مدیریت برند در دوران پساکرونا در مثلث صاحبان سخن/ زندگانی به وقت مشتری

بعد از كوويد 19 و با عميق تر شدن هرچه بيشتر تحول دیجیتال، چگونگی مدیریت بر مبنای برند نیز دچار تحول شده است. اگرچه باز هم در معنا باید تصویر مطلوب و احساس خوش نسبت به یک برند در ذهن و روح مشتری شکل گیرد و ماندگار شود؛ اما دیجیتالیزیشن به ما میگوید؛ روشها و الگوهای تأثیرگذاری متحول شده است.

به گزارش ریسک نیوز، به نقل از نشریه بیمه داری نوین، مدیریت بر مبنای برند در دورانی که شاهد سرعت توسعه فناوری های نوین هستیم مدام در حال تغییر در پارادایم و مسیرهاست. تحول دیجیتال به عنوان فرایندی که به تغییر مدل کسب و کار بیمه ها منجر میشود طبعا از بعد مدیریت برند نیز الزامات خود را طلب میکند؛ اما اینکه شرکتهای بیمه ما در چه مرحل های قرار دارند اهمیت کلیدی دارد اغلب شرکتها در مقطعی بین الکترونیکی شدن و دیجیتالیزیشن هستند نقط های حساس که باید طرحی نو درباره برند دراندازند؛ اما چنین خیزشی را در شرکتهای بیمه شاهد نیستیم. در مثلثی متشکل از مدرس دانشگاه و فعالان بیم های ریشه ها را بررسی کرده ایم. اعضای میز را شهریار شفیعی، رئیس هیئت علمی آکادمی برند ایران؛ فرید میرموسوی، مدیر روابط عمومی شرکت بیمه دی و مجید قاقازانی، مدیر ارتباطات بازاریابی ازکی تشکیل داده اند. متن میزگرد را با هم میخوانیم؛

* آقای شفیعی در ابتدا به کلیاتی در مورد مفهوم مدیریت برند و تفاوت آن با برندسازی اشاره کنید؛ سپس مدیریت برند در حین و پس از کرونا را بررسی کنید.

شفیعی: وقتی از الکترونیک و دیجیتال صحبت می‌کنیم دقیقاً از چه چیزی صحبت می‌کنیم؟ تکنولوژی‌ها و فناوری‌ها کامپیوتربیس و اینترنت‌بیس و وب‌بیس هستند و ارتباطات و فرآیندها را توان‌افزایی می‌کنند؛ اما این فناوری‌ها در خارج از سازمان نیز کاربرد دارند؛ در مورد بیمه این روند کمی با تأخیر آغاز شد؛ از طرفی اصولاً محصولات و خدمات بیمه‌ای بنا به ماهیت خود به شدت آمادگی حضور در فضای الکترونیک را دارند. ما میزان قابلیت و آمادگی یک محصول را چطور می‌سنجیم؟ یک پرداخت است. پرداخت از طریق درگاه‌های بانکی انجام می‌شود و می‌تواند الکترونیک باشد؛ بنابراین از این نظر مشکلی وجود ندارد.

دوم اینکه انتقال کالا چگونه شکل می‌گیرد؟ تصور کنید انتقال یک بسته شکلات از فروشگاه به خانه از طریق شبکه‌های مجازی یا اینترنت امکان‌پذیر نیست؛ بلکه باید به صورت فیزیکال و به شکل عینی در اختیار مشتری قرار گیرد؛ ولی بیمه به این شکل نیست به محض اینکه بیمه خریداری شد، بیمه‌گذار تحت پوشش قرار می‌گیرد و می‌توان بیمه‌نامه را به صورت الکترونیک در اختیار مشتری قرار داد. از طرفی اعتبار بیمه‌نامة الکترونیک کمتر از بیمه‌نامة فیزیکال با مهر شرکت نیست.

سوم مسئلة استفاده است. استفاده از یک بسته شکلات و رسیدن آن به دست مشتری یک داستان فیزیکال دارد؛ ولی استفاده از بیمه، یک پوشش است که از خطر جلوگیری نمی‌کند؛ ولی ریسک تلفات ناشی از هرگونه اتفاق را پوشش می‌دهد به این معنی که بعد از اینکه این اتفاق رخ داد، از نظر مالی، زیان را جبران می‌کند.

از سوی دیگر شیوع بیماری کرونا کل فضای اقتصاد به جز حوزة‌ درمان را کوچک کرد و به چالش کشید. بیمه نیز جزو اقتصاد است. آیا بیمه‌های درمانی بیشتر کار کردند؟ شکی نیست که بله. به تعبیر دیگر درست است که شیوع بیماری کرونا کل اقتصاد و از جمله صنعت بیمه را به چالش کشیده ولی گردش دو حوزة اشخاص و درمان صنعت بیمه افزایش یافته است. از آنجا که صنعت بیمه فراتر از دو حوزة درمان و اشخاص است، معتقدم به طور کلی در دوران کرونا صنعت بیمه درایورهای لازم برای رشد را حفظ نکرده است.

* شیوع بیماری کرونا در عین حال سرعت دیجیتالیزیشن را افزایش داده و صنعت بیمه نیز از این حیث مستثنی نیست؛ همچنین در ایران چون شرکت‌های بیمه بیشتر به شخص ثالث چسبندگی دارند، کرونا باعث کند شدن خدمات بیمه‌ای نشد و تقریباً رشد معمول خود را حفظ کرد.

شفیعی: به طور کلی بیمه در ایران، صنعتی است که دارای عقب‌افتادگی تاریخی است. یعنی ضریب نفوذ و میزان حضورش به ویژه در اشخاص، شاهد یک توسعه‌نیافتگی است. اگر درمان و شخص ثالث را کنار بگذاریم، بقیه موارد این پدیده را تجربه کرده‌اند و برای رسیدن به یک نرم قابل قبول نسبت به اقتصادمان جای بسیاری داریم.

در گذشته چهار شرکت بیمه در ایران فعالیت می‌کردند؛ اما امروز 33 شرکت فعال هستند. مسلماً این بازار شش برابر نشده است؛ اگر چه این بازار مقداری رشد داشته اما حقیقت آن است که شرکت‌های بیمه از یکدیگر سهم‌خواهی کرده‌اند.

در کل فرایند دیجیتالی شدن طی نیمه دوم دهه نود به ویژه در دوران شیوع بیماری کرونا چه در ایران و چه جهان فزونی گرفته است. به همین دلیل می‌توان به حضور استارتاپ‌ها و اپلیکیشن‌های بیمه‌ای در حوزة بیمه امیدوارتر بود. در کل دوستی مردم با فضای الکترونیک و دیجیتال در بخش‌هایی از جامعه بیشتر شده است.

* آقای قاقازانی، لطفاً فضای فعلی را ترسیم کنید و بگویید مدیریت برند امروز نسبت به گذشته چه تفاوتی کرده است؟

قاقازانی: دو موضوع مطرح است؛ شیوع بیماری کرونا روی صنعت بیمه ایران تأثیر شگرف آنچنانی نداشت؛ چون خدمات به صورت غیر حضوری انجام می‌شد. 60 الی 70 درصد مدل بیمه‌ای بازگشت مشتری از طریق تماس تلفن نمایندگی‌ها بود و مسیر به این شکل بود. طی بررسی ما در اوایل سال 1398 میزان چسبندگی مشتری به برند به جز چند برند اول مثل ایران و البرز، آنچنان بالا نبود. طبق مطالعات ما برای 73 در درصد مشتری‌ها اهمیتی نداشت که از چه شرکت بیمه‌ای بیمه‌نامه خریداری کنند. یکی از دلایل این بود دانش بیمه‌ای نزد مشتریان چندان کامل نبود؛ بنابراین برای‌شان برند اهمیت نداشت.

 * تحقیقات‌تان بیشتر در حوزة بیمة شخص ثالث بود؟

قاقازانی: به صورت کلی بود ولی به دلیل مارکت بیمه‌ای ما دائم به سمت شخص ثالث حرکت می‌کردیم. شیوع بیماری کرونا هم باعث نشد تا مشتریان آنچنان به فضای فروش آنلاین بیایند؛ چون سختی‌های خود را به همراه داشت. ولی در صنایع دیگر این امر خیلی مشهود بود.

دیجیتالی شدن صنعت حدود 10 سال است که در دنیا آغاز شده و پنج سال است که در ایران جدی‌تر پیگیری می‌شود.

* البته حذف کاغذ و صدور الکترونیک بیمه‌نامه یک گام مثبت تلقی می‌شود که بعد از شیوع کرونا اتفاق افتاد و از این جهت که باعث به هم پیوستگی اکوسیستم بیمه شد؛ یعنی پلیس به جای اینکه برگه بیمه‌نامه را بخواهد از مرکز سنهاب استعلام می‌کند و این باعث افزایش به هم پیوستگی و شبکه‌ای‌تر شدن بازار بیمه شد.

* آقای میرموسوی لطفاً به فضای کلی صنعت بیمه اشاره کنید.

