نقطه های کلیدی در رسیدن از راهبرد دیجیتالی در میز سخن فعالان بیمه ای؛

حکمرانی دیجیتال در صنعت بیمه تزئینی است/ هیات مدیره هائی بی نیاز از تحول(قسمت اول)

میرزازاده: پیش‌شرط اساسی برای تحول دیجیتال، شناسایی و مدل‌کردن انتظارات‌مان از دیجیتالی شدن است؛ اما اگر تحول دیجیتال را صرفاً در حوزة فناوری اطلاعات بدانیم، اگر هیئت مدیرة شرکت‌های بیمه این موضوع را دغدغه اصلی خود نداند و صرفاً به یکی از زیربخش‌ها پاس بدهند، با قاطعیت می‌گویم ره به جایی نخواهیم برد./ ایمانی مهر:تصور کنید قصد داریم اقداماتی در حوزة تحول دیجیتال در شرکت بیمه انجام دهیم. نحوة حکمرانی و روش‌ها و شکل پیاده‌سازی در شرکت بیمه به چه شکل است؟ سند تحول دیجیتال باید به این موضوع اشاره کند. آیا قصد دارم سراغ برون‌سپاری بروم؟ آیا تحول دیجیتال را از طریق ایجاد یک واحد سازمانی با این نام یا کمیته‌ای میان واحدی یا حضور یک رهبر پیش می‌برد. ادبیات دنیا نشان می‌دهد که outsourcing در تحول دیجیتال معنی ندارد؛ چون تحول دیجیتال قرار است یک سری قابلیت‌های کلیدی داخل شرکت ایجاد کند و برون‌سپاری آن بی‌معنی است. هر قدر رهبری که قرار است تحول دیجیتال را مدیریت کند در سطح بالاتری باشد تحول اثربخش‌تر است.

حکمرانی دیجیتال در صنعت بیمه تزئینی است/ هیات مدیره هائی بی نیاز از تحول(قسمت اول)

به گزارش ریسک نیوز به نقل از بیمه داری نوین در سالهای اخیر تب و تاب تحقق تحول دیجیتال  در سخنان و گفتار رسانه ای مدیران ارشد بیمه  و وزارت اقتصاد  به زینت گفتار مدیران بدل شده است.

 در میزگرد نشریه بیمه داری نوین با حضور قاسم نعمتی مدیر کل فاوای بیمه مرکزی، مهدی ایمانی مهر قائم مقام شرکت فناوران خبره ، حامد عابدینی معاون نواوری و برنامه ریزی بیمه البرز، میثم میرزازاده سرپرست معاونت کسب و کار بیمه دی و مهرداد غلامزاده کارشناس فناوری اطلاعات بدین موضوع می پردازیم:

 

*آقای غلامزاده لطفاً به کلیاتی دربارة اصول کلی حاکم بر تدوین استراتژی تحول دیجیتال اشاره کنید.

غلامزاده: یکی از اصول تدوین استراتژی تحول دیجیتال توسط یک شرکت، بحث توجه به مشتری و تجربة مشتری است. معتقدم؛ استراتژی بر پایة سه حوزة تجربة مشتری، ساختار و فرهنگ خود سازمان، و مدل کسب و کار آن است. آنچه در حوزة مدل کسب و کار در صنعت بیمه رایج است، بحث جبران خسارت می باشد. غالب شرکت‌های بیمه‌گر وقتی بیمهنامهای را به بیمهگذار ارائه می‌کنند، تا پایان مدت بیمهنامه ارتباطی با او ندارند؛ مگر برای تمدید بیمه‌نامه یا اینکه بیمهگذار با خسارتی مواجه شود و تماس بگیرد تا خدمتی ارائه شود.

آنچه می‌تواند به بحث تحول دیجیتال کمک کند، تغییر این مدل از جبران خسارت به پیشگیری از آن است؛ البته این مدل فواید زیادی در بحث خسارت دارد؛ یکی از مهمترین فواید آن، اعتماد بیمه‌گذار نسبت به بیمهگر است. واقعیت این است که در دنیا صنعت بیمه از لحاظ اعتماد مشتری در رتبه چهارم قرار دارد.

* تصور کنید قصد دارید طرحی برای یک شرکت بیمه بنویسید و باید ادبیات موضوع را در ابتدا مشخص کنید. لطفاً با این مسیر پیش بروید تا یک مدیر فناوری بیمه‌ای احساس کند تدوین استراتژی، یک شابلون و اصول کلی در اختیار دارد.

غلامزاده: یکی از مهمترین اصول، تجربة مشتری است. ما باید در بحث تحول دیجیتال برای تجربة مشتری جایگاه ویژهای قائل شویم. از نگاه دیگر تحول دیجیتال تحول عمیقی در تمام سطوح سازمان است. درست است که یکی از ارکان مهم، مشتری است که باید برایش جایگاه ویژه‌ای قائل شویم؛ اما برخی سازمانها و شرکت‌های بزرگ تحول دیجیتال را معادل ارتقاء تجربة مشتری می‌دانند و به حوزه‌های دیگر کاری ندارند؛ ولی اگر کل زنجیرة تولید ارزش صنعت بیمه، از بازاریابی و توسعة محصول تا توزیع و فروش و خدمات بیمه‌ای و خدمات پس از فروش مشتری را در نظر بگیریم، این زنجیره می‌تواند اصل مهمی در تحول دیجیتال باشد.

اصل بعدی، سازمان است؛ اگر سازمانی بخواهد به تحول دیجیتال برسد، باید در داخل سازمان تغییراتی رخ دهد. فرهنگ سازمانی چابک، زیرساختیترین لایة تحول داخل سازمان است.

اصل بعدی، مدل کسب و کار است. مدل کسب و کار باید از مدل جبران خسارت به پیشگیری از خسارت و همچنین همکاری و تعامل با شرکت‌های اینشورتکی برسد و مدل درآمدی باید تغییر کند؛ حتی ساختار سازمانی و مالی نیز اهمیت بسیاری دارند.

 

* آقای ایمانی‌مهر از نظر شما چگونه باید وارد فاز تدوین استراتژی تحول دیجیتال در یک شرکت بیمه‌ای شد.

