نقطه های کلیدی در رسیدن از راهبرد دیجیتالی در میز سخن فعالان بیمه ای(قسمت دوم)

چرا صنعت بیمه فاقد گفتمان واحد در تحول دیجیتال است؟ / مشتری کجای کار است!

میرزازاده: مدل فعلی کسب و کار صنعت بیمه سودده نیست و آنچه می‌تواند این مدل را تغییر دهد نگاه‌های نو و نگاه تحول دیجیتال و خلق سرویس‌های متفاوت و روش‌های ارائة جدید و سرویسی است که زنجیرة ارزش فعلی صنعت بیمه را تغییر دهد. /نعمتی: با توجه به صحبت دوستان به نظرم حتی در این میز نیز هنوز به یک گفتمان مشترک دربارة تحول دیجیتال نرسیده‌ایم تفاوت آراء به این دلیل است که هر کدام از ما یک برداشت از موضوع داریم و با دیدگاه خود به مسئله می‌نگریم. به نظرم تحول دیجیتال خیلی فراتر از API و موضوع مربوط به دیجیتالی نگاه کردن است. تحول دیجیتال ناظر بر سازماندهی مجدد کسب و کار است که ممکن است بیزینس مدل و فرآیندهای کاری را اساساً تغییر دهد./ایمانی مهر:باید به کمک اکوسیستم و بر بستر API اجازه اتصال سایر بازیگران به سامانة متمرکز بیمه‌گری داده شود، نرم‌افزاهای موبایل امکان صدور 7*24 داشته باشند. مؤسسات ثالث در فرآیند ارزیابی خسارت تجربة مشتریان را بهینه سازند؛ اطلاعات سوابق عدم خسارت جانی و مالی را به جای اینکه از مشتری بخواهیم در سیستم وارد کند باید به کمک وب‌سرویس از بیمه مرکزی دریافت کرده و به مشتری نمایش بدهیم و صرفاً تأیید مشتری را بگیریم. MarketPlaceها و شبکه‌های اجتماعی بر پایۀ اطلاعاتی که از مشتری دارند ظرفیت شناخت مشتری و تجربه کاربری وی را توسعه دهند. بانک‌ها بیمه‌نامه‌های عمر مانده بدهکار را در لحظه صادر کنند و.../عابدینی: به نظرم مهم‌ترین نکته ادبیات درک واحد است. من احساس می‌کنم همة ارکان این اکوسیستم هنوز به لزوم ایجاد تحول دیجیتال نرسیده‌اند.

چرا صنعت بیمه فاقد گفتمان واحد در تحول دیجیتال است؟ / مشتری کجای کار است!

به گزارش ریسک نیوز به نقل از بیمه داری نوین در سالهای اخیر تب و تاب تحقق تحول دیجیتال  در سخنان و گفتار رسانه ای مدیران ارشد بیمه  و وزارت اقتصاد  به زینت گفتار مدیران بدل شده است.

 در میزگرد نشریه بیمه داری نوین با حضور قاسم نعمتی مدیر کل فاوای بیمه مرکزی، مهدی ایمانی مهر قائم مقام شرکت فناوران خبره ، حامد عابدینی معاون نواوری و برنامه ریزی بیمه البرز، میثم میرزازاده سرپرست معاونت کسب و کار بیمه دی و مهرداد غلامزاده کارشناس فناوری اطلاعات بدین موضوع می پردازیم.

قسمت اول میزگرد را خواندیم قسمت دوم و پایانی در پیش رو می آید:

* آقای میرزازاده شما نظرتان چیست؟ اکوسیستم بیمه‌ای مورد نیاز تحول دیجیتال را از منظر اضلاع مثلثی که اشاه شد چطور می‌بینید؟ 

میرزازاده: آقای ایمانی‌مهر به مسئلة درستی اشاره کردند یکی از مسائل مهم در حوزة فناوری صنعت بیمه مقایسة ناموزون آن با صنعت بانکی است. عموماً هزینه‌ها را در صنعت بانکی می‌بینیم؛ ولی بهره‌وری هزینه‌ها و خروجی آنها برای‌مان ملموس نیست. می‌خواهم به این نکته اشاره کنم که لزوماً ما با افزایش هزینه‌های فناورانه در صنعت بیمه تحول عجیبی نخواهیم داشت؛ در قیاس می‌توان گفت؛ اتومبیلی که تکنولوژی‌اش متعلق به ۲۰ سال یا 30 سال پیش است مصرف بنزین زیادی دارد؛ ولی در سرعت و کارکردها قابل مقایسه با اتومبیل‌های امروزی نیست. بحثی که بیشتر از هزینه مطرح است تغییر مدل کسب و کار است. هر چند این هزینه با نگاه سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های فناوری از نظر من کاملاً درست است؛ ولی غیر از این مطلب سود عملیاتی بسیاری از شرکت‌های بیمه صفر است و ضرر می‌دهند این نشان می‌دهد؛ اگر بدون تغییر مدل کسب و کار هزینه‌های اضافی را بر آنها بار کنیم اتفاقی برای‌شان نمی‌افتد و صرفاً ضررده‌تر می‌شوند.

