کجراهه ای که ساخته ایم/جامع‌نگری فقط برای خداست!

نگاهی به فناوری های همسو، استراتژی ها و راهکارهای تغییر

نعمتی:اینکه ما بخواهیم یک برنامه جامع بنویسیم و در نظر بگیریم که همه چیز را دربربگیرد، با محدودیت‌های ذهنی کمی تناقض دارد./ پروازی: به وضوح متوجه شدم که برای توسعه‌ی فروش به شکل نوآورانه، راهی معمول واقعا موثر نبوده است. به نظر من، به جز راه‌های اکوسیستم‌سازی، راه‌های دیگری وجود ندارد که با بلوغ فعلی صنعت بیمه قابل اجرا باشند.

به گزارش ریسک نیوز به نقل از بیمه داری نوین اگرچه در مورد فلسفه نقشه راه همیشه نقدهایی وجود داشته، اما اکوسیستم ایران در بسیاری از موارد نیازمند داشتن یک نقشه راه است که گام‌ها به طور واضح مشخص شود. اهمیت اینکه چه نقشه راهی باید برای ورود به نظام نوآوری فروش، با توجه به فناوری، استراتژی‌ها و تغییرات مرتبط، تعیین شود، بسیار ضروری است .مهمانان این پنل را سیدقاسم نعمتی، معاون فناوری اطلاعات بیمه پاسارگاد و حمیدرضا پروازی، رئیس کمیته کسب وکار دیجیتال سندیکای بیمه گران تشکیل می دهند.

 

*آقای نعمتی، فکر می‌کنید که ارکان اصلی این نقشه راه چه می‌توانند باشند؟ و چه کلمات کلیدی مهمی وجود دارند که باید در این نقشه راه تأکید شود؟

نعمتی: اگر بخواهیم در مورد تغییر صحبت کنیم، به نظر می‌رسد که اراده اولیه امری بسیار حیاتی است. وقتی که احساس ناخوشایندی از وضعیت کنونی دارید و نیاز به تغییر می‌بینید، این اراده برای شروع تغییر ضروری است. فرض کردن اینکه با تحمیل یکسری مسائل می‌توانید فردی نوآور شوید، ممکن است به موفقیت نیازهای شما منجر نشود و یا به دلایلی نتایج مطلوب شما را به هم نخواهد زد. بنابراین، اراده انجام تغییر در زمان مناسب و با اعتماد به نفس، مهمترین عامل برای موفقیت به نظر می‌رسد. در نهایت، تنگناهای فعلی را شناسایی کرده و به سوی بهبود آن‌ها حرکت کردن، قطعا کلید بهبود و تحول است.

در جریان بحث نوآوری، یکی از موضوعات مهم، داشتن تصویری واضح از دنیای پس از تغییر است. این تصویر باید روشن و مشخص باشد، حتی اگر به جزئیات نپردازد. به عبارت دیگر، اندازه‌گیری بزرگ دنیای پس از تغییر بسیار حیاتی است. به نظر من، دو عامل اساسی برای موفقیت در این مسیر، نیاز به تغییر و شناخت واضح از آنچه که می‌خواهید به آن برسید، هستند.

بدون تعریف دقیق این دو عنصر، فکر می‌کنم که به موفقیت نخواهیم رسید. روش‌هایی برای رسیدن به این نقطه نهایی می‌تواند متنوع باشد، که هر فرد به روش خودش می‌تواند به آن برسد. اما در نهایت، تغییر مورد نظر باید رخ دهد.

اگر بخواهیم این مسئله را به فضای دیجیتال منتقل کنیم، باید یک تصویر واضح از تحولات دیجیتال و تکنولوژی داشته باشیم تا بتوانیم تغییرات را ایجاد کنیم. بر اساس مطالعات اخیر، باور دارم که مشتری در مرکز توجه قرار دارد. به عبارت دیگر، همانطور که یک بزرگواری اخیراً اشاره کرد، مشتری قلب یک شرکت و سازمان است. بدون مشتری، اصطلاحاً صنعت بیمه و شرکت های بیمه واقعیت ندارند. به عبارت دیگر، هر گونه بحث بدون مشتری معنایی نخواهد داشت.