میرموسوی: مفهوم مدیریت برند چیزی است که می‌توان از این پنجره، همه چیز را نگاه کرد. در روابط عمومی‌ها یا در صنعت، خیلی در مورد توسعة فرهنگ بیمه بحث می‌کنیم. به نظرم توسعة فرهنگ بیمه یعنی همان توسعة برند بیمه به شکل کلان. معتقدم؛ برند بیمه برای مردم هنوز جایگاه لازم و به تعبیر دیگر جایگاه درست را کسب نکرده است. بخش مهمی از دیجیتالی شدن به رفتار اعضای جامعه بازمی‌گردد و بیمه به عنوان یک خدمت مورد نیاز جامعه از این رفتار متأثر می‌شود.

 * اساساً تحول دیجیتال تا چه حد می‌تواند موجب تحول در برند شود؟

میرموسوی: گرچه تحول دیجیتال موجب تحول در مدل کسب و کار می‌شود؛ اما این امر تاکنون برای شرکت‌های بیمه منجر به تحول برند نشده و هیچ تأثیری بر مدیریت برند آنها نداشته است. بدین معنی که متمایز و تأثیرگذار شوند. همان‌طور که دوست‌مان بیان کردند ما همة برندها را معرفی می‌کنیم؛ ولی عموم مردم تفاوتی بین برندها نمی‌بینند. بسیاری بیمه‌های بازرگانی را با بیمة تأمین اجتماعی اشتباه می‌گیرند. طی تحقیقاتی که در بیمه دی انجام دادیم، متوجه شدیم که 70 درصد از مردم تفاوتی بین این دو بیمه قائل نمی‌شوند و این نشان می‌دهد که اصولا برند بیمه (فارغ از شرکتی که آن خدمت را ارائه می‌دهد) به عنوان یک محصول در جامعه جای کار دارد. در واقع شرکت‌های بیمه نتوانستند خدمات و محصولات خود را تمایزسازی کرده و به مشتری معرفی کنند. امروز قشری که برند بیمه را در ایران ساخته است، نمایندگان و شبکه فروش هستند و برای مشتری، شخص فروشنده مهم است نه شرکت بیمه.

شخص است که بیمه را می‌فروشد و برای آن اعتبار ایجاد می‌کند و برای مشتری، فعلاً شخصیت حقیقی بیشتر قابل اعتماد است. من دوست شما یا اقوام شما هستم و شما را ترغیب می‌کنم که بیمه خریداری کنید. شما نمی‌پرسید که کدام شرکت بیمه؟ یا این شرکت با شرکت دیگر چه تفاوتی دارد؟ نماینده می‌شود برند بیمه و بیمه را معرفی می‌کند. این مسئله‌ای است که صنعت بیمه با آن مواجه است. برند را شبکة فروش و ارزیابان خسارت معرفی می‌کنند.

 * البته با توجه به گفته شما اگر بخواهیم واقعی نگاه کنیم و از گفته آقای میرموسوی فرصت بسازیم، نقطه شروع مدیریت برند می‌تواند از شبکه فروش آغاز شود. آقای شفیعی لطفاً به تفاوت‌های مدیریت برند امروز با گذشته اشاره کنید.

شفیعی: وقتی می‌خواهیم برند را تعریف کنیم، باید یک زبان مشترک داشته باشیم. برند را آنچه روی کاغذ نوشته‌ایم و در موقعیت شرکت صاحب برند تعریف شده است، نمی‌دانیم هر چند ریشه در آن دارد. ما مقبولیت و محبوبیت و جایگاهی را که در ذهن و ضمیر مخاطب قرار دارد را، برند می‌دانیم؛ بنابراین برند در مغز و در ذهن و در قلب مخاطب است. آنچه متعلق به ماست ثبت علامت تجاری است که در گاوصندوق شرکت قرار دارد.

بنابراین آنچه به عنوان برند شکل می‌گیرد، در ذهن و ضمیر مخاطب قرار دارد این دارایی امتداد دارایی من به عنوان یک دارایی ناملموس است که در زمین شرکت قرار ندارد؛ بلکه زمین آن نیز ذهن و ضمیر مشتری است؛ ولی در هر صورت حوزة حاصل‌خیزی است که شرکت بیمه می‌تواند در آن به کاشت و داشت و برداشت منافع بپردازد.

* اگر برند را یک اتفاق بالقوه و بالفعل بدانیم آیا می‌توانیم، بگوییم بالفعل آن چیزی است که در ذهن مشتری قرار دارد.

شفیعی: بله درست است بالقوه آن چیزی است که نزد صاحب برند است؛ ولی آنچه شکل می‌گیرد در نهایت در ذهن و ضمیر مخاطب قرار دارد. با این تعریف، کل صنعت بیمه ایران در حوزة برندسازی به شکل معناداری عقب است و همان‌طور که گفتم صنعت بیمه دچار یک پسماند تاریخی شده است. اینکه چرا مدیران صنعت در پارادایم‌های قبلی به سر می‌برند و در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، نیاز به مطالعه جدی دارد؛ البته نقاط روشنی را هم می‌بنیم. ولی به طور کلی در صنعت بیمه مقاومت سرسختانه ای را برای تغییر و تحول شاهد هستیم. گاهی مقاومت برای ارزشی صورت می‌گیرد و یک زمانی مقاومت دلیل و اصولی دارد و یک زمانی از روی نادانی و چسبیدن به موضوعاتی است که نمی‌خواهیم آنها را رها کنیم. هر چه هست نیاز به مطالعه دارد تا بفهمیم این میزان از مقاومت که در کمتر حوزه‌ای در ایران شاهد بوده‌ام، ریشه در چه عواملی دارد تا سپس زمینه‌های تغییر را فراهم کنیم.

* وقتی فراز و فرود تنفس شرکت‌های بیمه را طی یک قرن گذشته نگاه می‌کنیم فرصت بلوغ برای هیچ شرکتی فراهم نشده است. شرکت‌های بیمه دوره قبل از انقلاب را تجربه کرده‌اند؛ سپس در چند شرکت ادغام شده‌اند و در اویل دهه هشتاد بیمه‌های جدید شکل گرفته‌اند اوخر دهه هشتاد خصولتی‌ها پا به میدان گذاشته‌اند در حقیقت صنعت بیمه شاهد دوره ثبات نبوده است تا فرصت بلوغ پیدا کند؛ حتی بیمه ایران که از ابتدا با همین برند فعالیت کرده با تغییر دولت‌ها فراز و فرود را به شدت و با سختی از شرکت‌های دیگر تحمل کرده است. طبیعی است در چنین محیطی ناسره‌ها فرصت عرض اندام بیشتری پیدا می‌کنند. در عین حال ما همیشه افرادی را داشته‌ایم که لنگرگاه صنعت بیمه بوده‌اند و باعث شده‌اند با وجود همة مصائب و مشکلات کشتی بیمه همچنان در دریای مواج اقتصاد و سیاست کشور به پیش براند و به دنبال فرصت باشد تا خود را اصلاح کند. در همین راستا شرکت‌های پیشرویی هم می‌بینیم که توانسته‌اند در ذهن مخاطب خود را جاری کنند و برند شوند؛ اما در عین حال گفتة شما را قبول دارم که نیاز به تحول داریم.

شفیعی: ما به نتیجه نگاه می‌کنیم. امروز با 33 شرکت مواجهیم و بازار فراخ و ملت صبوری داریم. بازارهای رانتی و بازارهای میلیاردی وجود دارد؛ ولی بهانه‌ای که مدیران بیمه برای عقب‌افتادگی صنعت بیمه و برندسازی صنعت بیمه می‌آورند، یک‌دهم خودروسازان نیست؛ چون خودروسازان می‌توانند بهانه‌ای برای تولید داخلی و حمایت از تولید داخلی و … بیاورند؛ ولی صنعت بیمه چه؟ یعنی همة حرف‌هایی که مدیران صنعت بیمه می‌زنند و مقاومتی که در آنها وجود دارد، در خودروسازی هم چنین روندی وجود دارد؛ ولی آنها قابل دفاع هستند؛ چون اشتغالی ایجاد کرده‌اند؛ ولی صنعت بیمه چه؟ چرا در صنعت بیمه در مقابل دانش جدید مقاومت وجود دارد؟

چند پله به عقب بازگردیم؛ وقتی محصولات مشابه یکدیگر هستند آقای قاقازانی اشاره کردند که برای مردم تفاوتی ندارد بیمه چه باشد؛ یعنی از هر کجا باشد، مهم نیست. این نشان می‌دهد که صنعت بیمه، نفوذ خود خفظ کرده است؛ یعنی گام اول را برداشته است؛ ولی گام دوم برندسازی است که اصلاً در این حوزه موفق نبوده است؛ چون برای 70 درصد مردم تفاوتی ندارد که این بیمه از کجا خریداری شود.

برای دو محصول شبیه به هم چگونه می‌توان تمایز ایجاد کرد؟ این تمایز باید در ذهن مخاطب شکل بگیرد. همان‌طور که در تعریف برند بیان شد؛ برند امتداد ما در ذهن مخاطب است. ما پایگاه برند را ذهن و ضمیر مخاطب می‌دانیم؛ بنابراین اساساً نمی‌توان در ماهیت محصول تمایز ایجاد کرد و تنها راه ایجاد تمایز در خود برند است که در ذهن و ضمیر مخاطب ایجاد می‌شود. این به معنای کلاهبرداری نیست؛ اما به این معناست که از چیزهایی که در ذهن مخاطب است مثل علاقه‌ها و باورها و انگاره‌های ارزشی و حوزه‌های ملی استفاده و خود را هم‌نشین و قرین آنها می‌کنیم تا برای خودمان جایگاه متفاوتی نسبت به رقبا به دست آوریم. در ارائة دو بیمة شخص ثالث از دو شرکت متفاوت تنها راه ایجاد تمایز، برندسازی است.