ایمانی‌مهر: در قدم اول ضروری است معنایی کلمات را بسنجیم. نباید بیمه‌گری و تحول دیجیتال را با بیمه‌گری الکترونیک اشتباه بگیریم. تفاوتی بنیادین بین بیمه‌گری الکترونیک و بیمه‌گری دیجیتال وجود دارد؛ وقتی از بیمه‌گری الکترونیک صحبت می‌کنیم، تمرکز بر اتخاذ شیوه‌های نوین در تعامل ارزش است و درک و خلق ارزش همچنان به شیوة پیشین صورت می‌پذیرد؛ یعنی صرفاً به این فکر می‌کنیم که چگونه همین محصول بیمه‌ای موجود را از کانالی متفاوت از کانال‌های پیشین به مشتری ارائه دهیم. درست مثل همان جملة معروف که آقای «هنری فورد» به مشتریان خود می‌گفت؛ هر رنگ اتومبیلی بخواهید می‌سازیم؛ به شرط آنکه مشکی باشد. این همان رویکردی است که سال‌ها شکل‌دهندة روند کسب و کارها بوده است؛ اما گاهی این رویکرد مشتری‌مدار در خلق ارزش است که پارادایم غالب می‌شود و با این رویکرد سرویسی ایجاد می‌کنید. قبل از پیشنهاد محصول به مشتری این اطمینان وجود دارد که نیازها و خواسته‌های مشتری در نظر گرفته شده است. در این مدل اجتناب می‌کنید از این ریسک که این سرویس لزوماً مورد نیاز مشتری است یا خیر. می‌خواهم تفاوتی بین دو کلمه تراکنش و تعامل بیان کنم. در تراکنش سرویسی از پیش تعریف‌شده و استانداردشده که ممکن است نگاه مشتری در آن لحاظ نشده باشد به مشتری ارائه می‌شود؛ عمدتاً تراکنش را نمایندة کلاس هم‌ارزی بیمه‌گری الکترونیک می‌دانیم؛ اما در بیمه‌گری دیجیتال به سمت تعامل دیجیتال می‌رویم و در خلال گفت‌وگو با مشتری، نیازها و خواسته‌هایش را می‌شناسیم و در لحظه بستة پیشنهادی برای او لحاظ می‌کنیم؛ وقتی شما با ماشین صحبت می‌کنید در حال تراکنش هستید چرا چون جواب‌های محدود از پیش اندیشیده شده دریافت خواهید کرد؛ ولی وقتی با انسان صحبت می‌کنید؛ چون می‌تواند عوامل مختلفی را بسنجد و پاسخ شما را ویژه‌سازی کند با او تعامل می‌کنید. آقای غلامزاده به سه اصل اشاره کردند. من نیز به سه اصل مکمل دیگر اشاره و ارتباط آنها را با یکدیگر بیان می‌کنم. بیمه‌گری دیجیتال، یعنی بازنگری در ساختار پیشنهاد ارزش جدید به مشتری و بر سه رکن استوار است: یکی از ارکان شناخت است. آیا توانسته‌اید شناخت کافی از مشتری به کمک داده‌های انبوه و بستر دیجیتال به دست بیاورید؟ رکن دوم تعامل و ایجاد سهولت در گفت‌وگو برای مشتریان و رکن سوم تنوع‌گرایی در ارائة خدمت است. آقای غلامزاده برای تحقق این سه رکن به آن سه اصل نخستین اشاره کردند: اول، باید بر سازمانی مبتنی بر اکوسیستم تمرکز داشته باشیم که منابع را صرفاً در درون خود جست‌وجو نمی‌کند و از ظرفیت‌های محیطی نیز بهره‌ می‌برد. دوم، بر مشتری و ویژگی‌ها و انتظاراتش تمرکز داشته باشیم و سوم، بیزینس‌مدل جدید داشته باشیم یعنی همواره بتوانیم محصول جدید را با مدل درآمدی مناسب آماده پیشنهاد داشته باشیم. ما در صنعتی فعالیت می‌کنیم که بخش عمده‌ای از آن را محصولات عمدتاً یکسان و شبیه به هم در رشته‌های درمان و ثالث تشکیل می‌دهد؛ حال چقدر توانسته‌ایم در این صنعت به نوآوری بپردازیم؟ لزوماً همة نوآوری ریشه در فناوری اطلاعات ندارد و باید نگاهی متفاوت به قلمرو بیمه‌گری داشته باشیم. این همان چیزی است که از آن تحت عنوان تفکر دیجیتال یاد می‌شود.

مدل‌های رایجی در دنیا برای تحول دیجیتال وجود دارد؛ از مدل‌های آکادمیک، مانند مدل «وسترمن» و مدل «راجرز» گرفته تا مدل‌های تجربی استخراج‌شده توسط «دیلویت و تی ام فروم». کما بیش این مدل‌ها با هم هم‌پوشانی‌ها و افتراقاتی دارند؛ اما تمامی این مدل‌ها حوزه‌های استراتژی، تمرکز بر شناخت و مدیریت رضایت مشتری، بهره‌مندی از فناوری اطلاعات، توسعة نگرش سیستمی در مدیریت عملیات و فرهنگ سازمان را به عنوان حوزه‌های تحول فهرست می‌کنند.

متأسفانه نگاه سنتی، ماکزیمم تحول دیجیتال را در حوزة فناوری اطلاعات می‌بیند و معتقد است که زیرساخت فناوری‌مان را به‌روز کنیم تا به تحول دیجیتال برسیم؛ اما این مسیری است که در نهایت از طریق آن به بیمه‌گری الکترونیک می‌رسیم. چطور می‌توان پوسته را نو کرد، در حالی‌که مغز همچنان کهنه است. آنچه به نظرم تفاوت بیمه‌گری الکترونیک و بیمه‌گری دیجیتال و شرط لازم برای حرکت به سمت تحول دیجیتال است، این است که به نوسازیِ ارزش بیندیشیم. بیزینس‌مدلی که شما بیان می‌کنید، نوکردن ارزش است.

* آیا این موضوع، اصول کلی حاکم بر تدوین استراتژی خواهد بود؟

ایمانی‌مهر: برای تحول دیجیتال باید تفکر دیجیتال داشته باشیم. پیش‌شرط اساسی برای تحول دیجیتال، شناسایی و مدل‌کردن انتظارات‌مان از دیجیتالی شدن است؛ اما اگر تحول دیجیتال را صرفاً در حوزة فناوری اطلاعات بدانیم، اگر هیئت مدیرة شرکت‌های بیمه این موضوع را دغدغه اصلی خود نداند و صرفاً به یکی از زیربخش‌ها پاس بدهند، با قاطعیت می‌گویم ره به جایی نخواهیم برد.

 

* آقای عابدینی از منظر شما اصول حاکم چه می‌تواند، باشد؟

عابدینی: با توجه به موضوع مطرح در محور اول این میزگرد و  نقطه نظرات سایر سروران ارجمند،  در بند اول صحبت‌های‌مان دو واژه وجود دارد که به نظرم توجه به معنی آنها می‌تواند در توضیح و تفسیر موضوع کمک‌کننده باشد؛ یکی تحول دیجیتال است که به آن اشاره شد که به نظرم تحول دیجیتال را نباید محصور در عملیات بیمه‌گری و صرفاً در قالب ارائة خدمات بیمه‌گری با ساختار بیمة الکترونیک دانست. دیگری اکوسیستم بیمه است که نشان از کل‌نگری دارد؛ به تعبیر دیگر اگر قرار باشد تحول دیجیتال در صنعت بیمه را به عنوان یک اصل دنبال کنیم قطعاً باید نگاه‌مان به تمام ابعاد این اکوسیستم از جمله مشتری، عملیات بیمه‌گری مثل صدور و خدمات مرتبط با آن، زنجیرة تأمین مثل شبکة فروش، ارزیابان خسارت و ... و حتی سازمان‌های بیرونی که به نوعی با صنعت بیمه تعامل دارند، باشد.