لایة نرم‌افزار را به پروسس تعبیر می‌کنم. منظورم از لایة نرم‌افزار، تشکیلات، روش‌ها و فرایندها و مدل‌های کسب و کار است تا وقتی در صنعت بیمه مدل کسب و کار به این شکل باشد افزایش هزینه‌ها و لزوماً صرف هزینه در حوزة فناوری مشکل را حل نمی‌کند؛ وقتی شرکت‌های بیمه می‌خواهند بودجه را افزایش دهند سرور می‌خرند. در حالی که مدل کسب و کار آنها تغییر نکرده است؛ بلکه در صورت‌های مالی صرفاً هزینه‌ها را بالا می‌برند. این ترتیب بسیار منطقی است؛ برای تغییر و تحول در صنعت بیمه به تغییر مایندست یا تلقی مدیران نیاز داریم که همان مغزافزار است. بعد از آن نیاز داریم که مدل کسب و کار تغییر کند. امروز مدل فعلی کسب و کار صنعت ما ضررده است؛ وقتی می‌خواهید در حوزة فناوری سرمایه‌گذاری کنید باید صنعت‌تان جذاب باشد که سرمایه‌گذارها به سمت آن کشیده شوند؛ به تعبیر دیگر صنعت را باید به بیزینس مدلی تبدیل کنید که برای سرمایه‌گذاران جذاب است و حاضرند در آن حوزه سرمایه‌گذاری کنند.

 

ایمانی‌مهر: این سرمایه‌گذاری باید از سمت صنعت بیمه رخ دهد ما در مورد سرمایه‌گذاری خارجی صحبت نمی‌کنیم.

 

میرزازاده: مدل فعلی کسب و کار صنعت بیمه سودده نیست و آنچه می‌تواند این مدل را تغییر دهد نگاه‌های نو و نگاه تحول دیجیتال و خلق سرویس‌های متفاوت و روش‌های ارائة جدید و سرویسی است که زنجیرة ارزش فعلی صنعت بیمه را تغییر دهد. در این مدل هر قدر روی حوزة زیرساخت‌ها یا فناوری سرمایه‌گذاری کنید به شما کمک می‌کند تا صنعت بیمه حرکت کند.

مهم‌تر از همه ترتیب این اتفاقات است؛ یعنی در ابتدا به نگاه و تلقی و بعد مدل‌های کسب و کار و بعد به لایة نرم‌افزار و سخت‌افزار و کور اینشورنس می‌روید. وقتی از ساید مشتری و مدل‌های کسب و کار می‌رویم مباحث تکنولوژیک راه خود را باز می‌کنند و سرمایه‌گذاری می‌شود و تأمین‌کننده‌ها تقویت می‌شوند.  

 

* آقای نعمتی محور دوم این میزگرد بحث مثلت نرم‌افزار و مغزافزار و سخت‌افزار است لطفاً از منظر اکوسیستمی به این مسئله بپردازید و به نقش نهاد ناظر هم اشاره کنید که چقدر می‌تواند در هم‌آوایی درون‌صنعتی و برون‌صنعتی مؤثر باشد؟

نعمتی: با توجه به صحبت دوستان به نظرم حتی در این میز نیز هنوز به یک گفتمان مشترک دربارة تحول دیجیتال نرسیده‌ایم تفاوت آراء به این دلیل است که هر کدام از ما یک برداشت از موضوع داریم و با دیدگاه خود به مسئله می‌نگریم. به نظرم تحول دیجیتال خیلی فراتر از API و موضوع مربوط به دیجیتالی نگاه کردن است. تحول دیجیتال ناظر بر سازماندهی مجدد کسب و کار است که ممکن است بیزینس مدل و فرآیندهای کاری را اساساً تغییر دهد. تحول دیجیتال قطعاً یک محصول نیست که طراحی و ارائه شود، بلکه «استراتژی» است «برنامه‌ریزی» است و باید اقدام کرد. با تعبیر و قرائتی که از تحول دیجیتال دارم، نمی‌توان بدون داشتن استراتژی کلی و صرفاً با تغییری در یک یا چند ضلع از اضلاع مثلث نرم‌افزار، سخت‌افزار و مغزافزار، تحول ایجاد کرد.

معتقدم؛ تحول دیجیتال یک سازمان‌دهی مجدد است. یک تحول از جنس دگردیسی و چیز دیگر شدن است. آقای میرزازاده مثال خوبی بیان کردند؛ وقتی به یک موجود انسانی، متحول‌شده می‌گوییم؛ یعنی انتظار داریم از این‌رو به آن‌رو شده باشد واقعاً تحول را در سلوک و گفتار و گفتمان و طرز تلقی و نگاهش به موضوع ببینیم.