 * اجازه دهید شبکة بیمه را لایه‌بندی کنیم؛ یک لایه شبکه فروش است؛ شرکت‌های بیمه به این شبکه وابسته است؛ به همین دلیل مدلی که بتواند شبکة فروش را به نوعی با برند درگیر کند، نداریم. آنها به صورت مویرگی پیش رفته‌اند و فروخته‌اند و شرکت منتفی شده است. این یک چالش است لطفاً در توضیحات‌تان به آن اشاره کنید.

میرموسوی: به نکته‌ای اشاره کنم مدیریت برند تبلیغات نیست. شاید اصلاً اینترنال برندینگ در شبکه فروش رخ نداده است.

شفیعی: مدلی که اکنون هست مدل Push است که طبق آن شرکت بیمه محصول خود را با شیبی وارد بازار می‌کند منظور از شیب این است که محصول را با یک قیمت، شرایط و … به نفر اول و نفر اول به نفر دوم و نفر دوم به نفر سوم و … ارائه می‌دهند این شبکة فروش و نمایندگی‌هاست آنقدر این شیب وضعیت خوبی دارد که خود به خود محصول فروخته می‌شود. به یاد دارم در گذشته شیر خیلی کم بود و به همه نمی‌رسید یا تصور کنید آب را در یک زمین جلگه‌ای رها کنید این آب به هیچ کجا نمی‌رود و همان جا می‌ایستد؛ این مدل، push استراتژی نام دارد که با ایجاد شیب شکل می‌گیرد؛ مثلاً درصد خرده‌فروشی را افزایش می‌دهیم یا موارد دیگر همة این موارد ایجاد شیب در حوزة خرده‌فروشی و شبکه است تا این محصول به صورت اتوماتیک در سطح بازار پخش شود؛ اما صنعت بیمه در این قسمت به سرعت به اشباع رسید و شیب خاصی در بازار وجود ندارد این سرزمین جلگه‌ای است.

استراتژی دیگر، استراتژی «پل» نام دارد؛ به تعبیر دیگر من روی این شیب مصنوعی واقعی شبکة توزیع کار نمی‌کنم؛ بلکه روی مخاطب تمرکز می‌کنم و مرتب به او می‌گویم که آقای مخاطب شما باید به این دلایل این کالاها را مصرف کنید و اگر می‌خواهید این کالاها را مصرف کنید از این برند استفاده کنید آنقدر به مخاطب کالای مورد نظر خود را توصیه می‌کنم و منطق و دلیل می‌آورم تا برایش مسلم شود و تمایل پیدا کند تا از آن استفاده کند.

بسیاری از شرکت‌های بیمه و مدیران شرکت‌های بیمه از مدل Push استراتژی استفاده کرده‌اند اینکه چگونه این درصدها را تنظیم کنند تا شبکة پخش منتفع شود و پیش برود و کار فروش را انجام دهد. حال چرا باید از این مدل استفاده کنیم در حالی که می‌توانیم روی افکار و فرهنگ مخاطب کار کنیم و صنعت بیمه را برای او جا بیندازیم و معضل تاریخی ضریب نفوذ بیمه را مرتفع کنیم و آن را به برند خودمان متصل کنیم.

* آقای قاقازانی تجربیات شما متفاوت است. شما مدیریت برند را در صنعت بیمه چطور ارزیابی می‌کنید؟

قاقازانی: ما چند شرکت بیمه‌ای داریم که از نظر من خوب عمل کرده و می‌کنند. یکی از این شرکت‌ها بیمه دی است. در دوره‌ای شرکت بیمه سامان هم اقدامات خوبی انجام می‌داد؛ اما امروز تنها کمپین‌های جذابی که در مارکت صنعت بیمه می‌بینیم از شرکت بیمه دی است. بیمه ایران تنها اقدامی که انجام می‌دهد این است که تابلو در دست دارد و اعیاد مختلف را تبریک می‌گوید و این کل کاری است که بیمه ایران انجام می‌دهد.

ما در مورد صنعت بیمه‌ای صحبت می‌کنیم که 100 الی 120 هزار میلیارد تومان سالانه بیمه‌نامه صادر می‌کند. اما طبق بررسی‌های‌مان کمتر از 400 میلیارد تومان در فضای برندینگ هزینه می‌شود. امروز چیزی بیش از 50 الی 60 درصد این مبلغ توسط یک استارتاپ هر سال برای این امر هزینه می‌شود؛ اگر این نسبت را به کل هزینه‌ای که در صنعت بیمه سوخت می‌شود، کنار یکدیگر قرار دهیم و با توجه به اینکه شرکت‌های بیمه بسیار بزرگ و با قدمتی در صنعت بیمه داریم اصلاً توجیه‌پذیر نیست. به یاد دارم در دوره‌ای حدود هفت الی هشت سال پیش در نمایشگاهی، خودروی بسیار قدیمی‌ای را مشاهده کردم که روی سپر آن برچسب کوچک بیمه ایران نصب شده بود؛ بنابراین یک زمانی شرکت‌های بیمه و مردم بیمه را به عنوان یک موضوعیتی که می‌توانستند به آن افتخار کنند نگاه می‌کردند؛ ولی امروز ذهنیت مردم این‌گونه است که بیمه پول ما را نمی‌دهد.

* دو بخش وجود دارد یکی فروش بیمه‌نامه است و دیگری پرداخت خسارت. شرکت‌های بیمه باید به این درک برسند که بیمه‌گری فقط فروش نیست و مهم‌ترین بخش بازاریابی آنها در هنگام پرداخت خسارت رخ می‌دهد؛ اگر شرکت بیمه‌ای در این شرایط سریع و به موقع و با رضایت خسارت پرداخت کند خسارت دیده سفیر او می‌شود.

قاقازانی: در مورد محصولی صحبت می‌کنیم که مشتری وقتی آن را خریداری می‌کند، هیچ چیزی در اختیارش قرار نمی‌گیرد به جز اعتبار بسیار ساده. مشتری، زمانی وجود بیمه را احساس می‌کند که با خسارت مواجه شود. ما آخرین ماژولی که راه‌اندازی کرده‌ایم این است که مشتری در نظرسنجی شرکت می‌کند و به شرکت بیمه نمره می‌دهد. اتفاقاً این ماژول بسیار جذاب پر می‌شود و توصیه می‌کنم که آن را مشاهده کنید. ما یک رتبه‌بندی را به عنوان اگریگیتور به شرکت‌های بیمه می‌دهیم و مشتری‌ها بعد از اینکه خدمت‌شان را دریافت کردند در این نظرسنجی شرکت می‌کنند. این ارجاعی است که برای اولین بار در صنعت بیمه رخ داده است و باعث می‌شود مردم بیایند و از جنس جامعه که می‌تواند اتفاق بیفتد استفاده کنند و به تعبیری به این بازار امتیاز بدهند و آن را بهبود ببخشند.

به نظر من اولین مشکل ما در صنعت بیمه این است که خیلی روی این فضا هزینه نمی‌شود. فضای بحث برندینگ به یک الی دو شرکت محدود شده است که به نسبت خود بودجه‌ای دارند شرکت‌های دیگر کاملاً منفعل هستند و کار خاصی انجام نمی‌دهند؛ حتی در سطح شبکة فروش خودشان نیز کاری نمی‌کنند. تا به امروز دورة برندینگ برگزار نشده است بحث دوره و سمینار برگزار کردن یک طرف است و بحث آدیت کردن این داستان طرف دیگر است ما نمی‌بینیم اصلاً شرکت‌های بیمه در آن لایه‌ها آدیت کنند.

* آیا مطالعه در حوزه شبکة فروش هم داشتید.

قاقازانی: نه.

* بسیاری از شرکت‌های بیمه نمی‌دانند که نماینده‌شان چه می‌کنند آیا برندشان را درست ارائه می‌کنند یا روش دیگری برای بازاریابی دارند.

قاقازانی: همیشه به عنوان استارتاپ بیان کرده‌ایم که قصد رقابت با شبکة فروش صنعت بیمه را نداریم. اگر چنین صحبتی می‌کنیم باید شرکت‌های بیمه در آن لایه خیلی جدی‌تر ورود کنند.