* با توجه به توضیحات شما، در مورد نکات کلیدی در محاوره با مشتریان در دوره تحول دیجیتال، مهم است که دریابیم چگونگی ارتباط با مشتریان ما، قبل و بعد از تحول دیجیتال متفاوت است. شناخت و درک این تفاوت‌ها می‌تواند ما را کمک کند تا به طریق صحیحی عملیات مربوط به تحولات دیجیتال را پیاده‌سازی کنیم. از این نگاه توضیحات خود را ارائه دهید؟

نعمتی: موضوع نوآوری در واقع شامل دو یا سه جنبه مهم است. یکی از نکات اساسی آن این است که باید نوآوری در محصولات داشته باشیم. در واقع، نوآوری معمولاً به‌معنای ارائه خدمات نوآورانه و نوآوری در خود محصول و یا خدمت است. استفاده از روش‌های نوین برای فروش محصولات فعلی نیز به عنوان یک شکل از نوآوری در نظر گرفته می‌شود. اما حفظ وضعیت فعلی و عدم تغییر در طولانی مدت، نمی‌تواند به معنای نوآوری باشد. برای اینکه یک نوآوری محسوب شود، باید به تصویرسازی و تدبیر برای آینده توجه داشته و برنامه ریزی‌هایی برای رسیدن به آن آینده داشته باشیم. اصلی ترین نکته این است که باید امروز برای آینده کار کنیم، اقدامات لازم را انجام داده و به سمت یک آینده برای عرضه محصولات و خدمات جدید حرکت کنیم.

در حال حاضر مباحثی درباره آینده و تکنولوژی‌های احتمالی پس از موبایل وجود دارد. این امر ممکن است منجر به منسوخ شدن تکنولوژی‌های فعلی و محصولات شود. بنابراین، برنامه ریزی برای آینده و ایجاد نوآوری‌های جدید بسیار حیاتی است. اگر به یک زمینه نوین مانند فناوری‌های اطلاعاتی و انتقال اطلاعات مبالغه کنیم، ممکن است پیشنهادی معقول نباشد. بهتر است به سمت موضوعات جدیدی مانند ماشین‌های خودران و فروش آنلاین متمرکز شویم.

 

تغییراتی که در جهان فناوری، به‌ویژه بعد از ورود هوش مصنوعی و اتوماسیون به زندگی عمومی، اتفاق می‌افتد. اگر ماشین‌ها به تکنولوژی خودرانی برسند، ممکن است نیاز به تغییر در بیمه‌ها و خدمات مرتبط با خودروها پیدا کنیم. باید آماده باشیم که با تکنولوژی‌های نوین همراه شویم و تغییرات لازم در مدل کسب و کار خود ایجاد کنیم به منظور تطابق با این تکنولوژی‌های جدید.

* آقای پروازی شما اگر بخواهید برای داشتن یک نقشه راه یک مسیر شناسی کنید ، به خصوص با توجه به این فناوری‌های هوش مصنوعی که اکنون می‌توان به عنوان هوش هویت بخش از آن نام برد، به نظر شما این نقشه راه یا این مسیرشناسی چطور باید باشد؟

پروازی: با دو رویکرد مختلف درباره بیمه و نقش شرکت‌ها و نهادهای نظارتی صحبت می‌کنم. در اولین برداشت، بحث درباره نقش شرکت‌های بیمه در فروش و زنجیره ارزش است. در برداشت دوم، به نحوه کمک و تأثیر نهادهای نظارتی و قانون‌گذار در این زمینه می‌پردازم. در صنعت بیمه و زنجیره ارزش، شرکت‌های بیمه نقش مهمی دارند، از فروش تا خدمات مشتری. از سوی دیگر، نهادهای نظارتی و قانون‌گذار اهمیت بسیاری دارند، چرا که می‌توانند با تعیین قوانین و مقررات مناسب، به بهبود عملکرد و کیفیت خدمات شرکت‌های بیمه کمک کنند. با این دو رویکرد مختلف، اهمیت و نقش هریک از این عوامل در صنعت بیمه و زنجیره ارزش به خوبی مورد بررسی قرار می‌گیرد.