معتقدم؛ هنوز این گفتمان شکل نگرفته است و کماکان نمی‌توان با این نگاه که به مغزافزار و سخت‌افزار و نرم‌افزار داریم به تدوین چارچوب استراتژیی‌ای که می‌نویسیم، بپردازیم؛ یعنی فرضی در تدوین استراتژی داشته باشیم و بگوییم مغزافزار یا سخت‌افزار باید دارای این ویژگی‌ها باشند؛ واقعاً نمی‌توان با این دید به آن نگاه کرد.

ممکن است در بحث تحول دیجیتال به اقدام فناورانه‌ای به مفهوم اصلی نیاز نداشته باشیم. قبل از هر چیزی معتقدم؛ باید رهبری متحول شود. موضوع از جنس رهبری است؛ بنابراین تحول باید از لایه رهبری سازمان آغاز شود نه از فناوری. سازمان شرکت یا صنعت بیمه باید پوست بیندازد و شکل دیگری شود. در این صورت طبیعتاً همه اضلاع مثلث یادشده متناسب و سازگار با استراتژی تحول اتخاذ شده تغییر کند. و به این ترتیب استانداردسازی ضرورت می­یابد، API‌ها ابزار تحول می­شوند سازمان‌دهی نقش پررنگ‌تری به خود می‌گیرد.

اگر به گذشته نگاه کنیم، هر از گاهی فراخور زمان، گرته‌برداری ناقصی از تحولات جهانی صورت می­گیرد که اتفاقاً در یک یا دو حوزه مثلث مغزافزار، سخت‌افزار و نرم‌افزار بوده است؛ ولی به دلیل عدم اتخاذ استراتژی مشخص و متقن و به اعتقاد من عدم اعتقاد لایة راهبری به موضوع، یا همراهی نشده یا پشتیبانی کمرنگی صورت گرفته است و در مدت کوتاهی تب موضوع خوابیده است؛ مثلاً موضوع برچسب بیمه شخص ثالث خودرو، بحث‌ کارتی کردن بیمه‌نامه‌ها، بحث e-Insurance، برقرار کردن استاندارد آکورد در صنعت بیمه، ایجاد شبکة مراکز پرداخت خسارت مشترک در صنعت بیمه، و ... . اگر تحول‌مان استراتژی داشت، اکنون برنامة عملیاتی داشت، پروژه‌های مشخص برای اقدام داشت، برنامة زمان‌بندی داشت و مطالبه‌گر آن لایة رهبری سازمان یا صنعت بود.

نقش بیمة مرکزی در این موضوع کمرنگ نیست؛ ولی صرفاً نباید به بیمة مرکزی نگاه کرد. تحول دیجیتال هم در بیمه مرکزی و هم در صنعت بیمه معنی دارد و بیمه مرکزی در هر دو نقش دارد و نشان داده است که حاضر است هر اقدامی که لازم باشد برای ایجاد زمینه تحول انجام دهد. تکراری است؛ اما مجدد بیان می‌کنم که هنوز گفتمان جدی برای تحول شکل نگرفته است و صنعت بیمه نمی‌داند تحول چیست تا برای چگونه انجام شدن آن اقدام کند؛ البته چون موضوع میزگرد در مورد بیمه است توجه را به سمت بیمه بردم. در واقع متأسفانه سایر صنایع نیز وضع بهتری از بیمه ندارند.

 

* آقای نعمتی به نظرتان گفتمان واحد یا آماده‌سازی خود یک پروسه محسوب می‌شود؟ و اگر بخواهیم آن را به پروژه تبدیل کنیم آیا به مدل نیاز داریم؟

نعمتی: به نظر من باید مدلی از آن شکل بگیرد؛ ولی از نظر من می‌توان از اتفاقی که در دنیا رخ داده الگوبرداری کرد. به یاد دارم در جلسه‌ای آقای دکتر شامی زنجانی بیان کردند که تحول دیجیتال قابلیت کپی‌برداری دارد و خاص یک صنعت نیست. می‌توان مدل را صنعت دیگر وام گرفت؛ مثلاً اگر در صنعت داروسازی تحول دیجیتال شده است می‌توان از آن الگوبرداری کرد و در صنعت بیمه استفاده کرد.

تحول دیجیتال صرفاً وابسته به تحول در نرم‌افزار یا سخت‌افزار نیست؛ بلکه تحول در شاکلة سازمان است. تحول در سازمان‌دهی‌ای است که قرار است در داخل سازمان‌ها صورت بگیرد. می‌توان از این تجارب الگو گرفت و استفاده کرد. الگوهایی در دنیا وجود دارند که چگونه بتوانیم یا چه مراحلی را باید طی کنیم تا در کسب و کارمان (هر چه که باشد) تحول ایجاد شود.