 * آقای میرموسوی تحلیل شما چیست؟

میرموسوی: من قبول دارم که مدیریت برند در مدیریت کسب و کار بیمه چندان ساری و جاری نیست؛ یعنی واحدها و بخش‌های بیمه چه عمودی و چه افقی مستقل از یکدیگر کار می‌کنند؛ مثلاً مدیر فنی قیمت را بالا و پایین می‌کند و هیچ کدام تفکر مشترکی در مورد اینکه یک برند بیمه هستند و سایة تأثیرات ما روی یکدیگر می‌افتد، ندارند. بحثی مطرح می‌شود؛ مثلاً اینکه هزینه‌ها را کاهش دهید و یک ساختمان بزرگ را کوچک‌تر کنید؛ اما در این حرکت ارزش برند در نظر گرفته نمی شود. به این معنی که اگر تابلوی خود را از روی ساختمان بزرگ‌تر که در خیابان اصلی قرار دارد بردارید و دفترتان را به یک کوچه منتقل کنید، چه تأثیری بر ارزش برند خواهد داشت. آیا این حرکت به ارزش برند شما آسیب وارد می‌کند یا خیر؟ به نظرم اتفاقی که در ابتدا باید بیفتد این است که همة بخش‌های مختلف سازمان از رأس تا واحدهای اجرایی باید به یک مفهوم دست یابند که برند یا نام تجاری‌شان یعنی چه و این چه کاربردی دارد؟ در بخش‌های عمودی یعنی ستاد، شعبه و شبکه نمایندگی هم شاهد این نبود یکپارچگی مفهومی هستیم.

* علت وجود این نگاه جزیره‌ای را متوجه شدید؟

میرموسوی: به نظرم فقدان نگاه بلندمدت به سودآوری شرکت است. آنچه برای مدیریت ارشد مهم است اینکه پایان سال سودی در صورت‌های مالی شناسایی شود. این سود به صورت موقتی امسال تولید می‌شود و برای سال‌های آتی هم، بعدا فکری می‌کنند. در واقع نگاه کوتاه‌مدت به سودآوری و بعضاً سودنمایی است اینکه آیا سازمان ما در بلندمدت سودآور است یا نیست و نگاه به پایداری سازمان باشد، این‌گونه نیست.

شفیعی: این روند، اقتضای مدیریت با ذات دولتی است که فرد در دوران مدیریت خود تلاش دارد همه چیز را عالی نشان دهد.

* برخی مدیران با وجودی که بیمه را خیلی خوب می‌شناسند؛ اما مدیر برند نیستند و برندینگ نمی‌دانند. شاید یکی از چالش‌های صنعت بیمه همین باشد.

میرموسوی: بین نماینده و ارزیاب خسارت از ابتدا تضاد منافع وجود داشته است و فروشنده سعی می‌کند خریدار را اغوا کند تا اگر محصولش را خریداری کند هنگام خسارت همه چیز به او تعلق می‌گیرد؛ اما وقتی مشتری با خسارت مواجه می‌شود نزد ارزیابان خسارت می‌رود که می‌توانند کارمند شرکت باشند یا برون‌سپاری شده باشد و ارزیابان خسارت، خسارت را کمتر می‌کنند ملاک ارزیابی آنها بر این است که چگونه یک خسارت را کاهش دهند تا سودآوری بیشتری داشته باشند؛ بنابراین با خریدار به دو شکل برخورد می‌شود هنگام خرید بیمه‌نامه با قهوه از او پذیرایی می‌شود و هنگام پرداخت خسارت برخورد مناسبی وجود ندارد. معمولاً شرکت‌های بیمه کارمند بداخلاق را در بخش خسارت می‌گذارند تا زیاد خوش و بش نکند و نخندد و با مشتری گرم نگیرد.

البته روابط عمومی‌های صنعت بیمه، برای توسعة فرهنگ بیمه برنامه‌های تجمیعی خوبی دارند؛ مثل ساخت سریال و انتقال مفاهیم بیمه‌ای به عموم مردم. این نشان می‌دهد که مسئلة شناخته‌شده ولی اثربخشی مطلوبی برای حل مسائل هنوز به وجود نیامده است.

* آیا می‌توانیم بگوییم اساساً مسئله خوب شناخته نشده که راه حل خوبی پیشنهاد نشده است؟

میرموسوی: شرکت‌های بیمه می‌دانند مشکلی وجود دارد؛ مثلاً خریدار نیازی به بیمه احساس نمی‌کند. یا اینکه هنگام خسارت با این فرهنگ بد مواجهیم که بیمه، جیب گشادی است که حتماً باید خسارت را پرداخت کند؛ حتی در مراجع قانونی بالادستی هم این نگرش وجود دارد. شرایط فرد به گونه‌ای است که در حالی که پرداخت خسارت بیمه به او تعلق نمی‌گیرد؛ ولی موافقت می‌کند تا صحنه را به شکلی جلوه دهد که بیمه خسارت را بپردازد؛ یعنی حتی آنهایی که خود را به ضوابط قانونی پایند می‌دانند نیز، خود را نسبت به دریافت خسارت محق می‌دانند.

* بحث ما مدیریت برند است و در نهایت این‌گونه اتفاقات به برند هم بیمه و هم شرکت لطمه می‌زند. به نظر می‌رسد بی‌اعتمادی ریشه‌دار به صنعت بیمه یکی از دلایل این اتفاق باشد.

شفیعی: مسئول همة این موارد، مدیران بیمه هستند نه مردم. فرهنگ‌سازی باید توسط مدیران بیمه انجام شود.

* محور دوم را مرور کردیم؛ ولی محور اول این میزگرد همچنان باقی مانده است. امروز در این نقطه از زمان هستیم و به سمت پساکرونا می‌رویم لطفاً به تفاوت برند با توجه به این موضوع اشاره کنید.

شفیعی: صنعت بیمه جای دفاع ندارد؛ صنعت کشاورزی می‌تواند، بگوید به دلیل کم‌آبی پیشرفتی نداشته یا صنعت خودروسازی می‌تواند، بگوید که تکنولوژی نبوده است. صنعت بانکی می‌تواند بگوید که سوئیفت را بسته‌اند. دانشگاه‌ها می‌توانند بگویند که انقلاب فرهنگی داشتیم حوزة سیاست وارد دانشگاه‌ها شده است. همة این صنایع بهانه‌ای دارند؛ ولی صنعت بیمه چه بهانه‌ای دارد که 43 سال است اقدامی انجام نداده است. بازار حاضر است مردم مجبور و مکلف به برخی بیمه‌های اجباری هستند.

* چطور می‌توانیم به سمت تمایزسازی حرکت کنیم؟

شفیعی: من متوجه منظور شما هستم که قصد دارید راهکار ارائه دهید. در کل دنیا وقتی از یک شرکت بیمه صحبت می‌کنید مثل این است که از یک پادشاهی صحبت می‌کنید. شرکت‌های بیمه دارای حشمت و جاه و جلال و قدرت هستند و اصلاً به این فکر نمی‌افتند که مثلاً پول مشتری را نگه دارند یا خسارت او را دیر پرداخت کنند. چنین چیزهایی ندارند. اصلاً نگاه به خرده‌ریزها در آنها وجود ندارد. هزینه‌ای که برای برندسازی می‌کنند و هزینه‌ای که برای فرهنگ‌سازی می‌کنند و خدمتی که به جامعه می‌دهند و آرامشی که به مدیران بخش‌های دیگر می‌دهند؛ اما در ایران درگیر مسائل دیگری هستیم که دیگر نیاز به تکرار مکررات نیست.

یکی از دلایل این است که مدیریت خصولتی بر شرکت‌های بیمه حاکم است و این مدیران نگاه کوتاه‌مدت دارند؛ ولی در نهایت وقتی با هر کدام از آنها صحبت می‌کنید، معتقدند؛ ثالث‌شان ضررده است و بهانه‌ای به غیر از این ندارند؛ ولی ضررده بودن آن به مشتریان ربطی ندارد.

* مدیران خصولتی مفهومی جدا از شرکت‌های خصولتی است.

شفیعی: مسئله اینجاست مدیران خودشان به این موضوع واقف‌اند؛ ولی محصول استراتژیک و محصول شاخص صنعت بیمه همچنان ثالث است؛ اما همچنان حاضر نیستند هزینه کنند. شهر تهران به این بزرگی روی چند گسل قرار دارد؛ چرا روی بخش زلزله یا آتش‌سوزی تمرکز نمی‌کنند؟ بیمه عمر در این کشور کاربرد دارد یا بیمه‌های تجاری بازرگانی. ولی شرکت‌های بیمه به بیمه شخص ثالث چسبیده‌اند و ثالث هم ضررده است.

* طی چند سال اخیر کمی پوست‌اندازی شده است. سهم ثالث تا حد زیادی کاهش یافته همچنین برخی شرکت‌ها تلاش کرده‌اند چسبندگی به ثالث را کم کنند.

شفیعی: بنابراین قبول دارید که باید در نهایت نگرش مدیران را تغییر دهیم. من از خارج از صنعت که مصرف‌کننده هستم حق دارم نیازمندی‌ها و حقوق خود را طلب کنم. نکتة دیگر اینکه به عنوان کسی که در این حوزه‌ها فعال بودم باید نظر خود را بگویم و آن اینکه مدیران صنعت بیمه تبرئه نمی‌شوند؛ چون طی 43 سال یک بازار آماده به آنها ارائه شده ولی این بازار پیش نرفته است.

هر صنعت را می‌توان به سه بخش تقسیم کرد؛ 30 درصد باید پیشرو باشند و 30 درصد باید بدنة اصلی را تشکیل دهند و 30 درصد هم باید عقب ‌افتاده باشند. 30 درصد از 33 شرکت بیمه باید پیشرو باشند. یعنی 9 شرکت. اما آیا ما در صنعت بیمه 9 شرکت پیشرو بیمه داریم؟ این یعنی اینکه این صنعت رشد لازم را نداشته است؛ ولی این حرف‌ها باید به گوش مدیران صنعت بیمه برسد تا در برج عاج ننشینند و برای هم نوشابه باز نکنند.