در تجربه‌ی شخصی خودم با شرکت‌های بیمه، به وضوح متوجه شدم که برای توسعه‌ی فروش به شکل نوآورانه، راهی معمول واقعا موثر نبوده است. به نظر من، به جز راه‌های اکوسیستم‌سازی، راه‌های دیگری وجود ندارد که با بلوغ فعلی صنعت بیمه قابل اجرا باشند. اما اکوسیستم‌سازی چه معنی دارد؟ این مفهوم به این اشاره دارد که در مرکز یا شرکت بیمه، ارتباطات نزدیکی با اطراف و صنایع مختلف برقرار می‌شود که در آن شرکت‌هایی غیر از بیمه‌گران نیز وجود دارند. در این همکاری‌ها و ارتباطات جدید، امکان ایجاد خدمات و محصولات نوآورانه و تغییر در مدل کسب و کار وجود دارد. از این رو، اکوسیستم‌سازی یکی از مباحث اساسی تحول دیجیتال و به تبع آن، نوآوری در فروش است.

در مورد نهاد ناظر و رگولاتور، ممکن است مسائلی وجود داشته باشند که به‌طور معمول چالش‌برانگیز باشند. نکته‌ی مهم این است که نهاد ناظر در گام اول، بر انطباق و فرهنگ‌سازی تأکید می‌کند. به نظر من، نقش اولیه این نهاد فرهنگی است که در واقع فضای ارتباطی را شکل می‌دهد و بازیگر گفتمان است. به خاطر دارم که در نیمه‌ی سال گذشته (اگر اشتباه نکنم)، دوستان از روابط عمومی شرکت بیمه مرکزی ما با من تماس گرفتند تا به مناسبت سالگرد تأسیس بیمه مرکزی، مراسمی با موضوع تحول دیجیتال برگزار کنند. این پیشنهاد باعث خوشحالی من شد و با انگیزه‌ی بالا به مراسم شرکت کردم. بعد از این مراسم، تعداد زیادی از افراد با ما تماس گرفتند تا درمورد اینکه چه چیزی ممکن است اتفاق بیفتد سوال کنند. این اتفاق نشان می‌دهد که یک تحول کوچک که توسط بیمه مرکزی ایجاد شد، به عنوان یک نهاد با رویکرد فرهنگ‌سازی، چه تأثیری می‌تواند برای جامعه داشته باشد. اگر این مسیر چندین بار تکرار شود، این تأثیر به نهایت به مدیران شرکت‌ها می‌رسد. ما اعتقاد داریم که تا امروز، به جز برخی شرکت‌های معین، حوادث خاصی در دیگر شرکت‌ها رخ نداده است.

بعد از تأکید بر گفتمان سازی و فرهنگ سازی که مبحث اصلی و حیاتی است، با آقای مهندس نعمتی از دوستان در بیمه مرکزی، در مباحثی طولانی مسئله ورود نهاد ناظر به عرصه تحول دیجیتال و یا به عبارت ساده‌تر “ساده سازی فضا” صحبت‌هایی داشتیم. آیا این موضوع می‌تواند به چه صورتی انجام شود؟ آیا واقعاً باید به موضوعات پیچیده‌تری مانند سوئیچ یا همان سامانه تابان و غیره وارد شویم؟ گفتگو بیش از حد طول کشید و حالا، آقای مهندس، من به عنوان یکی از افرادی که به این موضوع با انگیزه توجه زیادی داشته‌اند، می‌بینم که هنوز هم هیچ اتفاقی رخ نداده است. شنیدیم که ملاحظات قانونی و موارد دیگر وجود دارد که مانع از پیشرفت می‌شوند. به نظر من، مسئله از جنبه‌های بیشتری تحت پوشش است و انتظاری برای تحول و پیشرفت واقعی ندارد.

