سال 1400 ، استراتژی ورود و گسترش فعالیت در بازارهای خرده فروشی/ امیرمهدی ابراهیمیان

یکی از استراتژی های بازار که به صورت جنریک به شرکت ها و سازمان ها در سال 1400 توصیه میشود، ورود به بازارهای حقیقی ، خرده فروشی یا b2c و گسترش فعالیت در این تیپ بازارها می باشد. در حقیقت از دلایل اصلی این استراتژی، رهایی از فشار رقابت و هم چنین افزایش نقدینگی است، اگر چه که با توجه به بررسی آمار و ارقام به نظر میرسد مقوله بدهکاری از شرکت ها به خانواده ها هم تسری یافته است .

سال 1400 ، استراتژی ورود و گسترش فعالیت در بازارهای خرده فروشی/ امیرمهدی ابراهیمیان

در آینده کدام دسته از شرکت های بیمه ای توان مندی و استعداد ورود و گسترش فعالیت در این بازارها را دارند؟

یکی از استراتژی های  بازار که به صورت  جنریک به  شرکت ها و سازمان ها در سال 1400 توصیه میشود، ورود به بازارهای حقیقی ، خرده فروشی  یا b2c و  گسترش فعالیت در این تیپ بازارها  است. در حقیقت از دلایل اصلی این استراتژی، رهایی از فشار رقابت و هم چنین افزایش نقدینگی می باشد، اگر چه که با توجه به بررسی آمار و ارقام به نظر میرسد مقوله بدهکاری از شرکت ها به خانواده ها هم تسری یافته است .

لیکن در عمل و تعریف عملیاتی آن، هر سازمان و شرکتی استعداد ورود به این بازارها را ندارد، پیاده سازی این استراتژی در ذات خود و پیاده سازی عملیاتی آن ، پیچیدگی  های فراوان و استعدادهای خاص خود را میخواهد، و سازمان ها  و شرکت ها بدون ایجاد یا کسب این استعدادها Talents  قابلیت و توان مندی ورود یا گسترش فعالیت در این تیپ بازارها را ندارد .در این نوشتار سعی شده است که به مختصات این استعدادها و چالش های شرکت های بیمه برای فعالیت در این حوزه پرداخته شود.

به صورت کلی ، استعداد های اصلی جهت فعالیت در این تیپ بازارها را می توان به صورت ذیل دسته بندی کرد:

یک) بازار محوری به جای محصول محوری یا عملیات محوری:

در حقیقت مبنا و یا نقطه صفر-صفر کلیه استراتژی های خرده فروشی از لایه استراتژی تا اجرا" مشتری و پرسونای ایشان" است. در حقیقت کلیه موارد به مانند طراحی محصولات ، استراتژی های قیمت گذاری ، طراحی فرآیند ها و تجربه مشتریان ، ابزارهای تکنولوژیک و نرم افزارها ، ابزارهای پیش برد فروش ، کانال های توزیع و ... مبتنی بر شناسایی صحیح مشتری هدف و شناسایی و بازآفرینی نقشه بازار مرتبط با مشتری هدف سازمان یا شرکت می باشد. این مشتری هم زمان می تواند مصرف کننده و کانال توزیع یا فروشنده خدمات باشد.

تبلور این بازار محوری را باید در استراتژی های کسب و کار و در برنامه های بازاریابی ، نحوه سازماندهی منابع و ساختارهای سازمانی یا تیم های کاری یا ساختارهای سازمانی  و نحوه تفویض اختیارات به ایشان باید جستجو کرد. برای مثال پیش بینی میشود که بازار های B2C در سال 1400 به شدت دو قطبی است، از یک طرف بازار " خانواده با سطح درآمد متوسط یا پایین" وجود دارد که در نوع خود بازاری از جنس صرفه به مقیاس Economy of Scale است و از طرف دیگر بازار " خانواده با سطح درآمد بالا " وجود دارد که نوع استراتژی های مرتبط با آن از جنس Economy of Scope است  و به تبع آن کلیه اقدامات مرتبط با جایگاه گیری Positioning  در لایه طراحی محصولات ، تدوین استراتژی های قیمت گذاری ، ارائه خدمات ، ابزارهای نرم افزاری مورد استفاده ، مدیاها و رسانه های مورد استفاده و  استراتژی های محتوا و حتی نیروی انسانی متعامل با این بازارها با یکدیگر متفاوت است.