 

*آقای غلامزاده بر اساس بحث‌هایی که کردیم شاید بسیار دشوار باشد که ما را از استراتژی به برنامه‌ریزی راهنمایی کند؛ اگر در این مورد نکته‌ای دارید بیان کنید.

غلامزاده: طی مطالعاتی که روی شرکت‌هایی همچون مکنزی و برخی دیگر انجام شده، می‌دانم که شرکت‌های بسیاری در دنیا چارچوبهایی در صنعت بیمه برای تحول دیجیتال ارائه کردهاند؛ ولی بر اساس تجربیات خودم در این صنعت، تحول دیجیتال را یک مسیر می‌بینم. این مسیر انتها ندارد و حتماً باید با همان اصولی که صحبت کردیم، پیش برود. هر کسی با توجه به شرایط خود یک موقعیت جغرافیایی نسبت به این مسیر دارد. یک شرکت به این مسیر نزدیکتر است و یکی دورتر. من نزدیک‌تر هستم؛ ولی مسیرم صعب‌العبورتر است و یکی دورتر، ولی مسیرش هموارتر. بنابراین تحول دیجیتال به منابع انسانی داخل یک شرکت، فرهنگ و سهامداران، و استراتژی و دیدگاه آن سازمان بستگی دارد و نمی‌توان یک نسخة واحد برای تمامی شرکت‌ها ارائه داد. بلکه می‌توان اصول و چارچوبی تعیین کرد؛ مثلاً مشتری در تحول دیجیتال باید محور و مرکز کسب و کار باشد. همان‌طور که در ابتدای صحبت‌ها هم گفتم، از محورهای دیگر تغییر در مدل کسب و کار است.

 

 

* شاید مشتری در تحول دیجیتال محو شده باشد و مشتری با تعریفی که الان داریم، در تحول دیجیتال، وجود نداشته باشد. چون  صحبت از اکوسیستم و ایفای نقش اجزاست و مشتری نقش خود را ایفا می‌کند و شما کار خود را می‌کنید و بیمه مرکزی کار خود را می‌کند.

ایمانی‌مهر: در افق دیجیتال هدف غایی، ارائه خدمات متنوع به کمک اکوسیستم به منظور پوشش نیازهای متنوع مشتری است. ابر و باد و مه و خورشید و فلک در کارند تا سرویس، آن‌گونه که «باید»، به مشتری برسد. فلسفة وجودی تمام اجزای اکوسیستم خدمت‌رسانی به بیمه‌گزار است و دامنه مشارکت در خلق ارزش گاهی خود مشتری را نیز در بر می‌گیرد. مشتری فقط دریافت‌کنندة خدمت نیست. مشتری قرار نیست فقط اطلاعات و مدارکش را به نماینده بیمه تحویل بدهد و منتظر بنشیند تا بیمه‌نامه را دریافت کند. زمانی که خود مشتری دارد اطلاعاتش را در پورتال وب یا در اپلیکیشن مبتنی بر تلفن همراه وارد می‌کند دارد در خلق خدمت مشارکت می‌کند. اینجاست که سایر بازیگران اکوسیستم باید به مشتری کمک کنند تجربه بهتری در این موضوع داشته باشد. باید به کمک اکوسیستم و بر بستر API اجازه اتصال سایر بازیگران به سامانة متمرکز بیمه‌گری داده شود، نرم‌افزاهای موبایل امکان صدور 7*24 داشته باشند. مؤسسات ثالث در فرآیند ارزیابی خسارت تجربة مشتریان را بهینه سازند؛ اطلاعات سوابق عدم خسارت جانی و مالی را به جای اینکه از مشتری بخواهیم در سیستم وارد کند باید به کمک وب‌سرویس از بیمه مرکزی دریافت کرده و به مشتری نمایش بدهیم و صرفاً تأیید مشتری را بگیریم. MarketPlaceها و شبکه‌های اجتماعی بر پایۀ اطلاعاتی که از مشتری دارند ظرفیت شناخت مشتری و تجربه کاربری وی را توسعه دهند. بانک‌ها بیمه‌نامه‌های عمر مانده بدهکار را در لحظه صادر کنند و گمرک اطلاعات ترخیص کالا را به صورت برخط ارائه دهد و بیمارستان‌ها ثبت مورد خسارت را در اتصال کامل با HIS به انجام برسانند. در واقع استفاده از اکوسیستم می‌تواند زمان، مکان و تنوع دریافت خدمت را بهینه کند.

 

* در یک فضای خاکستری بحث مجموعه ذی‌نفعان است که هر یک حقوق و منافعی دارد فقط مشتری چون قرار است بابت خدمت پول پرداخت کند پررنگ‌تر است

غلامزاده: شرکت بیمه‌گر مأموریت مشخصی دارد: اینکه ریسک بیمهگذار را بیمه می‌کند و این همان فروش بیمه‌نامه است؛ اما در شرایط فعلی ، کسی که ریسک خود را نزد من بیمه می‌کند، محور نیست؛ چون من یک مدل کسب و کار مشخصی در نظر گرفتهام و چندین سال است که با همان شیوه خدمت به او ارائه می‌کنم؛ به همین دلیل هر چقدر هم که تلاش می‌کنیم، ضریب نفوذ در بیمه از یک محدوده بالاتر نمی‌رود.