با این نگاه اگر بخواهیم برای صنعت بیمه استراتژی تحول بنویسیم باید به سه محور اصلی توجه داشته باشیم؛ اول اینکه ابعاد دیجیتالی شدن چیست؟ به تعبیر دیگر اگر بخواهیم دیجیتالی شدن را در صنعت بیمه پیاده کنیم باید چه اتفاقاتی بیفتد که دیجیتالی شود؟ مهم­تر اینکه وضع فعلی چیست و کجا ایستاده‌ایم؟ در طول سالیان اخیر اتفاقات خوبی در صنعت بیمه برای رسیدن به این هدف افتاده است. بسیاری از موانع موجود در مسیر راه دیجیتالی شدن، هم به لحاظ قانونی با وضع و تدوین قانون­های لازم و متناسب و هم حرکتی که شرکت‌ها در این حوزه شروع کرده­اند، برداشته شده است. به هر حال تغییر نسلی در سیستم‌های قدیمی و جدید اتفاق افتاده است.

اگر به اکوسیستم صنعت بیمه نگاه کلی داشته باشیم باید به کانال‌های توزیع و زنجیرة تأمین نیز توجه و استراتژی کاملی به عنوان گام دوم برای تحول دیجیتال تدوین کنیم؛ اگر قرار باشد تحول دیجیتال اتفاق بیفتد باید چشم‌انداز روشن داشته باشیم و به این مسئله پاسخ داده شود که در نهایت قرار است به کجا  برسیم. همان‌طور که اشاره شد و آقای ایمانی‌مهر نیز بیان کردند هدف از تحول دیجیتال این نیست که چند محصول بیمه‌ای در قالب اینترنتی یا بدون دخالت نیروی انسانی ارائه کنیم؛ بلکه ایجاد یک تحول ساختاری و مبتنی بر استفاده از ظرفیت‌های دیجیتال مطرح است.

با این وصف به نظرم باید چشم‌انداز این باشد که فرآیندهای صنعت بیمه در تمام آن ارکانی که بیان شد باید دچار تحول اساسی شده و به صورت دیجیتالی با یکدیگر ارتباط داشته باشند که منتج به نتیجة نهایی شوند و مشتری، ارزیابان، شبکة فروش و عملیات بیمه‌گری باید به عنوان اعضا و اجزای  هسته این اکوسیستم در بر گرفته شوند.

در قدم سوم پس از حصول شناخت و تدوین چشم‌انداز، اولویت‌بندی از اهمیت بالایی برخوردار است؛ چون این اکوسیستم، ابعاد و بخش‌های مختلفی دارد؛ یکی از بخش‌ها مشتری است که بسیار مغفول مانده است. شرکت بیمه زمانی با مشتری روبه‌رو می‌شود که می‌خواهد بیمه‌نامه برای او صادر کند یا الحاقیه یا خسارت داشته باشد در این بخش باید ارتباطات و نحوة تعامل اصلاح شود از طرفی داخل زنجیرة تأمین بیمه باید اصلاحاتی انجام شود و از همه مهم‌تر در هر کدام از بخش‌های اکوسیستم، استراتژی‌هایی که برای ایجاد تحول در هر بخش نوشته می‌شود باید همبستگی و یکپارچگی داشته باشد؛ به تعبیر دیگر اگر این استراتژی‌ها را به مثابه یک زنجیر بدانیم و اگر دانه‌های زنجیر را درست به یکدیگر متصل نکنیم آنچه می‌خواستیم محقق نمی‌شود. تأکیدم بر این است که نباید نگاه ما به تحول دیجیتال نگاه تک‌محوری و فقط استفاده از فناوری اطلاعات باشد. آقای ایمانی‌مهر به درستی اشاره کردند که هدف این نیست که فقط حوزة فناوری اطلاعات را تقویت و از آن استفاده کنیم و استفاده از فناوری در شرکت‌های بیمه را تحول دیجیتال بدانیم. به نظرم اصلاً تم تحول دیجیتال، نوآوری و نگاه خلق ارزش‌های جدید است و اگر این سه اصل را دنبال کنیم شاید منجر به سند استراتژی تحول دیجیتال شود.

 

* آقای میرزازاده از آنجایی که شما عضو کارگروه تحول دیجیتال هستید؛ لطفاً بگویید که نگاه‌ها در کارگروه تحول دیجیتال در مورد تدوین استراتژی به چه صورت است؛ سپس به اقدامات لازم یک شرکت بیمه برای اینکه شروع به تدوین استراتژی کند، اشاره کنید؟

میرزازاده: با توجه به جدی شدن مسئلة تحول دیجیتال در صنعت بیمه مجموعة حاکمیت و وزارت اقتصاد کارگروهی برای تدوین و ایجاد سند شکل دادند تا چارچوب تحول دیجیتال را به شرکت‌هایی که مستقیماً آنها را اداره می‌کنند دیکته کنند. این کار تا جایی پیش رفت؛ اما به ایجاد استراتژي نرسید. می‌توان گفت ابعاد تحول دیجیتال در آنجا بررسی و مستند شد و قرار بود یک فاز نهایی باشد که آن هم استراتژی نیست؛ چون آنها حاکمیت هستند و قادر به دیکته کردن استراتژي‌های شرکتی نیستند؛ اما به نحوی هشداری به صاحبان شرکت‌ها بود که این مسائل را در نظر داشته باشند؛ البته اقدامات دیگری هم در بیمه مرکزی و وزارت ارتباطات انجام شده است.

یکی از مهم‌ترین مسائلی که در صنعت بیمه داریم این است که نیاز به تحول در شرکت‌ها و هیئت مدیره یا سهامداری حس می‌شود یا خیر؟ آیا تحول دیجیتال شرکت‌ها را نجات می‌دهد یا نه؟ آیا شرکت‌ها برای تحول دیجیتال برنامه‌ای دارند یا خیر. این مسئله‌ای است که باید به آن بیندیشیم که آیا در صنعت بیمه به آن نیاز داریم و اگر نیاز داریم چرا و چقدر شرکت‌ها آن را جدی گرفته‌اند و چطور می‌توان آن را ارزیابی کرد آیا شرکتی که ادعا می‌کند به دنبال تحول دیجیتال می‌رود واقعاً‌ آن را به عنوان سرلوحه و برنامة خود قرار داده است یا صرفاً آیتمی برای مارکتینگ در صنعت است؟

پیش فرض من در این گفت‌وگو بر این است که شرکتی که قصد دارد سند تحول دیجیتال ایجاد کند این قدم را برداشته و نیاز واقعی حس کرده تا استراتژی‌های اصلی شرکت را مبتنی بر حوزة تحول دیجیتال قرار دهد.