در حقیقت می توان ادعا کرد ساختارهای سازمانی و تیم های کاری در فروش و خدمات پس از فروش در سازمان های خرده فروش به صورت مشتری محور ، عملکرد بالاتری نسبت به ساختارهای محصول محور  یا جغرافیا محور خواهند داشت.

 

دو) تصمیم گیری بر اساس نتایج شاخص های علمی و بازار محور یا مبتنی بر واقعیات :

مدیریت کسب و کارهای خرده فروشی بیمه مبتنی بر:

الف) مدیریت است و نه صرفا کنترل 

ب)  مبتنی بر شاخص ها و روش های علمی و بازار محوری  است .

همه این ها به معنای شفافیت است و معنای عملیاتی شفافیت همان شاخص محوری و KPI است. در حقیقت شرکت و سازمانی می تواند در بازار خرده فروشی فعالیت موثر داشته باشد که  توان مندی تعریف شاخص های استراتژیک در حوزه تحلیل بازار هدف به ازای محصولات مختلف و رفتار مشتریان و مدیریت آن را به جای ابراز نظر های فردی و شخصی دارد.

شاخص هایی به مانند هزینه جذب مشتریان CPC به ازای هر کانال توزیع در هر بازار  یا مدیا ، نرخ تبدیل Convergent Rates به ازای هر مرحله از فرآیند خرید محصولات و هزینه های آن ، هزینه های نرخ بازدید CPM و ... و تحلیل روندهای ان نمونه ای از این شاخص ها است .

تعریف و بهینه سازی نرخ ها و نتایج شاخص ها هم برای خود تحلیل های علمی عمیق دارد و مواردی به مانند بهبود تجربه کاربری ، بهبود محصول ، بهبود استراتژی قیمت گذاری ، بهبود کانال های اطلاع رسانی و ...... حاصل و نتیجه تحلیل هم زمان این شاخص ها توسط متخصصان آن  می باشد.

سه) تنظیم فرآیند ها بر اساس تجربه مشتریان به جای روشهای سنتی مبتنی بر دستورالعمل های داخلی:

در طراحی خدمات service design دو رویکرد عمومی وجود دارد ، یک رویکرد بر مبنای ایجاد تجربه لذت بخش برای مشتریان است (hedonic experience)  و عموما رویکرد از بیرون سازمان و پرسونای مشتریان به داخل سازمان دارد که به اصطلاح به آن تنظیم از بیرون tune out گفته میشود و دیگری نگاه و رویکرد از درون سازمان به بیرون است به این معنا که بدون درک ابعاد و شاخص های " تجربه مشتری هدف" صرفا بر اساس نظر فردی یا گروهی نسبت به طراحی فرآیند های فروش ، صدور ، خدمات پس از فروش و خسارات اقدام شود که به این روش تنظیم از درون tune in گفته میشود.

چهار) ساختارهای ارگانیک و منعطف بر اساس تغییر روند های اجتماعی و تکنولوژیکی به جای ساختارهای مکانیکی:

کرونا سرعت استفاده از شبکه های اجتماعی و استفاده از ابزارهای دیجیتال را در بخش بزرگی از بازارهای هدف بیمه ای به شدت افزایش داد. با تغییر این رویکرد در رفتار مصرف کننده،  شاهد ظهور پدیده ای به نام " نیازهای ترند یا روندی" هستیم . در حقیقت این نیازها را یک مدیر محصول یا مدیر سازمان به صورت خالص pure ملاحظه نمی کند بلکه این متخصص توسعه کسب و کار و بازار است که بر اساس چرخه سفر مشتریان هدف و هم چنین شاخص های استراتژیک در حوزه رفتار مشتریان تحلیل و معادل پاسخ آن را به صورت مفهومی طراحی میکند.

لیکن پیاده سازی آن نیازمند یک سیستم چابک و Agile است زیرا با توجه به زودگذر بودن آن در بازار ، از دست دادن هر لحظه آن می تواند هزینه های فرصت بالایی را به سمت شرکت ها متوجه کند.