* با توجه به بحث‌های صورت گرفته، نکته مهم این است که باید اکوسیستم فعلی را که البته ممکن است ناقص باشد، تکمیل کرد. زمانی که درباره اکوسیستم نوآوری صحبت می‌کنیم، باید به یک ادبیات خاص عمل کنیم. هرچند به طور عمومی در هر زمانی یک اکوسیستم وجود دارد، اما زمانی که به اکوسیستم نوآوری وارد می‌شویم، می‌توانیم برخی ویژگی‌های کلیدی را در بخش فروش تعریف کنیم که اگر این ویژگی‌ها فراهم نشوند، موفقیت امکان‌پذیر نخواهد بود. با توجه به این اطلاعات، باید به چه شکلی بتوانیم به واقع داشتن یک نقشه راه بپردازیم؟

کیان: از تجربه‌های مشترک طولانی مدت من و آقای نوروزی که با ایشان همکاری انجام داده‌ایم، و آقای خسروشاهی و دیگر دوستان استفاده کردیم. خیلی وقت پیش در فاوای بیمه مرکزی زیر نظر آقای خسروشاهی کار می‌کردم. آن زمان یک جمله بسیار کلیدی از ایشان به یادم می‌ماند. ایشان اغلب می‌گفتند: “جامع‌نگری فقط برای خداست.” ایده‌ی جامع برای خداست، اما اینکه ما بخواهیم یک برنامه جامع بنویسیم و در نظر بگیریم که همه چیز را دربربگیرد، با محدودیت‌های ذهنی کمی تناقض دارد.

نکته‌ آنکه ما درگیر مفهوم فرهنگ هستیم. به عنوان مثال، اگر ما به دنبال جامع‌نگری هستیم و با موفقیت مواجه نمی‌شویم، این ممکن است به خاطر تجربیات و فرهنگی که در جامعه‌مان شکل گرفته است باشد که نشان‌دهنده آن است که نمی‌توانیم برنامه جامعی بنویسیم و به اهداف خود برسیم. اگر به کشورهایی مثل کشور ایکس بروید، مثلاً در سال‌های ۲۰۲۴، ۲۰۲۸ و ۲۰۴۰ که ما حتی تا آن زمان وجود نداریم، دوستانی که در آنجا هستند ممکن است به دستاوردهایی برسند چرا که فرهنگشان را دارند.

در بحث‌های کشورهای دیگر، زمانی که یک برنامه را نویسند، به اجرای آن پایبند هستند، به این معنی که اگر برنامه به خوبی پیش نرود، مدیر را عوض می‌کنند و ادامه می‌دهند. آن‌ها ارزیابی دقیق دارند، کنترل دقیق دارند، اما در ما برنامه‌ها تا پیش نرود مدیر را تعویض می‌کنیم و می‌گوییم “برنامه را بهبود بده”. همه چیزی که قبلاً انجام شده را دور می‌اندازیم. برنامه جدید، تجربه جدید دوباره گردش خط مقدم از ابتدا شروع می‌شود.

یک برنامه زمانی موفق است که در زمان مورد نیاز و با بودجه مناسب به اهداف موردنظر برسد. اما اینکه بیست هدف را به چهار تا کاهش دهیم، به پنج تای آنها نصفه برسیم و در نهایت به هدف موردنظر هم نرسیم، اینجاست که باید بیاییم و به دقت سنجش کنیم که چه درصد از اهداف را به‌دست آورده‌ایم و آیا می‌توانیم اهداف را برآورده کنیم یا خیر؟

*  آقای پروازی. شما چطور فکر می کنید؟ این اکوسیستم رو چطور می‌شود با کمک یک نقشه راه که بتواند چراغ راه هم باشد و به صورت گام به گام اجرا می‌شود به آن دست یافت؟