 

* نمای کلی شرکت‌های بیمه را چطور می‌بینید آیا این عزم در آنها وجود دارد؟

میرزازاده: به دلایل زیادی این عزم کلی را در شرکت‌های بیمه نمی‌بینم. تحول دیجیتال زمانی کمک می‌کند که بخواهیم مزیت رقابتی برای شرکت داشته باشیم. مزیت رقابتی عموماً برای شرکت‌هایی مهم است که فضای سهامداری و حاکمیتی‌شان فضای خصوصی است و در فضای رقابتی قدم برمی‌دارند؛ ولی عموم شرکت‌های بیمه در صنعت بیمه ایران دولتی یا خصولتی هستند که دغدغه سودآوری در درجة دوم قرار دارد.

متأسفانه در بسیاری از شرکت‌های بیمه‌ای طبق روال جاری صنعت تفکر مدیریتی بر این است که تعدادی پرتفوی بزرگ از یک شرکت دیگر به شرکت خود بیاورم و در عمر کوتاه مدیریتی خود کار تحولی با چالش‌های خاص خود انجام ندهم.

* در صحبت‌های‌تان بیان کردید که گاهی برای تدوین استراتژی به نگاه حاکمیتی نیاز است؛ ولی چون شرکت‌های بیمه خصوصی هستند، نمی‌توان خیلی موارد را به آنها دیکته کرد. دوم اینکه آیا واقعاً نهادهای دولتی و وزارت اقتصاد قابلیت تدوین محوری اصول کلی حاکم بر تدوین استراتژی را دارد که تصمیم‌گیری کند؟

میرزازاده: شرکت‌های بیمه در محیطی فعالیت می‌کنند که یکی از المان‌های مهم آن دولت است که قانون‌گذاری می‌کند، تعرفه‌ها را مشخص می‌کند و روابط را تعریف می‌کند؛ به همین دلیل دولت می‌تواند در تسهیل تحول دیجیتال در صنعت بیمه اثرگذار باشد. شاید نتواند به داخل شرکت‌های بیمه ورود کند؛ ولی می‌تواند آن محیط را ساده‌تر و قوانین تحول را تسهیل کند؛ به این ترتیب از این جهت ورود خوبی دارد؛ ولی اگر به لایة حکمرانی شرکت‌ها ورود کند مانع تحول دیجیتال می‌شود.

در اینجا باید به نکاتی در مورد سند تحول دیجیتال اشاره کنم؛ این سند باید نحوة گره خوردن تحول دیجیتال و استراتژی دیجیتال به استراتژی‌های کلی شرکت را روشن کند؛ چشم‌انداز و استراتژی کلی یک شرکت بیمه باید مشخص باشد اینکه تحول دیجیتال قرار است چه لینکی با سند بالادستی برقرار کند.

از موضوعات دیگری که باید در این سند روشن شود همان‌طور که دوستان بیان کردند این است که مفهوم تحول دیجیتال، مفهوم نسبتاً مبهمی است و برداشت‌های متفاوتی از آن در شرکت‌های بیمه و حتی صنعت بیمه می‌شود. شرکت بیمه باید تعریف خود را در سند مشخص کند که منظورم از تحول دیجیتال چیست. ممکن است یک شرکت بگوید؛ منظورم از تحول دیجیتال این است و این ادبیات مشترکی در شرکت است.

یکی از مسائل مهم، بحث فرهنگ است. یکی از محورهایی که این صنعت باید دنبال آن باشد تسهیل فرهنگ چه در لایة پرسنل شرکت‌ها و چه در لایة نماینده‌هاست تا فرهنگ دیجیتال را راه بیندازند.

یکی از مباحث دیگر حکمرانی دیجیتال است. تصور کنید قصد داریم اقداماتی در حوزة تحول دیجیتال در شرکت بیمه انجام دهیم. نحوة حکمرانی و روش‌ها و شکل پیاده‌سازی در شرکت بیمه به چه شکل است؟ سند تحول دیجیتال باید به این موضوع اشاره کند. آیا قصد دارم سراغ برون‌سپاری بروم؟ آیا تحول دیجیتال را از طریق ایجاد یک واحد سازمانی با این نام یا کمیته‌ای میان واحدی یا حضور یک رهبر پیش می‌برد. ادبیات دنیا نشان می‌دهد که outsourcing در تحول دیجیتال معنی ندارد؛ چون تحول دیجیتال قرار است یک سری قابلیت‌های کلیدی داخل شرکت ایجاد کند و برون‌سپاری آن بی‌معنی است. هر قدر رهبری که قرار است تحول دیجیتال را مدیریت کند در سطح بالاتری باشد تحول اثربخش‌تر است.

یکی از مباحث دیگر که دوستان نیز به آن اشاره کردند مدل کسب و کار و بحث اکوسیستم‌ها و پلتفرم‌هاست. پلتفرم‌ها تغییرات جدی‌ در مدل‌های کسب و کار ایجاد کرده‌اند و ما دیگر در صنعت بیمه یک جزیره نیستیم. بازآفرینی مدل کسب و کار با نگاه به پلتفرمی شدن و اکوسیستم‌ها، یکی از محورهایی است که باید در تحول دیجیتال دیده شود.

یکی از مباحث عمده‌ای که وجود دارد اینکه شرکت‌های بیمه وقتی به سمت تحول دیجیتال حرکت می‌کنند با ممانعت‌ها و دست‌اندازهای بسیاری مواجه می‌شوند؛ چون قرار است روال جاری سازمان تغییر کند و زنجیرة ارزش تغییر می کند و یک سری افراد از زنجیره های قبلی حذف می‌شوند. طبیعتاً یک سری مخالفت‌ها از طریق سازمان ایجاد می‌شود. شبکة فروش با مدل سنتی فعالیت می‌کند و شما قصد دارید کار جدیدی انجام دهید که با مدل سنتی متفاوت است. یکی از کارکردهای این سند این است که می‌تواند تهدیدهای تحول دیجیتال را روشن کند؛ من به شبکة فروش در مدل تحول دیجیتال چه نقشی می‌دهم؟ آیا معتقدم؛ باید ‌حذف شود یا رفرم شود و به شکل دیگری تبدیل شود؟

بحث دیگر تجربه‌گرایی و چابکی است که یکی از ادبیات تحول دیجیتال که همه به آن اشاره می‌کنند بحث چابک بودن سازمان است. سازمان‌هایی که نظام سلسله مراتبی دارند در مدل تحول دیجیتال موفق نخواهند بود. مقابله با نظام سلسله مراتبی را در تحول دیجیتال چطور می‌خواهند اجرا کنند و در عوض عمل‌گرایی و چابکی را فعال کنند؟

 

*آقای نعمتی، شما از منظر بیمه مرکزی به  اصول حاکم بر تدوین استراتژی تحول دیجیتال در اکوسیستم بیمه نگاه کنید.