 

* آیا می‌شود مشتری را فراموش کرد در حالی که مشتری بتواند بهترین خدمت را دریافت کند به نوعی همه اجزا اکوسیستم  ذیل گفتمان دیجیتال مشتری هم محسوب می‌شوند همان‌گونه که در اکوسیستم‌های طبیعی مشاهده می‌کنیم؟

غلامزاده: همه جا می‌گویند به مشتری رسیدگی کنید؛ اتفاقاً قرار است شخصی‌سازی صورت گیرد؛ یعنی به جای اینکه به مشتری بگوییم این پنج محصول را داریم، مشتری بگوید که چه می‌خواهد تا شرکت بیمه همان را به او ارائه کند. منظور من مشتری نهایی است که این خدمت بیمه را دریافت می‌کند. این یک مسیر است و هر شرکتی با توجه به موقعیت خود، یک جایگاه نسبت به این مسیر دارد که باید آن را طی کند. چارچوب و اصول مشخص است؛ ولی مسیر دقیقاً مشخص نیست که نسخه بدهید و بگویید که فقط همین تنها نسخة اجرایی است. آنچه من تجربه کردم، این است که باید یک سری پروژه‌ها را به منظور جلب اعتماد مدیران سازمان شناسایی و اجرا کرد تا نشان دهیم حرکت در این مسیر شدنی و سودمند است. هر شرکت نیز پروژه‌های مخصوص به خودش را دارد. شاید من خدمتی در حوزة خسارت تعریف می‌کنم و شاید محصول جدیدی طراحی می‌کنم یا یک فرایند جدید یا کانال جدید توزیع را به وجود می‌آورم. هر شرکت بیمه‌ای شرایط خود را دارد در واقع باید پروژه‌های لایتهاوس را شناسایی کرده و آن را در اولویت اجرا قرار داد تا مفید بودن موضوع تحول دیجیتال برای سازمان مشخص شود و مدیران ارشد و هیئت مدیره سازمان بتواند حمایت کند و بر اساس چارچوبی به صورت شورایی یا با استفاده از یک مدیر ارشد تحول دیحیتال، آن را اجرایی کنند.

 

* آقای ایمانی‌مهر اگر در مورد محور سوم این گفت‌وگو نکته‌ای دارید بیان کنید؛ از طرفی رسیدن از پروسه به پروژه را مرور کنید؛ چون صنعت بیمه هنوز به گفتمان واحد نرسیده است.

ایمانی‌مهر: من در دو بحث می‌خواهم صحبت‌های خود را جمع‌بندی کنم؛ اولین بحثم در مورد جایگاه مشتری است. یک طرف، بحث تولید انبوه و یک طرف، بحث ویژه‌سازی است. همه‌چیز تحول دیجیتال، فناوری اطلاعات نیست؛ ولی فناوری اطلاعات، میز بازی را تغییر داد و گفت چیزی به نام Mass customization یا ویژه‌سازی انبوه وجود دارد که هم به مانند تولید انبوه، مقرون به صرفه است و هم به مانند ویژه‌سازی در دوخت کت وشلوار سفارشی، انطباق حداکثری با ویژگی‌ها و نیازمندی‌های مشتری دارد. در تحول دیجیتال باید به سمت پلتفرم‌گرایی حرکت کنیم که با هدف ویژه‌سازی انبوه برای مشتری انجام می‌شود؛ برای اینکه به سمت ویژه‌سازی انبوه برویم و بدانیم مشتری چه می‌خواهد و بتوانیم سریع به او پیشنهاد دهیم. از طرفی باید به سمتی حرکت کنیم که مشتری، همواره مسیر ساده‌تری داشته باشد.

 

* مشتری در اکوسیستم جاری است.

ایمانی‌مهر: بحثی که شما روی آن تأکید دارید، موضوع Prosumer است که مشتری، خود در خلق خدمت مشارکت می‌کند. آقای نعمتی به نکتة درستی اشاره کردند. ما باید بارها با هم صحبت کنیم تا هم‌صدا شویم. اسکوپ را درست تعیین کنیم و نقش اصحاب رسانه را در این فرهنگ‌سازی تعیین کنیم تا این محمل ایجاد شود و گفتمان صورت بپذیرد. انتظار داریم از این جنس نشست‌ها، بیشتر برگزار شود.