* حال به این مسئله بپردازیم که چه اقداماتی می‌توان برای حل مسئله انجام داد؟

شفیعی: مشخصاً یکی از اقدامات آموزش است. مدیران صنعت بیمه حتی مدیران سطوح بالای بیمه باید آموزش ببینند؛ ولی اینکه چطور حاضر به آموزش گرفتن باشند خود یک مسئله است. در مورد برندسازی و مدیریت برند باید در ابتدا مدیر و حلقة اصلی مدیریت و سپس بدنه‌های داخل آن شرکت بیمه باید همراه برند و هم‌ارزش شوند؛ بنابراین از داخل شکل می‌گیرد بعد از اینکه خود را متخلق به این اخلاق کردیم؛ وقتی خود را متشرع به این شرع کردیم شرعی که به آن چارچوب‌های ارزشی رفتاری برند می‌گوییم در گام بعد می‌توانیم محکم بایستیم و ادعا کنیم و آن را به بیرون منتقل کنیم. «ذات نایافته از هستی‌بخش / کی تواند بشود هستی‌بخش» ما که خودمان به ارزش‌های مشتری‌مداری و ارزش احترام و امنیت به مشتری ارزشی قائل نیستیم و تصور می‌کنیم مشتری‌ها توده‌ای از مردم هستند که چیزی از آنها نمی‌چکد، نمی‌توانیم به بیرون منتقل کنیم و این‌طور نشان دهیم که به فکر شما هستیم.

چند وقت پیش در مورد یکی از شرکت‌های بیمه پژوهشی انجام دادم. شعار آنها چتر و امنیت و آرامش بود؛ اما شرکت‌های بیمه در ایران چه چتری ایجاد می‌کنند؟ یا چه آرامشی ایجاد می‌کنند و مشتری در مورد چه چیزی نباید نگران باشد؟ در حالی که کاملاً برعکس است و مشتری مدام در این چالش است که شرکت بیمه پول از او می‌گیرد؛ اما آیا به او پس می‌دهد یا پس نمی‌دهد؟ پس از خسارت باید چه کند؟ آیا باید گدایی کند یا گردن کج کند؟ شأن ارباب رجوع را نگه نمی‌دارند و به ارباب رجوع توهین می‌کنند؛ وقتی مشتری وارد شرکت بیمه می‌شود اصل بر برائت او نیست. اصل بر اتهام اوست. اصل بر ارتکاب اوست و باید از خود رفع اتهام کند. در حالی که باید کاملاً بر عکس رفتار شود. مشتری پول داده و محق است و وقتی از در وارد می‌شود باید امنیت و آسایش دریافت کند؛ اگر استثناء هم بیاورید باید بگویم که استثناء نفی قاعده نمی‌کند. استثناهای یک صنعت، برای آن صنعت قاعده ایجاد نمی‌کنند.

* اینکه برخی شرکت‌ها بعد از فروش بیمه‌نامه مشتری را فراموش می‌کنند و مشتری هنگام خسارت به یک آواره تبدیل می‌شود و نمی‌داند چه باید بکند و …، این چالشی است که صنعت بیمه باید برای حل آن راهی پیدا کند تنها مسیر بازگشت اعتماد مردم به صنعت بیمه همین است. در عین حال چه راهکارهای دیگری هم می‌تواند به این فرایند بازگشت کمک کند؟

قاقازانی: ما حدود 50 الی 70 هزار بازدید روزانه روی وب‌سایت‌مان داریم و 60 الی 70 درصد آن به دلیل مجله‌ها و وبلاگ‌ها و محتوای بیمه‌ای است که تولید می‌کنیم که اگر حضور استارتاپ‌ها توسط صنعت بیمه پذیرفته شود چیزی حدود 50 الی 60 درصد هزینه‌ای که در پیام‌رسانی و ارتباطات (communication) صنعت صرف می‌شود استارتاپ‌ها هزینه می‌کنند؛ بنابراین استارتاپ‌ها به سختی پول می‌گیرند و تبلیغات می‌کنند اگر آنها را کنار نزنیم موفق خواهیم بود. بعد از حدود پنج سال از فعالیت استارتاپ‌ها، امروز می‌توانیم ارتباط نزدیک‌تری برقرار کنیم؛ اگر مسیر به سمتی پیش برود که امکانات موجود در حوزة برندینگ و ارتباطات وارد صنعت بیمه شود و اگر بتوانیم اینها را به یک دیالوگ و فضای مناسب برسانیم قطعاً مسیر برای هر دو وجه هموار می‌شود؛ ولی به غیر از چند شرکت بیمه به شدت با استارتاپ‌ها مخالفت می‌شود.

* بازخورد نشست‌های‌تان با مدیران چیست؟

قاقازانی: فقط در حد نشست بوده است.

* احتمالاً با چند لایه از جمله ناظر، مدیران بیمه‌ای و … نشست برگزار کرده‌اید.

قاقازانی: ما سعی کردیم با لایه‌های مختلف ارتباط برقرار کنیم.

* در این ارتباط‌ها چه چیزی شنیدید.

قاقازانی: این نشست‌ها و ارتباطات به یک خروجی مناسب تبدیل نمی‌شود.

* ریشة آن چیست؟

قاقازانی: مدیران بیمه‌ای به شدت به شبکه فروش وابسته هستند.

* آیا می‌توانیم نام آن را سلطة شبکة فروش بر مدیران شرکت بگذاریم؟

قاقازانی: بحث این است که شبکة فروش هم درست مدیریت نمی‌‌شود.

* آیا دسته‌بندی مشخصی از دلایل آن دارید یا در مطالعات‌تان به یک دسته‌بندی مشخص دست یافته‌اید؟

قاقازانی: کار ما نیست که بخواهیم دسته‌بندی انجام دهیم.

* این بازار متعلق به شماست و شما باید این بازار را هر چه بهتر بشناسید و بهتر فعالیت کنید.

قاقازانی: در شرکت‌های بیمه‌ای چرخش مدیران وجود دارد؛ ولی در لایة کارشناس‌ها این چرخش به این شدت اتفاق نمی‌افتد همین که شرکت‌های بیمه مسیر مشخصی ندارند خود یک چالش اساسی است.

* بیمه مرکزی اخیراً با شما نسبتاً خوب همراهی کرده است.

قاقازانی: بله درست است. بیمه مرکزی در 13 و 14 آذر به تبلیغات تلویزیونی و تبلیغات «ازکی» اشاره و بیان کردند که صنعت بیمه از 7/0 درصد مقدار سهمی که در تبلیغات تلویزیونی داشت به دلیل تبلیغات ازکی به 8/2 درصد رسیده است.

* در واقع معتقدید که با تبلیغات استارتاپ‌ها فصل جدیدی در صنعت بیمه آغاز شده و برندینگ جدیدی اتفاق افتاده است.

قاقازانی: بله درست است این نظر فقط متعلق به من که در این حوزه فعالیت می‌کنم، نیست؛ بلکه بسیاری حتی مشتریان نیز معتقد به آن هستند. حسنی که فضای دیجیتال دارد این است که در لحظه می‌توانیم متوجه شویم که چه اتفاقی در رفتار مشتری می‌افتد؛ یعنی حتی می‌توانیم بفهمیم که این مشتری کجا ما را پیدا کرد و چه رفتاری انجام داد؟

دانش و اطلاعاتی که در استارتاپ‌ها وجود دارد بسیار زیاد است ما تجمیعی از اطلاعات مصرف‌کننده، رفتار مشتری و اطلاعات دیگر را در اختیار داریم.

ما می‌دانیم که کاربر بیمه‌ای چه موضوع را سرچ کرده و چه مطلب را خوانده و چه موضوع را مقایسه کرده و چه محصول را خریده است و چه محصولی از این بهتر است؟

 * یعنی تا این حد رصد و پایش داشته‌اید؟ چقدر از هوش مصنوعی استفاده می‌کنید؟

قاقازانی: بله. BI جزو فضای جدی فضای دیجیتال است. ما چنین فضایی در اختیار داریم؛ ولی بسیاری مقابله می‌کنند و می‌گویند شما فلان مجوز را ندارید و … .

* وقتی چالش را می‌پذیریم عبور از آن برای‌مان راحت‌تر است.

قاقازانی: طبیعتاً همین‌طور است. امروز مجوزها را داریم و هر هفته با بخش‌های مختلف بیمه مرکزی و نهادهای مختلف دولتی در ارتباط هستیم و امروز فضا بهبود یافته است.

 * در بخش خسارت چه بازخوردی داشته‌اید؟

قاقازانی: محصولی را در فضای پرداخت خسارت آنلاین راه‌اندازی کردیم تا زنجیره را تکمیل کنیم و بخشی از فضایی است که استارتاپ‌های دیگر دنیا سراغ آن رفته‌اند بخش زیادی از فعالیت‌های‌مان خوب پیش می‌رود.