 

 

پنچ) مدیریت محصول بر اساس مدل صحیح علمی و مبتنی بر استفاده از تکنولوژی به جای روش های قدیم:

با افزایش نفوذ ابزارهای تکنولوژیک در بازارهای هدف ، مدل و نوع مدیریت محصول نیز تغییرات شگرفی خواهد داشت ، در حقیقت در آینده یک مدیر محصول می باید  توان مندی  و شناخت وسیع از دانش فناوری اطلاعات ، آشنایی به ادبیات مدیریت کسب و کار و بازار و هم چنین قوانین بیمه گری و از همه مهمتر شناخت دقیق مخاطب هدف و رفتار آن را داشته باشد. مفاهیمی به مانند product manager و هم چنین product owner در روش های  اسکرام scrum نزدیک به این موضوع است.

شرکت های بیمه ای در مواجهه با این  موضوع با یک چالش بزرگ مواجه خواهند شد و آن نحوه پیاده سازی این مفهوم در سازمان است که با توجه به حضور تازه وارد های جدیدو  بسیار مسلط به این مفاهیم ، به نظر می رسد نحوه سازماندهی های داخلی و تعامل با این سازمان های تازه وارد، تاثیر به سزایی در اینده  سازمان های بیمه ای خواهد داشت.

معیار و سنجش یک سازماندهی اثربخش و کارآمد همان روند نتایج شاخص های علمی مدیریت محصول و بازار در بازه های زمانی قابل قبول از نظر بازار است به مانند :

*) افزایش فروش محصولات دیجیتال

*) افزایش نفوذ یا استفاده از ابزارهای طراحی شده بدون استفاده از ابزارهای پروموشن در بازارهای هدف

*) کاهش هزینه های سربار محصولات

*) افزایش نرخ نفوذ محصولات در فضای دیجیتال و کلا بازار نسبت به دوره های مشابه

*) کاهش هزینه های تبدیل مشتریان بالقوه به بالفعل و کلا هزینه های تبدیل در چرخه سفر مشتریان  یا همان    Convergent Rates

*) کاهش هزینه های تبدیل درخواست های خرید به خرید ( کاهش هزینه های فروش)

*) افزایش نرخ تمدید با استفاده از ابزارهای دیجیتال

*) افزایش نرخ های درگیری مشتریان با محصولات

*) نرخ رضایت و وفاداری مشتریان

*) نتایج شاخص هایمرتبط با sla هایخدمات

و ...

بکارگیری افراد متخصص و دارای تجربه در این حوزه ،  اندازه گیری منظم به لحظه شاخص ها و به روز آوری مدل های کسب و کار مرتبط با محصولات و بهینه سازی محصول بر اساس یک چرخه مشخص product iteration از اصلی ترین فعالیت های در لایه سازماندهی و اجرا درآینده  مدیریت محصول خواهد بود.

شش) مدیریت استراتژیک بازار و توسعه کسب و کار به عنوان قلب تپنده و پاشنه اصلی جهت توسعه محصول و بازار:

مدیریت استراتژیک توسعه کسب و کار در هر سازمان به مانند مغز متفکر هر سازمان و لایه کلان و بالایی مدیریت محصولات بالاخص در بازارهای خرده فروشی است .

اینکه فرصت رشد در بازارهای خرده فروشی جهت سازمان با توجه به تغییرات محیط تکنولوژیکی ، اجتماعی و اقتصادی و رفتار مشتریان و هم چنین شناخت کامل مختصات  محصولات شرکت در بازار با توجه به رقبا چگونه است ، سوال بسیار مهم و کلیدی است که وظیفه و مسئولیت بدیهی حوزه های استراتژیک مدیریت کسب و کار سازمان ها در جهت  رقابت پذیری است. اینکه با توجه به تغییرات تکنولوژیکی و هم چنین اجتماعی و با در نظر گرفتن شرایط اقتصادی رشد کسب و کار سازمان به صورت ارگانیک در بازار صورت پذیرد یا از طریق ادغام یا تملیک یا اتحاد های استراتژیک با افراد یا سازمان هایی که چرخه ارزش و استعداد سازمان را تکمیل میکند موضوعات بسیار مهمی است که  به نظر می رسد در صنعت بیمه نیاز به آن بیش از پیش احساس میشود.