به نکتة دیگری اشاره کنم و آن اینکه وقتی می‌توانیم در مورد تحول دیجیتال و مفهوم پلتفرمی‌سازی (منظورم پلتفرم نرم‌افزاری نیست؛ بلکه پلتفرم کسب و کاری و استراتژی است) صحبت کنیم که بتوانیم مشارکت‌پذیری را در خلق خدمت افزایش دهیم. خوشبختانه ماهیت صنعت بیمه این‌طور است که مشارکت، در خلق خدمت هم می‌تواند صورت بپذیرد؛ مثلاً موضوعی نظیر اتکایی واگذاری و قبولی اختیاری عینیت خلق اشتراکی ارزش بوده و خاص این صنعت است. شما ریسک را دریافت و بین بازیگران دیگر توزیع می‌کنید. حال این بازیگر‌ان را به تعدادی شرکت بیمه محدود کرده‌اید؛ ولی ممکن است در بحث تحول دیجیتال، حتی شرکت‌های تأمین سرمایه یا مدل‌های بیمه‌گری فرد به فرد نیز به بازی بیایند.

پلتفرمی‌سازی سه رکن اساسی دارد؛ یکی اینکه باید مانند آهنربا باشید. ما امروز فقط دنبال جذب مشتری جدید هستیم؛ در حالی که آهنربا در لایة تولید هم باید دنبال جذب و دنبال تأمین‌کنندة متفاوت در خلق ارزش باشد؛ یعنی هم‌زمان و حتی قبل از صدور، تکلیف اتکایی را مشخص کرده باشیم.

بحث دیگر Matchmaker بودن است. چرا می‌گوییم استارتاپ‌های دیجیتالی نظیر آمازون یا دیجی کالا پلتفرم هستند؟ چون می‌دانند چه‌چیزی را از چه‌کسی می‌تواننند دریافت کنند و به چه‌کسی ارائه بدهند. ما در تحول دیجیتال به Matchmaker نیاز داریم.

بحث دیگر وجود SDK یا زیرساختی نرم‌افزاری برای گفت‌وگوی بازیگران چه در سمت عرضه و چه در سمت تقاضا بوده که مصداق عینی آن API است؛ اگر دربارة API صحبت می‌کنیم صرفاً از این منظر است که بتوانید به اکوسیستمی متصل شوید. واقعیت این است که یکی از پیش‌نیازهای دیجیتال شدن ایجاد امکان بهره‌مندی از آن توسط بازیگران اکوسیستم است و به تعویق انداختن آن به نوعی، تعوبق انداختن تحقق این تحول مورد انتظار است.

در نهایت باید پذیرفت که در این صنعت بیشتر درگیر فعالیت‌های روزمره هستیم؛ ولی برای اینکه بتوانیم بیشتر دور هم جمع شویم و در این مورد صحبت کنیم و طرح جامع داشته باشیم، باید بپذیریم که پسندیده‌تر است که به موازات انجام موضوعات متعارف کسب و کاری، ضروری است که به بازتعریف اصول موضوع خود در حوزه‌های استراتژی، مشتری، عملیات، فناوری اطلاعات و فرهنگ بپردازیم تا در آینده‌ای نزدیک، حلاوت این تحول را در تمامی سطوح تجربه کنیم.

 

* آقای عابدینی لطفاً نظرتان را در این‌باره بگویید.

عابدینی: اگر استراتژي‌های تحولی تدوین شوند ادبیات واحد و درک واحد بین ارکان مختلف اکوسیستم به وجود می‌آید و هم‌سویی بین ارکان مختلف برای اینکه برنامه‌ریزی و اجرای‌ آنها، منجر به نتیجه و هدف شود برای رسیدن به تحول دیجیتال بسیار مؤثر است.

نکتة دیگر تقویت مثلث است که باید به همة ارکان آن به صورت متوازن نگاه شود و هر کدام از ارکان که می‌تواند تقویت‌کنندة رشد باشد به صورت متوازن تقویت شود. در جمع‌بندی به نظرم تحول دیجیتال لازمة امروز صنعت بیمه ماست و نمی‌توان از آن چشم‌پوشی یا به آینده محول کرد. به نظرم لازم‌الاجراست و صنعت بیمه باید به آن سمت حرکت کند.

 

* چطور برای ایجاد گفتمان واحد از پروسه به پروژه برسیم؟

عابدینی: به نظرم مهم‌ترین نکته ادبیات درک واحد است. من احساس می‌کنم همة ارکان این اکوسیستم هنوز به لزوم ایجاد تحول دیجیتال نرسیده‌اند.