* به این ترتیب شما هم با چالش فرآیندی درگیر خواهید شد؟ منظورم از چالش فرایند آن است که فرایندها به درستی طی نمی‌شوند بعضاً ناقص انجام می‌شوند. فرایند کامل بیمه‌ای آن است که از هنگام فروش بیمه‌نامه تا زمان پایان پرداخت خسارت و بعد از آن همراه مشتری باشیم. در صنعت بیمه بخشی از فرایند را یعنی فروش بیمه‌نامه را که انجام می‌دهیم نباید مشتری را فراموش کنیم چالش فرایند منظورم همین است.

قاقازانی: دقیقاً درست است.

 * شما بیمه‌نامه‌های بسیاری فروخته‌اید؛ ولی به بخشی که مسئلة مشتری است خیلی نپرداخته‌اید؟

قاقازانی: اگر نگاه‌مان بحث برندینگ باشد صرفاً فروش مطرح نیست در نهایت قرار است این مشتری سالیان سال با ما ادامه دهد. امروز هزینة جذب مشتری به مراتب چندین برابر یک کارمزد بیمه‌ای است و اگر مشتری را یک سال داشته باشید و سال بعد نداشته باشید اتفاق درستی نمی‌افتد؛ بنابراین ما دنبال نگهداشت و حفظ مشتری هستیم. آمار بازگشت مشتری ما از کل صنعت بالاتر است و همة اینها اتفاقات خوبی است که می‌افتد.

اگر شرکت‌های بیمه صرفاً فقط کانال فروش نماینده‌ها را ملاک عمل قرار ندهند و از منافعی که در صنعت بیمه سمت آن کانال وجود دارد بگذرند … دقیقاً معتقدم این موضوع پاشنه‌آشیلی است که اگر از آن عبور نکنیم در نهایت نمی‌توانیم از توان موجود استفاده کنیم.

* اکوسیستم ازکی فراتر از بیمه است که می‌تواند به شما کمک کند. اکوسیستم شما به غیر از بیمه چه چیزهایی است؟

قاقازانی: اخیراً محصول وام را راه‌اندازی کرده‌ایم و در سال 1401 چند محصول دیگر را ارائه خواهیم کرد.

* ازکی‌وام دقیقاً چه محصولی است؟

قاقازانی: مشابه بیمه است ولی در حوزة وام.

* چه میزان از داده‌های بیمه را در این حوزه استفاده کرده‌اید؟

قاقازانی: تمام بنچ‌مارک‌های جهانی برای سوپراگریگیتور شدن از بیمه شروع می‌کنند و دلیل آن نیز بسیار مهم است چون در فضای بیمه اطلاعات مناسبی از ساید مشتری دارید. بنابراین همة استارتاپ‌ها از فضای بیمه‌ای آغاز می‌کنند و بر اساس رفتار مشتری خدمات دیگری در این فضا ارائه می‌دهند.

* در ایران نمونه‌هایی داریم که از صنعت پرداخت به سمت بیمه آمده‌اند.

قاقازانی: به دلیل قدرتی است که صنعت مالی همیشه در ایران داشته است.

میرموسوی: در دهة 80 شمسی و با افزایش تعداد شرکت‌های بیمه‌ای، این شرکت‌ها شروع به جذب نمایندة فروش کردند. این نماینده‌ها اغلب، نیروهایی آموزش ندیده بودند و با ارائة مُدل‌های ضعیف بازاریابی و گاهی با انتقال اطلاعات ناقص، به ذهنیت عمومی نسبت به صنعت بیمه لطمه زدند. در گذشته، دفاتر بیمه ابهت داشتند؛ ولی امروزه با افزایش تعداد فروشنده‌ها و این دفاتر، نه تنها درآمد افزایش پیدا نکرده، بلکه کلاس فروشندگی بیمه نیز تنزل پیدا کرده است.

 * از آن زمان که صحبت از پیاده نظام می‌کنید حدود 14 سال می‌گذرد. سال 87 بود که جذب نماینده بیمه رشد تصاعدی گرفت؛ اگر مشکل فقط همین بود شرکت‌های بیمه طی این مدت می‌توانستند آموزش‌های لازم و اصلاحات لازم را صورت دهند؛ حتی می‌توانست به یک فرصت تبدیل شود. به نظر شما آیا مشکلات صنعت بیمه از منظر برینگ فقط محدود به این مسئله است یا باید ابعاد دیگری را هم دید؟

* سال گذشته و سال جاری سهم فروش نمایندگی‌ها و فروش دیجیتالی چقدر تغییر کرده است؟

میرموسوی: در کل صنعت بیمه، فروش بیمه‌نامة دیجیتالی در حدود سه درصد است.

* به نظر شما دیجیتالی شدن چگونه بر مدیریت برندینگ کل صنعت بیمه تأثیر می‌گذارد؟

میرموسوی: سهم صدایی که «ازکی» در ارتباطات ایجاد کرده است بسیار بالاست فکر نمی‌کنم هیچ شرکت بیمه‌ای به اندازة «ازکی» تبلیغ کرده باشد. کل شرکت‌های بیمه به اندازة «ازکی» تبلیغ نکرده‌اند و حتی شاید کمتر هم باشد. این امر به آشنایی گوش مردم با بیمه کمک می‌کند و مردم دغدغه‌مندتر می‌شوند و این خدمتی است که ازکی در ساخت برند کل بیمه داشت.

در ابتدا نیز بیان کردم که؛ این شبکة فروش است که برند بیمه را معرفی می‌کند؛ اما وقتی «ازکی» فروشندة بیمه می‌شود، برند شدن شرکت‌های بیمه‌ای بیش از پیش مهم شده و حتی حیاتی جلوه می‌کند؛ چون مشتریان می‌توانند شرکت‌های بیمه را در آن بستر مجازی مقایسه کنند. استارتاپ‌ها امکان مقایسه کردن خدمات شرکت‌ها و تمایز آنها را در اختیار مردم قرار دادند. در حالی که تا قبل از آن، هر شرکت بیمه از خدمات خود تعریف می‌کرد و مشتریان هم امکان مقایسة آنها با یکدیگر را نداشتند و به صحبت‌های فروشندة سنتی اعتماد می‌کردند؛ ولی با تحول دیجیتال در مارکتینگ ضرورت برندسازی و تقویت برند برای شرکت‌ها اهمیت پیدا کرد؛ چون اینجاست که باید تمایز خود را نسبت به برندهای دیگر به نمایش بگذارند که امکان فروش‌شان بیشتر شود.

 * ضرورت مدیریت برند را در دورة تحول دیجیتال خیلی ضروری می‌دانید.

میرموسوی: شرکت‌های بیمه توسط اگریگیتورها ارزیابی می‌شوند که آیا خدمت‌شان را در چه مدت زمانی پرداخت کرده‌اند و وجه تمایزشان نسبت به بقیه چیست.

به نکتة دیگری اشاره کنم بعضی از شرکت‌های بیمه دنبال مسئولیت اجتماعی رفتند تا وجه تمایزشان را بیان کنند و به مشتریان بگویند که ما شرکت بهتری هستیم؛ اگر از ما بیمه‌نامه بخرید حس بهتری خواهید داشت؛ اما اینها هم ضعیف بود به یاد دارم زمانی که آقای بختیاری مدیرعامل ما بود می‌گفت تنها کاری که باید انجام دهیم این است که خود را به مسئولیت اجتماعی‌ای که تمایز ایجاد می‌کند متصل کنیم.

* تا زمانی که پرداخت خسارت را به درستی انجام ندهید مشکل مرتفع نمی‌شود.

میرموسوی: شرکت‌های بیمه باید در ابتدا کسب و کار خود را به درستی انجام دهند بعد امکانات دیگر ارائه کنند. شرکت‌های بیمه آخرین تحول دیجیتالی که در نظر می‌گیرند این است که فروش آنلاین برقرار کنند نه کار دیگری.

* بسیاری اوقات چنل‌های آنها نیز درست کار نمی‌کند.

قاقازانی: ما که با فضای دیجیتال آشنایی داریم گاهی اوقات برای رصد کردن نمی‌توانیم لینک را روی سایت شرکت‌های بیمه پیدا کنیم.

میرموسوی: یکی از اقداماتی که اگریگیتورها انجام دادند و شرکت‌های بیمه نتوانستند آن را انجام دهند تولید محتواهای آموزشی و اطلاع‌رسانی به زبان ساده برای مشتریان است. ما همیشه در صنعت بیمه با بچه‌های فنی این مشکل را داشتیم که محتواها را به گونه‌ای منتشر کنید که همه متوجه آن شوند.

 * لطفاً صحبت‌های خود را جمع‌بندی کنید و بگویید که مدیریت برند در دورة تحول دیجیتال با نگاه پساکرونا چگونه باید باشد؟

شفیعی: 22 سال پیش برند‌سازی در ایران را آغاز کردیم. برند‌سازی را فراتر از تبلیغات یا فروش یا بازاریابی می‌دانیم. برندسازی و مدیریت برند مجموعه‌ای از فرآیندهاست که با تمرکز بر روی ذهنیت‌سازی و مدیریت ذهن مشتری فرآیندهای داخلی سازمان را سامان می‌دهد.