نعمتی: بسیاری مکانیزه و دیجیتالی کردن اینشورنس را تحول دیجیتال تلقی می‌کنند؛ اما این برداشت صحیح نیست. معتقدم قبل از هر چیز مفهوم تحول دیجیتال باید به درستی تعریف شود و مطالبات موجود در این مفهوم استخراج شود. به بیانی ساده و خیلی کلی، تحول دیجیتال ایجاد تغییرات اساسی مبتنی بر فناوری‌های تحول‌آفرین مثل رسانه‌های دیجیتال، واقعیت مجازی، هوش مصنوعی، بلاکچین، اینترنت اشیاء و ... در فرایندهای کلیدی، خدمات و به طور کلی سازمان است.

مقولة تحول دیجیتال، قبل از هر چیزی، از جنس تدوین استراتژی است و لازم است اراده تحول از بالای سازمان آغاز شود. فرهنگ‌سازی و آموزش مفاهیم و ایجاد آمادگی در سازمان از الزامات است. اما متأسفانه گفتمان مربوطه در صنعت شکل نگرفته و حتی در تعاریف اولیه هم مشکلاتی داریم. جا دارد این مباحث در جامعة متخصصان بیمه‌ای و در میان همکاران صنعت بیمه بیشتر مورد توجه و کنکاش قرار بگیرد و ضرورت آن بیان و تصریح شود.

به نظرم فرهنگ‌سازی اهمیت بسیاری دارد. در تدوین استراتژی باید گام مهمی برای فرهنگ‌سازی در سازمان ایجاد کنیم و کل سازمان و شاکلة سازمان بپذیرند که قرار است متحول شوند و این امر ضروری است. برنامه آموزش باید به دقت و متناسب با نقش سطوح مختلف تنظیم شود. تحول باید به طور تدریجی صورت گیرد تا موفقیت‌آمیز باشد. به این نکته نیز باید توجه داشت که یک طرف موضوع تحول در شرکت­های بیمه است و طرف دیگر، تحول در صنعت بیمه. تحول در صنعت بیمه نیازمد الزاماتی فراسازمانی است و از تغییر و سازگاری مقررات گرفته تا استانداردسازی اطلاعات پایه و اصلاح فرایندها و تغییر اساسی در کسب و کار سنتی و ... که باید مورد توجه قرار گیرند. ارزیابی شخصی من حاکی از عدم آمادگی صنعت بیمه حتی برای آغاز گفتمان تخصصی است.

* به آماده‌سازی اشاره کردید لطفاً به صورت کوتاه اشاره کنید که برای این کار باید چه اقداماتی انجام دهیم؟

نعمتی: هر از گاهی واژه یا تکنولوژی مورد توجه همگانی قرار می­گیرد و مدتی نقل مجالس و گفت‌وگو قرار می­گیرد و در نهایت کنار گذاشته می­شود که امیدوارم تحول دیجیتال دچار این سرنوشت نشود. بدیهی است که اگر بخواهیم سراغ تحول دیجیتال برویم؛ باید مفاهمه به وجود آید تا مسیر را اشتباه نرویم. مجدداً باید بگویم که تحول دیجیتال یعنی بتوانیم از فناوری‌های تحول‌آفرین در حوزه‌های کلیدی سازمان استفاده کنیم و این تحول را به طور تخصصی در سازمان ایجاد کنیم؛ به تعبیر دیگر تحول دیجیتال یعنی دیجیتالی فکر کنیم و دیجیتالی قانون بگذاریم و دیجیتالی قانون را اجرا کنیم و دیجیتالی محصول را تعریف کنیم و دیجیتالی خدمت ارائه دهیم و دیجیتالی پشتیبانی کنیم. برای چنین تحولی باید خیلی چیزها در سازمان یا صنعت تغییر کند. اینکه با حفظ آیین‌نامه‌ها و مقررات و رویه‌های سنتی چند سرویس را به طور دیجیتالی ارائه دهیم، به معنای تحول دیجیتال نیست. با انجام چند کار پراکندة دیجیتالی ممکن است تحول را شروع کنیم؛ ولی الزاماً متحول نمی­شویم.

البته در این فرصت، از زحمات نشریة وزین «بیمه‌داری نوین» تشکر می‌کنم؛ چون کاری که انجام می‌دهید، به نوبه خود انجام بخشی از پیش‌نیازها و ایجاد گفتمان تحول دیجیتال در صنعت بیمه است. به نظرم هنوز چیستی تحول دیجیتال در صنعت بیمه روشن نشده است. این واژه‌ای است که همه دربارة آن صحبت می‌کنند و هر کسی برداشت خود را دارد؛ ولی اشتراک نظر حداقلی در گفتمان‌ها مشاهده نمی­شود و به‌­رغم استفاده از یک واژه، هر کسی تصور خود را از تحول دیجیتال دارد.

 

* آقای غلامزاده در محور دوم این میزگرد مثلثی متشکل از مغزافزار و نرم‌افزار و سخت‌افزار داریم که باید تلفیق شوند تا مثلث شکل بگیرد. از این زاویه به تحول دیجیتال بپردازید.

غلامزاده: قبل از پاسخ به این سؤال باید در مورد مبحث قبلی به نکته‌ای اشاره کنم؛ حوزة تحول دیجیتال بسیار گسترده است؛ چون نام آن دیجیتال است، ممکن است با صرفاً الکترونیکی شدن و بکارگیری صرف فناوری اطلاعات اشتباه گرفته شود. تصور کنید بیمارستان یا مرکز درمانی‌ای یک خدمت خاصی را به جامعة معلولان ارائه می‌کند. در بیزینس سنتی، معلول با بیمارستان تماس می‌گیرد و یک وقت می‌گیرد و همچنین با آژانسی که اتومبیل مخصوص دارد نیز تماس گرفته و هماهنگ می‌کند که چه ساعتی باید بیمارستان برسد. این مدل سنتی است. مدل الکترونیک نیز به این شکل است که آژانس یک اپلیکیشن ارائه دهد و معلول تقاضای سرویس خود را وارد آن اپلیکیشن کند و اتومبیل مقابل خانة او بیاید. او همچنین باید از پزشک مورد نظر در مرکز درمانی نیز وقت بگیرد. این کسب و کاری از جنس الکترونیکی است. مدل تحول دیجیتال به این شکل است که بیمارستان با آژانس هماهنگی کند که وقتی بیمار یا معلول از بیمارستان وقت می‌گیرد، به صورت خودکار از آژانس مورد نظر نیز برای فرد ماشینی درخواست شود و آن اتومبیل می‌داند که محل زندگی بیمار کجاست و چه زمانی باید مقابل خانة او باشد.

در دل مدل سوم که نوعی از تحول دیجیتال اتفاق افتاده است، مشتری‌محوری قرار دارد. خواست مشتری، تجربة مشتری و شخصی‌سازی نیاز مشتری بوده است و ارائة سرویس بهتر به مشتری ملاک قرار داده شده است. فرآیندها تغییر پیدا کرده و مدل کسب و کار نیز عوض شده است؛ بنابراین به جای اینکه مشتری پولی به آژانس پرداخت کند، به همراه هزینة بیمارستان پول آژانس را هم پرداخت می‌کند.