هفت) پیاده سازی مفهوم چابک سازی و  DevOps در مدیریت و توسعه نرم افزارهاو عملیات آن :

با توجه به افزایش نفوذ ابزارهای دیجیتال در بازارهای b2c ،  حضور در بازارهای خرده فروشی بدون ابزارهای کارآمد مبتنی بر فناوری اطلاعات اعم از نرم افزارهای بیمه گری و هم چنین نرم افزارهای واسط ، امکان پذیر نیست.

از طرف دیگر با افزایش ضریب نفوذ شبکه های اجتماعی در زندگی مردم و افزایش آثار شبکه ای در بازار ، دوره عمر محصولات کوتاه تر شده و به تبع آن کاربرد پذیری ابزارهای فناوری اطلاعات در مدت زمان موثر آن بسیار پراهمیت شده است.

در حقیقت با حضور بازیگران جدید  و تغییر تنظیم انتظارات مشتریان توسط ایشان ، سرعت و داینامیزم بالای محیط و بازار باعث خواهد شد که  سیستم های چابک در تهیه و تولید و عرضه محصولات نرم افزاری از اهمیت بسیار بالایی برخوردار شود و ساختارهای مدیریت و تولید نرم افزار از مدل های سنتی آبشاری Waterfall  به سمت مدل های چابک تغییر مسیر داشته باشد ، مدیریت بهینه فرآیند های عملیات نرم افزار DevOps یک چرخه پویا ، قابل اعتماد در توسعه عملیات نرم افزار با رویکرد جدید است که مدت زمان و دقت حضور نرم افزار در بازار را بسیار کوتاه کرده و به صورت خلاصه، DevOps ترکیبی از چندین مفهوم است که با بازخورد مداوم مشتری امکان توسعه و استقرار سریع را فراهم می کند. اکثر شرکت های بسیار  موفق خارجی و داخلی به مانند آمازون ، شرکت بیمه آکسا و ... و اکثر پلت فرم ها و بازارگاه های بسیار بزرگ در ایران DevOps را پیاده سازی کرده اند و زمان استقرار و ریکاوری سریع و مفهوم چرخه اصلاح محصول product iteration را به بهترین و سریعترین شکل ممکن پیاده سازی مینمایند.

نکته قابل توجه در این است که یک شرکت بیمه  سال ها و با صرف ده ها یا صدها میلیون تومان موفق به تولید نرم افزاری میشود که با توجه به تغییرات محیط بازار، تغییر انتظارات مشتریان ، دیگر ارزش آفرین نخواهد بود و با صرف ده ها و صدها میلیون تومان دیگر جهت اجرای سیاست های ترویجی و پروموشن ها ، سعی بر بکارگیری نرم افزار ساخته شده دارد که طبیعی است هیچ زمانی این تیپ نرم افزارها به نقطه سر به سر خود هم نزدیک نمیشود.

سخن آخر:

ورود و نحوه گسترش فعالیت و سیاست های رشد در هر  بازاری ، یک تصمیم استراتژیک است و به صورت بسیار خلاصه می توان بیان کرد  که هدف از تصمیمات استراتژیک  نحوه تخصیص منابع و استعدادهای سازمان به گونه ای است که بیشترین استفاده را از فرصت های بازار برده و کمترین ریسک را از تهدیدهای محیط متحمل شوند. پس دو متغیر کلیدی در این تصمیمات اهمیت دارد:

1-      میزان منابع در مقایسه با رقبا و تازه وارد های چالش گر

2-      استعدادها با توجه چرخه بازار و رقبا

و زمانی این موضوع اهمیت بیش از پیش پیدا میکند که در نظر داشته باشیم که سعی و خطا در لایه استراتژیک یک خطای بعضا غیر قابل جبران خواهد بود برای مثال با توجه به گسترش نرخ نفوذ بالای شبکه های اجتماعی ،در صورت عدم ایجاد زیرساخت های لازم ،  امکان چالش های جدی در اعتبار و ارزش یک نام تجاری در بازارجدی خواهد بود .

بنابراین نحوه تصمیم گیری و یا فعالیت در این حوزه به رغم توصیه های جنریک ، ارتباط مستقیم با منابع و استعدادهای سازمان در مقایسه با رقبا و تازه وارد های چالش گر در بازار  دارد.

 

امیرمهدی ابراهیمیان/ کارشناس ارشد بازاریابی و توسعه کسب و کار بیمه

 

 

خبر پیشنهادی

این مطلب را به اشتراک بگذارید