* بعضی از شرکت‌ها برندشان خراب شده است؛ چطور باید این برند را مدیریت کرد؟

شفیعی: مدیریت برند 22 سال پیش در ایران آغاز شد و بسیاری آن را در حد لوگو می‌شناختند و به آن آرم می‌گفتند. از بعضی از افراد که می‌پرسیم ثبت شده‌اید؟ می‌گویند بله ثبت شرکت‌ها شده‌ایم ولی در کل خوشحال هستیم که این مکتبی که مکتب فکری تک‌نفره یا چندنفره بود فراگیر شد و همه جا در مورد آن صحبت می‌شود؛ وقتی با یک سازمان یا صنعت روبه‌رو می‌شویم تجربة 22 سالة من می‌گوید که این ادعا همه جا هست. من به خروجی و برون‌داد سپس به متولی حوزه‌ای که از آن صحبت می‌شود توجه دارم؟ در همین جمع بیمه دی خوب کار کرده است؛ چون مدیر برند دارد یا ازکی خوب کار کرده است؛ چون مدیر برند دارد. لطفاً بپرسید چند شرکت بیمه مدیر برند دارند؟ بسیاری از آنها مدیر روابط عمومی دارند که فعالیت چندانی ندارند.

 * در بسیاری اوقات مدیریت، به مدیر روابط عمومی‌اش اختیار عمل نمی‌دهد که به مدیریت برند بپردازد یا نپردازد.

شفیعی: مثلاً در مواجه با یک شرکت، می‌پرسیم آیا قصد دارید برندسازی کنید؟ می‌گویند؛ برندسازی کرده‌ایم. می‌پرسیم؛ آیا مدیر برند دارید؟ می‌گویند؛ نه. مدیر فرآیندمان، همان مدیر روابط عمومی است که اختیارات اولیة یک مدیر تبلیغات را هم ندارند. چه برسد با آن که اگریگیتور (تجمیع کننده‌ی) فرایندها و ارزش‌های سازمان در قالب یک پیام‌رسان به خارج از سازمان خود باشد. در چنین شرایطی، به آن مدیر برند می‌گوییم؛ وقتی در داخل سازمان خود مدیر پروسس ندارید، چطور می‌خواهید مدعی چنین پروسسی در خارج از سازمان شوید.

* البته همة شرکت‌های بیمه مدعی‌اند بخش بازاریابی دارند و بخشی از مدیریت برند خود را به بخش بازاریابی سپرده‌اند.

شفیعی: شبیه به این است که بگوییم بخش حسابرسی ما ذیل حسابداری ماست. مدیر برند تنظیم کنده فروش است. مدیر برند به فروشنده بیمه و کارگزار و … می‌گوید که شما حق ندارید با رفتار ضعیف‌تان برند شرکت را زیر سؤال ببرید. واحد حسابرسی را نمی‌توان ذیل واحد حسابداری قرار داد. واحد برند زیر نظر مدیرعامل ناظر بر حوزة برندسازی است. این مدیران حاضر به آموزش گرفتن نیستند. بدیهیات اولیه است که شما نمی‌توانید بگویید ما می‌خواهیم محصول مناسبی داشته باشیم؛ ولی واحد نظارت بر کیفیت خود را ذیل مدیر تولید قرار دهیم.

33 شرکت بیمه در صنعت بیمه فعالیت می‌کنند و در جنبش آموزش مدیران حرفه‌ای حوزة برند باید به تعداد 500 نفر آموزش داشته باشیم؛ به تعبیر دیگر از هر شرکت 10 الی 15 نفر در این جنبش شرکت کنند تا تعدادی از آنها مقبول واقع شوند. در سازمان‌های بیمه‌ای چند مدیر برند داریم؟ آیا متوسط سرانه یک گروه 15 نفره داریم؟

نکتة دیگر اینکه وقتی از مدیر شرکت‌های بیمه در مورد میدریت برند و فرآیند برندسازی می‌پرسیم نگاه‌شان درباره مدیریت برند فروش بیشتر است در حالی که اصلاً این‌طور نیست. ما می‌دانیم در نهایت این قضیه به فروش می‌انجامد؛ ولی سنجة اول مدیریت برند فروش نیست. در این صورت به آن مدیر برند نمی‌گفتند؛ بلکه مدیر فروش می‌گفتند.

نکتة سوم اینکه در یک سازمان خدمات محور که محصول فیزیکال تولید نمی‌شود، بدنه مدام با مصرف‌کننده در ارتباط است و نمی‌تواند هر طور که می‌خواهد رفتار کند.

به جز بخش‌های مالی و اکچوئری و مدیریت ارشد بقیة بدنة شرکت‌های بیمه به مشتری چسبیده‌اند و با او همکاری دارند؛ بنابراین بدنه باید متخلق به اخلاق برند باشد.

همة این صحبت‌ها را بر حسب وظیفه بیان کردم؛ 90 درصد مدیران بیمه‌ای از من و صحبت‌هایم خوش‌شان نمی‌آید امکان دارد 10 درصد از آنها حق را به من بدهند و در یک نفر از آنها تلنگری ایجاد شود در این صورت ما به وظیفه‌مان به درستی عمل کرده‌ایم.

* آقای قاقازانی لطفاً صحبت‌های خود را با توجه به کانال‌های فروش جمع‌بندی کنید.

قاقازانی: به صورت کلی مخاطب‌شناسی باید انجام شود. معمولاً به محتوایی که تولید می‌شود و امثال این موارد در لایة مخاطب خیلی دقت نمی‌شود. از هر کانالی شرکت‌های بیمه استفاده می‌کنند؛ بدون اینکه کانال شناخته شده باشد بدون اینکه ماهیت آن کانال و مدل آن کانال شناخته شده باشد.

بسیاری از شرکت‌های بزرگ دنیا در اینستاگرام فعالیت ندارند؛ ولی شرکت‌های بیمه در ایران همگی در اینستاگرام فعالیت دارند ولی چه محتوایی تولید می‌کنند؟ محتوایی که اثر مثبتی ندارد.

 * در واقع معتقد هستید نیاز است شرکت‌های بیمه درباره چگونگی و جغرافیای پیام بیشتر مطالعه کنند؟ آیا دسته‌بندی خاصی دربارة پیام‌ها انجام داده‌اید؟

قاقازانی: بله. من هفته یا ماهی نیست که دایرکت اینستاگرام به بیمه … ارسال کنم و درخواست کنم پستی که می‌گذارید اسکرش نشود و فضای تصویر را درست‌تر انتخاب کنید. بارها و بارها به شرکت … پیام داده‌ام که این تصویر که بارگذاری کرده‌اید در حد آن شرکت با این همه سال قدمت نیست.

* یعنی دانش گرافیست آنها پایین است؟

قاقازانی: نه اصلاً بحث این نیست این ذهنیت در آنها وجود ندارد. این نکات بسیار ظریف و ساده است ما در ابتدائیات فضای برندینگ‌مان مانده‌ایم.

* صحبت‌های شما چقدر بر آنها تأثیر گذاشته است؟

قاقازانی: هیچ تأثیری. هر بار بیمه … از من تشکر می‌کند؛ ولی دو هفتة بعد دوباره پستی مشابه همان پست بارگذاری می‌کند؛ وقتی در این فضا صحبت می‌کنیم دوباره بحث به این موضوع بازمی‌گردد که در نهایت شرکت‌ها به زعم خود از کانال‌های مختلف استفاده می‌کنند؛ ولی اینکه چه استفاده‌ای می‌کنند مهم است یا استراتژی‌ها و فضای مخاطب مشخص نیست. واقعاً معتقدم با یک پوستر تبریک اعیاد، برندینگ اتفاق نمی‌افتد.

 * ترکیب کانال‌های آنها چقدر کامل است؟

قاقازانی: اگر کامل بودن را ملاک قرار دهیم شاید همة آنها کانال‌های سوشال و دیجیتال را داشته باشند؛ ولی اینکه چقدر نیاز آنهاست و چقدر با مخاطب درست ارتباط برقرار می‌کنند و اینکه اصلاً باید این کار را بکنند یا نکنند مهم است.

* چقدر با درک مخاطب همراه است؟

قاقازانی: طبیعتاً از خروجی کار مشخص است که درک مشخصی وجود ندارد و در نهایت اینکه این محتوای بیمه‌ای در همه جای دنیا یک محتوای سرسخت و نچسب است و اگر می‌خواهد با مردم و جامعة خود ارتباط مناسبی داشته باشد باید به زبان آدمیزاد تبدیل شود و با این فضای مخاطب ارتباط بگیرد و از کانال مناسب و استراتژی مناسب استفاده شود و در نهایت یک پروسة درست برندینگ اتفاق بیفتد؛ ولی دانش ابتدایی و مدیران مناسبی که بتوانند این فضا را در حد اختیارات خود مدیریت کنند.

من بعضاً مدیران روابط عمومی ارزشمندی دیده‌ام؛ ولی اینکه این فضا اتفاق نمی‌افتد به این دلیل است که لایه‌های بالایی هنوز خیلی نگاه مناسبی به آن ندارند.

* اگر بخواهید در یک جمله به مدیران بیمه‌ای توصیه‌ای داشته باشید چه می‌گویید؟

قاقازانی: خود را با نیازهای مخاطبان تطبیق دهند؛ اگر این اتفاق رخ ندهد مشکلات همچنان باقی است.