اگر به مدل سوم توجه کنید، گاهی تحول دیجیتال به ابزارهای پیچیده فناوری اطلاعات نیاز ندارد؛ مثلاً یک شرکت بیمه به سامانة هواشناسی متصل است و باخبر می‌شود که در محله‌ای قرار است یخبندان شود؛ بنابراین به کلیه مشتریان بیمه اتومبیل خود که در آن منطقه زندگی می کنند، پیامک ارسال می کند که از فردا یخبندان آغاز خواهد شد و بهتر است مراقب رانندگی خود باشند. این روند نوعی تحول دیجیتال است که هیچ فناوری عجیبی در آن استفاده نشده است، هر چند گاهی اوقات تحول دیجیتال با فناوری‌های تحولآفرین عجین خواهد شد. گاهی می‌توان با اپلیکیشن‌هایی متوجه شد که بیمه‌گذارمان در سفر است و به او پیشنهاد بیمة بدنه بدهیم؛ اگر بیمه گذار در مسیر کوهستانی و در فصل زمستان باشد یا در مسیر کویری و در فصل تابستان باشد، ریسک‌های رانندگی او متفاوت است و می‌توان نرخ عادلانه به او داد.

گاهی می‌توان با هر شیوهای نیاز مشتری به حوزة بیمه را شناسایی کرد. حالت ایدهآل آن است که شرکت بیمه نیازهای مشتریان را شناسایی کرده و نیاز مشتری در زمان مناسب و در بهترین حالت و با مناسب‌ترین قیمت مرتفع شود. به این ترتیب تحول دیجیتال در حوزة مشتری اتفاق افتاده است. این روند به فناوری اطلاعات آنچنانی نیاز ندارد.

 

* به قانون یا پیش‌نویس یا اصولی نیاز دارد؟

غلامزاده: این روند در ابتدا به تغییر تفکر در سازمان نیاز دارد. سازمان باید با مشتری تعامل مناسب داشته باشد. در این صورت است که می‌داند باید چه اقدامی انجام دهد. بخش دشوار کار اینجاست، زیراتحول دیجیتال معمولاً با نوآوری همراه است، اما پذیرش و جا انداختن فرهنگ نوآوری در سازمان کار دشواری است و به فرهنگسازی، تغییر نگرش و چابکی نیاز دارد. چابکی نه به معنی بالا بردن سرعت انجام کار، بلکه به معنی تطبیق هر چه سریعتر سازمان با تغییر در خواسته‌ها و نیازهای مشتری.

 

* ممکن است شرکت بیمه‌ای متولد شود و طوری خدمت ارائه دهد که همه چیز را متحول کند و صنعت بیمه نیز همگام با او متحول شود؛ به نظرتان چنین چیزی می‌تواند صنعت بیمه را متحول کند؟ قانون‌گذار باید قانون جدید وضع کند و پیش‌نویس و آیین‌نامه بیاورد؟

غلامزاده: تحول دیجیتال در این ابعاد، همان‌طور که تجارت خارجی و مقالات شرکت‌هایی همچون مکنزی در این حوزه نشان می‌دهد، به اکوسیستمی نیاز دارد که لزوماً اکوسیستم فعلی نیست؛ بلکه به ظرفیت اینشورتک‌ها و استارتاپ‌ها نیاز دارد که در قوانین و مقررات بیمه مرکزی جایگاه مشخصی ندارند؛ مثلاً یک روش صدور بیمة آتشسوزی، ثبت اطلاعات در سایت شرکت بیمة مورد نظر است؛ اما راه دیگر این است که از طریق شماره تلفن ثابت، مشخصات خانه را از طریق استارتاپی مانند کلید دریافت کنیم و به بیمه‌گذار پیشنهاد دهیم. این یک تحول است که با یک شماره تلفن، بیمة آتش‌سوزی دریافت می‌کنیم و نیازی به ثبت اطلاعات مورد بیمه در یک لیست طولانی نیست.

نکته این است که جایگاه استارتاپ‌ها کجاست و چطور باید هزینه را به آنها پرداخت کرد؟ آیا می‌توان از مدل آییننامة 83 استفاه کرد که می‌گوید یک کارمزد صدور و یک کارمزد بازاریابی دارید. وزارت اقتصاد چارچوبی تعیین کرده است؛ ولی تا زمانی که این چارچوب به طراحی یک اکوسیستم منجر نشود و شرکت‌های بیمه در این امر سرمایهگذاری نکنند و پا پیش نگذارند و تجارب تلخ و شیرین رخ ندهد، به مدل واقعی عملیاتی اکوسیستم دست پیدا نمی‌کنیم؛ بنابراین این امر مستلزم آن است که همة بخش‌ها، از وزارت اقتصاد و بیمة مرکزی و قوانین و مقررات گرفته تا شرکتهای بیمه، از آن حمایت کنند.

دوستان گزارشی دادند که سهم سرمایهگذاری بانک‌ها و بیمه‌ها در دنیا پنج درصد فروششان است، در حالی که در ایران کمتر از نیم درصد می باشد. با چنین سرمایهگذاری‌ای محال است که به این نوع تحولات دست یابیم.

 

* آقای ایمانی‌مهر لطفاً با نگاه به اکوسیستم به این مثلث بپردازید؛ وقتی صحبت از اکوسیستم می‌شود از ذی‌نفعان و اجزای اکوسیستم نیز صحبت به میان می‌آید و خودبه‌خود بحث نرم‌افزار و سخت‌افزار و مغزافزار معنی می‌یابد.

ایمانی‌مهر: اکوسیستم، مجموعه‌ای از موجودیت‌های مختلف در صنعت است. بسیار رایج شده که دوستان، صنعت بیمه را با صنعت بانک مقایسه می‌کنند؛ مثلاً در کارگروه وزارت اقتصاد، آقای دکتر معمارنژاد این مقایسه را انجام داد و این نگاه برایش جذاب است؛ ولی واقعیت این است که در صنعت بیمه با بازیگران متنوعی از ادارة راهداری تا گمرک و قوة قضائیه و راهنمایی‌و رانندگی روبه‌رو هستیم و این طیف بسیار گسترده است و تا زمانی که نتوانیم با زبان یکسان با اجزای اکوسیستم صحبت کنیم، نمی‌توانیم ادعا کنیم که به‌سمت اکوسیستم‌گرایی حرکت کرده‌ایم.