 

* چطور برسیم؟

عابدینی: اولین نکته فرهنگ‌سازی است. باید آنقدر گفته شود تا شناخته شود. باید این موضوع، لزوم انجامش، ابزارهای لازمش، ارکان اجرائی‌اش و سایر مقولات مرتبط با آن برای همه ارکان شرکت‌ها از صدر تا ذیل تبیین شود. مجموعة مدیران عامل شرکت‌های بیمه وقتی قصد دارند تحول دیجیتال ایجاد کنند صرفاً واحد فناوری اطلاعات خود را تقویت می‌کنند و سخت‌افزار و نرم‌افزار جدید می‌خرند؛ اگر ذهنیت همة ارکان رأس  شرکت­ها از جمله هیئت مدیره، مدیرعامل و اعضای هیئت عامل در این خصوص روشن شود و بتوانیم این موضوع را که لزوم این تحول چیست جا بیندازیم اتفاق خوبی رخ می‌دهد. راهکار آن فقط اضافه شدن به دانش مدیران و روشن کردن این موضوع مهم است که ایجاد این تحول یا تغییر فرایندها و نحوة عملکرد به هیچ عنوان نافی و برهم زننده قواعد و قوانین نیست.

 

* آقای میرزازاده لطفاً نظرتان را دربارة گفتمان واحد بگویید.

میرزازاده: در هر چیزی هم که اختلاف داشته باشیم؛ مثل تعریف تحول دیجیتال و اصطلاحاتی از این دست در یک چیز مشترک هستیم و آن تغییر سبک زندگی ما در چندین سال گذشته است که طبیعتاً در مشتریان ‌ما هم تغییر کرده است. همة ما روزانه وقت زیادی را همراه موبایل می‌گذرانیم و بسیاری از عادت‌های روزمره‌مان دچار تغییر اساسی شده است بحث این است که شرکت من و دولت چه اقدامی انجام داده است؟ من در مقابل تغییرات سبک زندگی و رفتار مصرف‌‌کنندگان متأثر از فناوری چه اقداماتی انجام داده‌ام؟ این از نظر من تحول دیجیتال است. شرکت‌های مختلف و دولت و هر بخشی که می‌خواهد خود را با تغییر رفتارهای فناورانه مشتریان خود منطبق کند به سمت تحول دیجیتال حرکت کرده است.

نکتة دوم اینکه اگر به گفت‌وگوی واحد برسیم یا نرسیم چه اتفاقی می‌افتد؟ تکنولوژی در بسیاری از موارد مسیر خود را می‌رود؛ مثلاً پلتفرمی ایجاد می‌شود و یک بخش از یک صنعت را از بین می‌ برد یا عده‌ای را از گردونه رقابت خارج می‌کند.

 

* این پروسه است حال چطور آن را به پروژه تبدیل کنیم؟

میرزازاده: منظورم این است که اینکه ما اختلاف داریم دلیل نمی‌شود کاری انجام ندهیم؛ چون این مسیری است که پیش می‌رود و ما مجبوریم با آن منطبق شویم؛ اما اینکه چطور این را به پروژه تبدیل کنیم همة اینها به نیاز شرکت‌ها بازمی‌گردد. این موضوع چیزی نیست که صرفاً با فرهنگ‌سازی انجام شود. تمام حرکت‌هایی که می‌کنیم ناشی از یک سری پیشران‌هایی است که ما را به سمتی سوق می‌دهند.

به نظرم؛ اگر بخواهیم واقع‌گرایانه بگوییم که چه کاری انجام دهیم که تحول دیجیتال در صنعت پیاده شود به نظرم یکی از اقدامات این است که دولت باید خود را از فضای صنعت بیرون بکشد تا فضا رقابتی شود. تقویت این فضا خود به خود صنعت را به سمت تحول دیجیتال می‌برد.

 

* اینکه میگویید «دولت باید خود را از فضای صنعت بیرون بکشد تا فضا رقابتی شود» یک  موقعیت صفر تا صدی است و به یک باره امکان‌پذیر نیست؛ بلکه طی مدت زمانی اتفاق می‌افتد و ... از طرفی نمی‌توان آن را رها کرد تا دولت از فضای صنعت بیمه خارج شود.

میرزازاده: اگر قرار است فرهنگ‌سازی کنیم در صنعت رقابتی حضور دولت یک چالش است. مسئلة دیگر اینکه موانع تحول دیجیتال را در صنعت برداریم. این حداقل کاری است که می‌توان انجام داد. موانع یکی از بخش‌هایی است که دوستان در بخش‌های مختلف به آن اشاره کردند؛ یکی فرهنگ‌سازی است و دیگری استانداردسازی است و دیگری API و حوزة تکنولوژی است. از جمله موانع می‌توان به حاکمیت و بحث قانون‌گذاری و محیط اشاره کرد که اگر این موانع را برداریم خودبه خود فضایی برای رشد ایجاد می‌شود.

 

* بخشی از استراتژی برداشتن موانع است و بخشی هم ارائة راهکار برای پیشرفت است.

میرزازاده: در قالب شرکت تأکید بر اجماع مدیران ارشد است. به نظرم باید حلاوت این موضوع نشان داده شود. هیئت مدیره زمانی اعتماد می‌کنند که شما یگ گل موفق بزنید و بعد منابع خود را توسعه دهید؛ اگر بتوانیم یک گل موفق بزنیم و اعتماد آنها را جلب کنیم می‌توانیم باب گفت‌وگو را باز کرد و توضیح داد که تحول دیجیتال در صورت‌های مالی و سودآوری شرکت چه اثری دارد.