پروازی: زمانی که درباره یک برنامه‌ای که از عقلای جمع گرفته شده صحبت می‌کنیم، انتظار داریم که درصد اشتباهات کم باشد. برای مثال، اگر تعیین کنیم ضریب نفوذ هفت را، باید به مسائل فرهنگی دقت کنیم. بنابراین، هنگامی که روش یا استراتژی‌ای را انتخاب می‌کنیم، باید اطمینان حاصل کنیم که با فرهنگ خودمان همخوانی دارد. اگر مدیران ما و مدیریت‌هایمان خیلی کوتاه‌مدت باشند و فرهنگ ما به گونه‌ای است که اجازه می‌دهد مدیر برنامه را انجام دهد، باید به یاد داشته باشیم که سازمان باید برنامه‌ای را برای خودش بنویسد که با این شرایط هماهنگ باشد.

دیدگاهی که اکنون بیان کردم، با آنچه آقای نورزی در سال‌های گذشته تاکنون گفته بود، همخوانی داشت. می‌گفتیم که یک برنامه جامع نباید بیش از یک سال زمان ببرد و می‌توان در آن یک سال به اهداف دست پیدا کرد.

وقتی درباره کلاه نوآوری و کلاه تحول صحبت می‌کنیم، در واقع درباره موضوعاتی مانند فرهنگ، ادبیات، نوآوری و تحول صحبت می‌کنیم. اصلی‌ترین مبحث ما فرهنگ است، اما وقتی به عمل‌آوری این مطالب می‌پردازیم و می‌خواهیم آنها را پیاده‌سازی کنیم، به موضوعات مربوط به تکنولوژی‌های برهم‌زننده نیز می‌پردازیم. امروزه نمی‌توانیم یک برنامه‌ریزی بلندمدت بیشتر از چند ماه داشته باشیم، زیرا تغییرات و تحولات در تکنولوژی به سرعت بالا می‌رود.

 

به عنوان مثال، برنامه‌هایی که چند سال پیش برای اجرای آنها برنامه‌ریزی کرده‌ایم، ممکن است دیگر منطبق با شرایط فعلی نباشند. این تغییرات نشان از اهمیت تفکر استراتژیک و نیاز به تناسب با تحولات واقعی دارد. برنامه‌ریزی استراتژیک باید به شیوه‌ای منعطف و دقیق انجام شود تا بتواند با تحولات برخورد کند. بنده مخالف نوشتن این نقشه راه نیستم اما باید تغییرات رادیکال و سریع در تکنولوژی و محیط کسب و کار، مورد بررسی قرار گیرند. این تحولات سطح بالا در صنعت و کسب و کارها نیاز به انعطاف بیشتر در برنامه‌ریزی و ارزیابی دارد. این موضوع به خصوص برای تیم‌ها و شرکت‌ها مهم است تا بتوانند با تغییرات سریع و ناگهانی روبرو شوند و به طور موفقیت‌آمیز به تطابق با آنها بپردازند. برای افراد حل اساسی کار، اهمیت بسیاری دارد. برنامه‌ریزی‌های بلندمدت ممکن است دیگر منطبق با شرایط و تغییرات فعلی نباشند. بنابراین، بهتر است که در بازه‌های زمانی کوتاه‌تر نقشه‌راه‌ها و مسیرهای خود را ارزیابی کنیم تا بتوانیم منطبق با تغییرات سریع محیط، تصمیمات مناسبی اتخاذ کنیم. نقش نهاد‌ها و شخصیت‌های نظارتی در این فرآیند بسیار حائز اهمیت است. ایجاد فرهنگ و گفتمانی منسجم و هماهنگ در شرکت‌ها می‌تواند به تسریع فرآیند تطابق با تحولات کمک کند. توجه به انگیزه و نیازهای موجود در سازمان و تلاش برای ایجاد یک بستر مناسب برای انطباق با تغییرات، از جمله اقداماتی است که می‌تواند به موفقیت فرآیند تغییر و تحول کمک کند.

لینک کوتاهلینک کپی شد!
اخبار مرتبط
ارسال نظر

32  −  31  =