندی از میزان برخورداری ذی‌نفعان از منافع یا مضار حاصله از آن خواهد بود.

 

* آقای آخوندی جمع‌بندی خود را از این نظر بیان کنید.

آخوندی: همه می‌دانیم که شرکت‌های بیمه جزو بنگاه‌های اقتصادی محسوب می‌شوند و طبیعتاً باید الزامات بنگاه‌داری در تعاملات آنها رعایت شود و اگر یک بنگاه اقتصادی سودآور نباشد فعالیت‌اش توجیه‌پذیر نیست. اکوسیستم سالم مؤلفه‌هایی دارد که یکی از آنها ارزش‌آفرینی است؛ اگر ارزش‌آفرینی در فعالیت یک شعبه اتفاق نیفتد فعالیتش چه توجیهی دارد؟ تصور کنید استانی مانند اصفهان با پرتفوی هزار میلیارد تومان در سال گذشته باید به عنوان یک یونیت واحد و یک شرکت بیمة کوچک مدیریت شود و سودآوری را در رأس برنامه‌های خود قرار دهد. به نظرم اگر این اتفاق بیفتد و یک شعبة مستقل و استان مستقل داشته باشیم و هر استانی به سودآوری شرکت کمک کند آن زمان می‌توانیم از فعالیت شعب در استان‌ها بهره‌مند شویم در غیر این صورت شعب زیان‌ده توجیهی برای ادامه فعالیت ندارند.

 

 

خبر پیشنهادی
کاهش هزینه‌های شعب، اقتصاد بزرگ مقیاس، کانال‌های فروش

گرانیگاه بیمه


این مطلب را به اشتراک بگذارید