در بحث تحول دیجیتال، جایگاه بیمه مرکزی را پررنگ قلمداد می‌کنم؛ قصد ندارم به بحث قانون‌گذاری و مقررات‌زدایی و مانند این‌ها بپردازم؛ بحثی که وجود دارد، این است که ما چیزی به نام یکپارچگی درون‌صنعتی و بین‌صنعتی داریم. در یکپارچگی درون‌صنعتی که نتایج آن تأثیر عمیقی بر رضایت مشتری و ارتقای تجربة کاربری به جای می‌گذارد، باید بتوانیم تمام اجزای بیمه را به هم متصل کنیم. این اتصال به تنهایی از طریق «سنهاب» امکان‌پذیر نیست؛ زیرا مراد از اتصال، صرفاً بین شرکت‌های بیمه نیست و باید تمامی اجزا به هم متصل شوند؛ اگرچه سنهاب رویکرد پسندیده‌ای دارد و در راستای استانداردسازی حرکت می‌کند؛ ولی چقدر توانسته‌ایم فارغ از دغدغه‌های اتکایی اجباری از طریق اتصال شرکت‌های بیمه، با ایجاد فرصت‌های کسب و کاری جدید، حلاوت یکپارچگی درون‌صنعتی را برای بیمه‌گران ایجاد کنیم؟ چقدر توانسته‌ایم از طریق توسعة همکاری‌های درون‌صنعتی، مجال سودآوری شرکت‌های بیمه را بیشتر کنیم. در این حوزه جا برای کار بسیار زیاد است.

بحث دیگر استانداردسازی، مقولة کدینگ واحد است. این موضوع از سال ۹۵ و ۹۶ بارها از تریبون‌های مختلف بیان ‌شده است. ما باید بتوانیم برای بیمه‌شده‌ها کدینگ واحد داشته باشیم؛ مثلاً عملیات برداشت و انتقال وجه در خودپردازها کد یکسان دارد. آیا در صنعت بیمه پیرامون عملیات بیمه‌ای و مشخصات بیمه‌شدنی‌ها به کدینگ واحد رسیده‌ایم؟ این زبان مشترکی است که باید وضع شود تا بر اساس آن اجزای اکوسیستم بتوانند با هم گفت‌وگو کنند.

در خلال این موضوعات به مثلث «مغزافزار، نرم‌افزار و سخت‌افزار» نیز می‌پردازم؛ البته به بحث توانمندسازها از منظری و به بحث منابع از منظر دیگری می‌نگرم. وزارت اقتصاد و معاونت بانک و بیمه، نقشة راه تحول دیجیتال می‌نویسند؛ ولی وزارت اقتصاد با کلاه سهامداری ماکزیمم می‌تواند با چهار شرکت صحبت کند؛ در حالی که از نظر قانون‌گذاری مقرراتی که برای تحول دیجیتال هست از بیمه مرکزی بیرون می‌آید؛ بانک مرکزی و وزارت اقتصاد نیز از بهمن 97 که قانون تحول دیجیتال شروع به تدوین شد، همین روند را داشتند؛ حال چه اتفاقی در حال رخ‌دادن است؟ باید بگویم که صنعت بیمه، یک‌سالی در این بخش عقب ماند. در صنعت بانک، سند تحول دیجیتال نوشته شد و چند بانک دولتی هم آن را پیاده کردند و بانک‌های خصوصی هم به دلیل رقابت بین خودشان به این سمت حرکت کردند؛ ولی بیمه‌های دولتی و خصولتی به نحوی ضرورت آن را احساس نمی‌کنند و بیمه‌های خصوصی هم که این ضرورت را احساس می‌کنند، پتانسیل لازم را ندارند.

تا زمانی که بین نگرش به هزینه‌کرد فناوری اطلاعات در صنعت بیمه و سایر صنایع، اختلاف معناداری می‌بینیم، با این رویه، حداکثر می‌توانیم 10 درصد از آنچه هستیم بهتر شویم. «10 درصد» تحول نیست. امروز نسبت هزینه‌کرد فناوری اطلاعات بیمه به بانک در دنیا، یک به سه است؛ اما در ایران یک به بیست یا یک به ۲۵ است.

در اکوسیستم بانکی بانک‌ها، شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات پرداخت، ارائه‌دهندگان خدمات خاص‌منظوره، پرداخت‌یارها و نظایر آن در جبهه ارائه خدمات به مشتریان نهایی حضور دارند و شرکت‌های نرم‌افزاری از طریق ارائه زیرساخت‌های بانکداری متمرکز، سوئیچ، مدیریت کانال‌های مجازی تلفن‌همراه و پورتال بانکی، باشگاه مشتریان، راهکارهای هوش تجاری و طیف گسترده‌ای از سخت‌افزارهای سلف‌سرویس به موجودیت‌های بانکی و پرداخت خدمت‌رسانی می‌کنند، ولی در صنعت بیمه، هنوز نتوانسته‌ایم ارتباط بیمه‌گر و بیمه‌گذار را در هر زمان و هر مکان محقق سازیم؛ ارتباط الکترونیکی را با TPAها آیا در وضعیت مطلوب است؟ شرکت‌های بیمه در سال ۹۷ تقریباً چیزی حدود ۱۵۰ تا 200 میلیارد تومان در حوزة نرم‌افزار و سخت‌افزار زیرساخت برای فناوری اطلاعات هزینه کرده بودند. همان سال در صنعت بانکی نزدیک به چهار هزار میلیارد تومان هزینة فناوری اطلاعات بود. تا زمانی که این شکاف‌ها پر نشوند و تنوع بازیگران بیشتر نشود هر وقت بخواهیم به سمت اکوسیستم حرکت کنیم با مشکل مواجه می‌شویم. بسیاری معتقدند که تعداد بازیگران حوزة فناوری اطلاعات در صنعت بیمه بسیار کم است؛ اگر منظورتان از حوزة فناوری اطلاعات، نرم‌افزارهای پایه و کراینشورنس است، ما در صنعت بانکی هم سه تا چهار بازیگر اصلی در حوزة کر داریم و در صنعت بیمه هم دو تا سه بازیگر اصلی و تعدادی ارائه‌دهندة راه‌حل‌های جزیره‌ای حضور دارند؛ ولی در صنعت بانکی تعداد بازیگران ارائه‌دهنده راهکارهای مبتنی بر تلفن همراه بسیار بیشتر از صنعت بیمه است. در صنعت بیمه چه اتفاقی می‌افتد؟ API وجود دارد؛ سال‌هاست که وجود دارد؛ ولی استفاده از آن به صورت محدود و بیشتر سمت خود شرکت‌های بیمه است که باید ظرفیت نیروی فنی شرکت‌های بیمه خواه در قالب درون‌سپاری و خواه در قالب پیمانکاری در این موضوع افزایش یابد؛ همچنین آنجایی که بازیگران استارتاپی جدید می‌خواهند از API استفاده کنند، قانونی می‌آید که کارگزارهای دیجیتال باید برای استفاده از API از سوئیچ بیمة مرکزی استفاده کنند. نمی‌دانم چرا مفهوم هاب را به سوئیچ تغییر داده‌ایم؛ این هم مسئلة دیگری است و صد البته دلایلی دارد که پرداختن به آن در این فرصت نمی‌گنجد. واقعیت این است که امروز بیمة مرکزی، قانون گذاشته که بازیگران استارتاپی باید مجوز کارگزاری دیجیتال دریافت کنند و به سوئیچ بیمه متصل شوند؛ اما برای این کار باید چه اقدامی انجام دهند؟ این موضوع باید شفاف شود تا در لایة تعامل ارزش، شرکت‌های بیمه حداقل بتوانند از اکوسیستم و محیط استارتاپی استفاده کنند.

