تام کروز بیمه ایران در آستانه 1400/ محمود فراهانی

بیمه ایران طی عمر نزدیک 9 دهه خود، بی ثبات ترین دوره را دردهه 90 سپری کرده است. طی سال 92 تا 99 یعنی 8 سال 5 مدیرعامل در این شرکت جابجا شده اند. یعنی به طور متوسط هر 19 ماه یک مدیرعامل در این شرکت تودیع و معارفه شده است.

تام کروز بیمه ایران در آستانه 1400/ محمود فراهانی

 

بارها از زبان کارشناسان و اهالی فن شنیده ایم که در صنعت بیمه دست کم 5 سال برنامه ریزی و ثبات مدیریت لازم است تا زمینه شکوفایی یک شرکت فراهم آید. لذا وقتی می بینیم بزرگترین شرکت بیمه در ایران چنین از بی ثباتی مدیریت رنج می برد طبعا بالندگی و نوآوری انتظار چندان معقولی نیست.

اگرچه  بازگشت به گذشته نیز  ممکن نیست و ماندن در آن فرصت های آینده را از ما خواهد گرفت.

اما سوال این است، در شرایط کنونی، مدیرعامل جدید ، چه  اولویت هایی باید در دستور کار قرار دهد تا بتواند غیر ممکن هایی را ممکن سازد.

غیرممکن هایی که می شود ممکن کرد

احتمالا مدیرعامل بیمه ایران این روزها سخت در فکر است. سوال اصلی او از هیات مدیره خواهد بود. چگونه بین گروه 5 نفره خودمان وحدت ایجاد کنیم؟ مسئله اصلی او فعلا در میان یک جمع 5 نفره است تا بتواند وحدت را به گونه ای فراهم  آورد که الگویی برای مدیران ارشد اجرایی، مدیران میانی و بدنه کارشناسی باشد.

شاهد این مدعا اظهارات مدیر عامل بیمه ایران در مراسم معارفه خود است که صراحتا بر ایجاد اتحاد، همدلی و رفاقت تاکید کرد.

غیر ممکن  بیمه ایران در این روزها یافتن یک اکثریت در هیات مدیره نیست، بلکه احترام به رای اکثریت در جمیع هیات مدیره است به گونه ای که کسی شاهد امواج منفی قبل یا بعد یا فارغ از هر تصمیم نباشد.

غیر ممکن اکنون بیمه ایران ایجاد هم فکری نیست بلکه ایجاد همدلی است.شاید هم فکری را بتوان با اشکالی محقق کرد اما اگر همدلی نباشد این هفکری به آسانی از دست رفتنی بوده و آثار عملی آن نیز ناپایدار خواهد بود.

 آیا مدیر عامل  بیمه ایران خواهد توانست احترام به رای اکثریت و  همدلی را در هیات مدیره به وجود اورد؟

مسئله اصلی چیست؟

معمولا  راه حلی  که سریع به ذهن خطور می کند را باید کنارش گذاشت.خوانندگان محترم احتمالا اکنون سناریو ها و سپس راه حل های زیادی به ذهنشان خطور می کند.

اگر راه حل به همین سادگی به دست می آمد دیگر صحبت از غیرممکنی نبود که قرار است ممکن شود.

شاید پیچیده ترین مسئله همان مبهم بودن خواست های کسانی است که اغلب ساز مخالف سر می دهند.

وقتی مواضع و  خواسته های افراد به درستی و شفاف بیان نمی شود شاهد اختلافات روی موضوعاتی سوق داده می شود که ذاتا معلول هستند تا علت. برای مثال سودآوری در شرکت بیمه ایران با توجه به سابقه بالا، گستردگی شبکه فروش، اعتماد مردم به برند این شرکت و سرمایه های نیروی انسانی در مدیران  میانی و کارشناسی در بخش ستاد و صف و شبکه فروش  چندان سخت نیست و اساسا تنها ماموریت مدیرعامل تحقق سودآوری نیست.

آنچه ماموریت اصلی مدیرعامل است ایجاد هارمونی و هماهنگی بین تمام سطوح سازمان از جمله و بخصوص هیات مدیره است. سود و زیان معلول وجود یا عدم وجود همین هارمونی است.

در یک سمفونی، ماموریت اصلی رهبر اکستر ایجاد هماهنگی و هارمونی بین نوازندگان و خوانندگان است.

آیا مدیر عامل  بیمه ایران می تواند هارمونی لازم را در میان سطوح مختلف سازمان بخصوص در سطح هیات مدیره به وجود آورد؟

هارمونی چگونه حاصل می شود

عبارت هایی چون ایحاد وحدت همانقدر که شیرین هستند برخی اوقات به همان میزان اما معکوس دور از دسترس می شوند چون وقتی وحدت اولویت سازمان قرار می گیرد یعنی به خاطر نداشتن آن به شدت در رنج است و معلولا تحقق آن همان ماموریت غیر ممکن است.

در یک سمفونی سه مسئله حیانی است 1-  داشتن کتاب نوت  2- اعتقاد تیم به کتاب 3- مهارت تیم در اجرای وظایف

کتاب نوت بیمه ایران به عنوان یک بنگاه اقتصادی  مشخص است. مهارت تیم در اجرای وظایف بعد از نزدیک 90 سال نیاز به تشکیک ندارد.

تنها مسئله تحقق اعتقاد به کتاب نوت است.البته برای رسیدن به این باور واحد، شاید مدیریت حاشیه های بالایی و پایینی و کناری و.. اهمیت دارد.

آیا تام کروز بیمه ایران می تواند باور مشترک بخصوص در سطح هیات مدیره را به اهداف ذاتی سازمان به وجود آورد؟

باید منتظر آینده بمانیم و ببینیم آیا سید مجید بختیاری قادر است، ماموریت های غیر ممکن را ممکن کند؟

 

 

 

 

خبر پیشنهادی
سلسله مقالات ریسک نیوز از تجارب عینی یک بیمه گر ایرانی در کانادا (قسمت بیست و نهم)

شرکتهای بیمه کانادائی در دوران کرونا برای افزایش فروش چه راهی را در پیش گرفتند؟


این مطلب را به اشتراک بگذارید