تجربه‌گرایی و ایجاد تجربة کوچک موفق و بسط و گسترش آن در سازمان شروع کار تحول دیجیتال است.

 

*آقای نعمتی اگر نکته‌ای دارید بیان کنید و بگویید چطور از استراتژی به سمت برنامه برویم؟

نعمتی: در مورد اینکه چطور می‌توان گفتمان تحول دیجیتال را ایجاد کرد؟ به نظرم نقش اساسی در این موضوع بر عهدة اهل قلم و رسانه‌های تخصصی صنعت بیمه است. این گروه نقش بسیار مهمی در ایجاد فضای گفتمان و همگرایی دارند و نقطة آغاز این موضوع هستند و می‌توانند تحولات مختلف دنیا و سودمندی آنها را نشان دهند.

شاید صنعت بیمه در جمع‌بندی خود به این نتیجه برسد که تحول نیاز ندارد؛ این یک انتخاب است. همین‌طور ممکن است شرکتی بگوید من مشتری خود را دارم و اندازة سهم و توانم همین قدر است؛ برای چه باید متحول شوم؟ شاید تحول کسب و کارم را بدتر کند؛ ولی اگر به این نتیجه رسیدید که برای توسعه و بهبود کسب و کار باید متحول شوید لازم است این کار را درست و اصولی انجام دهید؛ بنابراین پیش نیاز موضوع، کمک به لایه رهبری شرکت، سازمان یا صنعت است تا تکلیف خود را با لزوم تحول به طور قطعی روشن کند تا جایی که یا از فهرست امور خود خارج کند یا در رأس امور قرار دهد و بی‌وقفه در این راستا تلاش کند. بخش مهمی از کار بر دوش رسانه‌هاست. جای تقدیر دارد که شما در «بیمه‌داری نوین» به خوبی به این قضیه می‌پردازید و اگر امکان دارد این موضوع را وسعت دهید و فقط در یک شماره به آن نپردازید. بخشی نیز بر عهدة پژوهشکدة بیمه است. مدیران عامل، سهامداران و سرمایه‌گذاران شرکت‌های بیمه باید به تحول دیجیتال و سودمندی آن و ضرورت آن پی ببرند و نسبت به انجام آن نه تنها راغب بلکه مصر باشند.

حال چگونه می‌شود از استراتژی تحول دیجیتال به برنامه‌ریزی و اجرا رسید؟ نکتة کلیدی آن است که باید تلاش کنیم حکمرانی دیجیتال را در شرکت و صنعت بیمه راه‌اندازی کنیم. و برای این کار در راستای موضوعی که آقای میرزازاده در مورد حرکت گام به گام بیان کردند صنعت بیمه باید از پروژه‌های کوچک استمزاج کند تا کم‌کم به این موضوع تجربه شود. در تعاریف معمول از تحول دیجیتال، کاربرد تکنولوژی­های تحول‌آفرین محور تحقق تحول است؛ بنابراین در طراحی استراتژی باید برنامه­های مشخصی برای شناسایی و نحوة کاربرد این تکنولوژی­ها در صنعت بیمه داشته باشیم و برنامه معینی برای ایجاد زیرساخت، تأمین هزینه­ها، تغییر فرایند، سازگاری مقررات و هر اقدام لازم برای تکنولوژی محور شدن بخش مربوطه در بیمه، تدوین کرد؛ مثلاً اینترنت اشیا یا موبایل اپ‌ها، بلاک چین، هوش مصنوعی، داده‌کاوی و ... . اگر صنعت بیمه فعال نباشد جا خواهد ماند و الگوهای پراکنده با برداشت­های نصفه و نیمه، خود را به صنعت تحمیل کرده و تأثیرات سوء خود را بر صنعت خواهند گذاشت. لازم است زنجیره‌های ارزش، با موشکافی بررسی شده و به کمک تکنولوژی‌های تحول‌آفرین، تلاش شود این زنجیره‌ها تغییر، بازتعریف، تحکیم یا بهبود پیدا کنند.  

مقوله‌هایی مانند kyc، استانداردسازی اطلاعات و فرایندها، سال‌هاست که روی میز کار صنعت بیمه قرار دارد و اقدام مشخصی برای آن نشده است و اینها از ضروریات و زیرساخت لازم برای پیاده‌سازی و کاربری تکنولوژی‌ها در صنعت بیمه هستند.

همان‌طور که آقای غلامزاده نیز اشاره کردند تحول دیجیتال یک مقصد نیست؛ بلکه یک مسیر است و ته ندارد و هر قدر بتوانیم می‌شود در این مسیر ادامه داد و روز به روز بیش از گذشته متحول شد.

خبر پیشنهادی

این مطلب را به اشتراک بگذارید