 

* آقای عابدینی نظرتان را در مورد مثلث مغزافزار و نرم‌افزار و سخت‌افزار بیان کنید.

عابدینی: فکر می‌کنم لازم است تا کمی بازتر به مسئله و موضوع مغزافزار نگاه کنیم به نظر می‌رسد می‌توانیم علاوه بر اینکه مغزافزار را به نیروی انسانی تعبیر کنیم باید به طرز تفکر از منظر مغزافزار هم اشاره کنیم. همان‌طور که دوستان بیان کردند؛ اگر قرار است تحول دیجیتال حاکم شود باید فرهنگ تغییر کند.

 

* چالش‌ها بیشتر متمرکز بر خود سازمان است؛ اما وقتی از اکوسیستم صحبت می‌کنیم فقط سازمان مد نظرمان نیست.

عابدینی: وقتی از اجزای مختلف شرکت‌های بیمه صحبت می‌شود دربارة یک اکوسیستم صحبت می‌کنیم، مهم‌ترین بخش شرکت بیمه است که اجزای بیرونی مانند مشتریان، ذی‌نفعان، ارزیابان یا ارائه‌دهنده‌های خدمات و سایر ارکان این اکوسیستم به نوعی با آن ارتباط برقرار می‌کنند؛ اگر هستة اصلی اکوسیستم ذهنیت لازم را نداشته باشد نمی‌تواند به اجزای بیرونی خود این ذهنیت را منتقل کند.

نکتة دیگر اینکه باید ذهنیت تفاوت بین فناوری و دیجیتال را بین شرکت‌ها و اقشار مختلف و اجزای مختلف این اکوسیستم جا بیندازیم. تحول دیجیتال مانند چتری است که روی تمام اکوسیستم باز می‌شود و همه از آن بهره‌مند می‌شوند و این موضوع باید در قسمتی که ذهنیت افراد یا مغزافزار است جا بیفتد. حتماً لازم است تا این نگرش اصلاح شود که تحول دیجیتال به عنوان یک پروژة دفعتی قابل انجام است و با تعریف چند اقدام انجام می‌شود یا موضوع با تعیین یک متولی در سازمان یا ایجاد اداره، مدیریت یا معاونتی به سرانجام می­رسد.

مسئلة قابل اشاره دیگر این حوزه مجموعه قوانین و مقررات و فرهنگ حاکم بر جامعه است. در صحبت دوستان به مجموعه قوانین و مقررات و خاصه موضوع تسهیم کارمزدها و آیین‌نامة 83 اشاره شد و بیان کردند امروز تأمین هزینه برای آن دسته از ذی‌نفعان و کسانی که می‌توانند در زنجیرة تأمین یک بیمه‌نامه و ساختار فروش الکترونیکی به عنوان یکی از فرآیندها و اقدامات لازم برای تحول دیجیتال شریک شوند در صنعت بیمه تقریباً غیر ممکن است. درست است که شرکت‌های بیمه اقداماتی انجام می‌دهند؛ ولی به انحای مختلف مورد سؤال قرار می‌گیرند و عملاً با چالش‌های جدی روبه‌رو هستند. به نظرم اصلاح قوانین و مقررات نقش مهمی داشته باشد.

اما واژة دوم، نرم­افزار که طبیعتاً ابزاری برای ایجاد و آغاز تحول دیجیتال است، همان‌طور که آقای ایمانی‌مهر جامع و کامل به آن پرداختند جای کار بسیاری وجود دارد.

ما نباید نرم‌افزار را صرفاً بستر ارائه‌دهندة خدمت بدانیم. ارتباط بین نرم‌افزارها چه درون‌سازمانی و چه برون‌سازمانی اهمیت بسیاری دارد؛ اگر بخواهیم صنعت بیمه را با حوزة پولی و بانکی مثل بانک، بورس یا با کل صنایع دیگر مقایسه کنیم به لحاظ ارتباطی با سایر اجزاء که با یکدیگر ارتباط اطلاعاتی دارند از همه فقیرتر است.

چند سالی است که به همت بیمه مرکزی بحث استعلام از ثبت احوال برای شرکت‌های بیمه راه‌اندازی شده است آنچه بانک‌ها از سالیان قبل بسیار پیشرفته‌تر از آنچه به عنوان سرویس در بیمه‌ها استفاده می‌شود دارند یا بحث ارتباط با سامانه‌های بیرونی مانند آتش‌نشانی یا پلیس راهور ناجا یا پزشکی قانونی یا وزارت بهداشت و ... جالب‌تر اینکه صنعت بیمه برای همة این ارتباطات هزینه پرداخت می‌کند و سرویسی نمی‌گیرد؛ بنابراین در حوزة نرم‌افزار فقدان ارتباط با سیستم‌های بیرونی و درونی بسیار پررنگ است که باید مرتفع شود.

امروز بحث استفاده از APIها با ظهور اینشورتک‌ها و شرکت‌های استارتاپی و ... بسیار اهمیت دارد؛ اگرچه فرهنگ‌ها و قوانین موجود مثل قانون جدید کارگزاری آنلاین و کارگزاری دیجیتال و وصل شدن به سوئیچ بیمة مرکزی محدودیت ایجاد می‌کند؛ البته برای آن ساز و کار‌هایی در نظر گرفته شده است؛ ولی معتقدم این موانع هم باید مرتفع شوند تا این مثلث با قدرت بیشتر منجر به تحول شود.

البته در حوزة سخت­افزاری هم صنعت بیمه نیازمند برنامه­ریزی و تخصیص بودجه با هدف توسعه متوازی آن است؛ چرا که نرم‌افزار بدون سخت‌افزار معنی پیدا نمی‌کند؛ بستر نرم‌افزارها سخت‌افزارهایی هستند که در ارکان مختلف اکوسیستم وجود دارند.

 اگر توجه و مقایسه­ای دقیق به نسبت هزینه‌های انجام شده در این حوزه داشته باشیم شرکت‌های بیمه‌ای فعال، عدد هزینه‌کردی که برای حوزة فناوری اطلاعات (به عنوان متولی تحول دیجیتال) صرف می‌کنند به نسبت هزینه‌های جاری یا درآمد سازمان بسیار ناچیز است، شاهد این مدعی استانداردهای مطرح جهانی و نسبت‌های بیان‌شده توسط متولیان امر در این حوزه است. طبیعتاً با این رویکرد انتظار ایجاد تحول، غیر منطقی و نامعقول است؛ بنابراین باید این رویکرد ایجاد شود.

به هر ترتیب با تعامل تمثیل و ارائة شواهد باید این موضوع برای ارکان اصلی شرکت­ها به عنوان اصل پذیرفته شود که اگر می‌خواهیم این اتفاق بیفتد و اگر پذیرفته‌ایم که این تحول باید ایجاد شود، الزامات تحول، اضلاع مثلثی است که تحول را در خود دارد.

خبر پیشنهادی

این مطلب را به اشتراک بگذارید