* آقای میرموسوی لطفاً صحبت‌های خود را جمع‌بندی کنید.

میرموسوی: مدیر برند بودن، کار بسیار دشواری است و جاری و ساری کردن آن در سازمان نیز بسیار دشوار است. در این مورد، من با بخش‌های مختلفی از سازمان در چالش بودم. حتی اگر بتوانید مدیر ارشد را راضی کنید که مدیر برند هستید، باید بدنة سازمان را نیز توجیه کنید که مدیر برند چیست و دارای چه وظایف و اختیاراتی است.

* همة نیروی‌ها و بخش‌های یک شرکت باید مدیریت برند انجام دهند و بفهمند؛ ولی مسئول مستقیم آن می‌تواند یک واحد و شخص باشد؟

میرموسوی: به نظر می‌رسد، مدیر برند بهتر است خودِ مدیر عامل باشد و یک واحد دیگر بر این حوزه نظارت داشته باشد؛ یعنی یک پلیس برند داشته باشیم که این نقش را می‌توانند روابط عمومی ایفا کند. در عین حال، فکر می‌کنم مدیر برنامه‌ریزی نیز، باید دوشادوش مدیر برند فعالیت داشته باشد؛ یعنی وقتی پروژه‌ یا شاخص ارزیابی تعریف می‌کند، بداند که آیا این پروژه مطابق با برند پیش می‌رود یا خیر؟ اصلاً چه پروژه‌های توسعه‌ای یا چه شاخص‌های ارزیابی باید در سازمان پیش برود؟ آیا اینها با مدیریت برند همخوانی دارند؟ آیا وقتی نقشة استراتژی طراحی می‌کند، مدیریت برند را در آن می‌بیند؟

* یعنی معتقدید شرکت باید استراتژی برند تدوین کند؟

در حال حاضر بیشترین گفت‌وگو من با مدیریت برنامه‌ریزی روی برنامه‌ها و شاخص‌های است که تعریف می‌کند که باید در راستای تقویت برند باشد.

به نظرم تمام صنایع نیاز دارند نگاه‌شان نسبت به مدیریت برند تقویت کنند؛ حتی صنایع مادری همچون فولاد و … چون در نهایت اگر نگاه جامعه به کارخانه تولیدی تغییر کند و آن را آلوده‌کننده محیط زیست بداند می‌تواند فعالیت کارخانه را دچار مشکل کند.

در مباحث نوین جامعه‌شناسی قشربندی اجتماعی را بر اساس الگوی مصرف تعریف می‌کنند زیرا در گذشته اقشار اجتماعی بر اساس مشاغل دسته‌بندی می‌شد. مانند؛ کشاورزان، تجّار، دبیران، افسران و … . اما امروز، شاخصة الگوی مصرف، تعیین‌کنندة دسته‌بندی‌های اجتماعی است. در واقع، تفاوت و تمایز افراد بر اساس برند یا برندهایی که مصرف می‌کنند، مورد سنجش قرار می‌گیرد. امروزه نمی‌گویند؛ شغل و نحوة امرار معاش افراد چگونه است؟ یک کشاورز می‌تواند الگوی مصرفی همانند یک بازرگان داشته باشد. با توجه با این نکته است که به اهمیت فراوان مدیریت برند پـِی می‌بریم. امروزه بستر و ضرورت‌های اجتماعی، فردیت افراد را بیش از پیش آشکار کرده‌اند. در چنین شرایطی برندها، دیگر با توده‌های انسانی منغعل روبه‌رو نیستند؛ بلکه به فرد فرد مشتریان اهمیت پیدا کرده‌اند و برندها مجبورند خود را با نیازهای آنها تطبیق می‌دهند با چنین اقداماتی است که سفر مطلوبی را برای مشتری رقم زده و جایگاه ذهنی مناسبی را در ذهن مشتریان خود پیدا می‌کنند. با در نظر گرفتن تمامی این جهات، به نظر می‌رسد؛ بهتر است هر سازمانی، خود را مقید به یک مفهوم با نام برند کند.

* تفاوت مدیریت برند و مراقبت از برند در چیست؟ مراقبت از برند وظیفة همة سازمان‌هاست؛ ولی مدیریت برند به بخش خاصی نیاز دارد.

شفیعی: در ابتدا به نکاتی اشاره کنم و آن گرفتاری در جا انداختن مدیریت برند در سازمان‌هایی که به طور تاریخی قدرت در جای دیگری است؛ مثلاً در کارخانجات، قدرت در اختیار مدیر مالی و بعد مدیر تولید است؛ ولی بعدها دو موضوع استراتژی و منابع انسانی اهمیت بسیاری پیدا کردند و به تدریج شورای عالی راهبردی استراتژیک در کارخانجات و تولیدکننده‌ها شکل گرفت کم‌کم اداری از مدیر مالی ـ اداری جدا و مدیر اداری به مدیر منابع انسانی تبدیل شد و تأثیر خود را گذاشت. چالشی که در همة سازمان‌ها به ویژه استارتاپ‌ها داریم چالش منابع انسانی است.

آقای میرموسوی به خوبی توضیح دادند که در سازمانی مدیران اختیارات لازم را مدیر روابط عمومی نمی‌دهند عملاً این واحد اثربخشی خاصی ندارد و حداکثر پیشکار مدیرعامل در دو قسمت است؛ یکی اینکه آبرو را حفظ کند و دوم برای مقامات بالا بولتن‌سازی کند؛ همیشه اعیاد را تبریک بگوید و مقداری هم باید از حمله اذهان عمومی به شرکت جلوگیری کند و … حال اگر بخواهیم این فرد را مدیر برند کنیم باید با مشتری و ارزش‌های مخاطب در ارتباط باشد مدیر برند دیگر پیشکار مدیرعامل نیست؛ بلکه فرد دیگری است هنوز هم با نشریات سر و کار دارد هنوز هم با کامینیکیشن سر و کار دارد؛ ولی جایگاهش بسیار تغییر کرده است مانند تفاوتی که مدیر اداری پیدا کرد و از کسی که قرارداد می‌نوشت و مدیریت بسیار کوچکی ذیل مدیریت مالی بود حالا به موجودی برنا و پرزور به نام مدیریت منابع و سرمایه‌های انسانی شرکت تبدیل شده است و به همین نسبت مدیر روابط عمومی به مدیر برند تبدیل می‌شود.

مدیریت برند همیشه دو فضای دیگر را هم همراه خود دارد؛ یکی مدیریت تغییر است. اساساً در همة سازمان‌هایی که شیفت قدرت انجام می‌شود «مدیریت تغییر» وجود دارد؛ در واقع مدیریت برند خود به مدیر تغییر تبدیل می‌شود مگر در استارتاپ‌هایی که بنا را به گونة دیگری گذاشته‌اند. هر چند در استارتاپ‌ها نیز مدیران فنی جلو می‌روند و مدیران غیر فنی مثل مدیر برند و مدیر مالی باید آنها را کنترل کنند که خود موضوع دیگری می‌طلبد.

برای صیانت از برند در شرکت‌های بیمة موجود به یک واحد و مدیر قدرتمندی به نام مدیر برند نیاز است. مدیر برند دو پیش‌نیاز و مسئله را در دل خود به غیر از کمیسیون تخصصی برند دارد؛ یکی تغییر سازمانی است؛ یعنی مسئلة آنها مدیر تغییرات سازمانی است که می‌گوید من حاضرم گرفتاری مدیریت برند را بپذیرم؛ ولی چرا باید تغییرات خود سازمان را بپذیرم و با همه درگیری داشته باشم من حوصلة انقلابی‌گری‌ها را ندارم. این کمیسیون را در اختیار برنامه‌ریزی قرار دهید.

پیش‌نیاز دیگری که مدیریت برند دارد بحث استراتژیک است. در سازمان‌هایی مانند سازمان بیمه‌ای که همه چیز آنها پرتفوی آنهاست و پرتفوی آنها نام قدیمی برند است؛ وقتی می‌گوییم یک شرکتی برند خوبی دارد؛ یعنی مخاطبان و مشتریان به این شرکت وفادار هستند و به آن توجه می‌کنند و این قرائت جدیدتر و پیشرفته‌تر و به‌روزتری از آنچه شما به آن پرتفوی می‌گفتید، است؛ وقتی کل دارایی‌اش پرتفوی اوست و به قرائت امروز به آن پرتفوی، برند می‌گوییم در سطح استراتژیک صحبت می‌کنیم. مدیر برند کسی است که همزمان دو حوزة دیگر به غیر از کمیسیون برند دارد؛ یکی نگاه استراتژیک و تحول استراتژیک و توسعة استراتژیک و دوم تحول سازمانی و این کار سختی است که بخواهیم آن را بر عهدة یک نفر در سازمان قرار دهیم؛ وقتی بخواهد چنین کاری کند و وقتی آن برند را ساخت می‌خواهد آن را نگه دارد صیانت از برند دو بخش دارد؛ یکی صیانت حقوقی است که بیرون چه بلایی بر سر آن می‌آورند و دیگری صیانت در حوزة سازمان است که فرآیندهای من را که باید روی آنها نظارت و مدیریت داشته باشم بقیة قسمت‌های داخل سازمان که به شکل سنتی فعالیت می‌کنند که ادعا دارند و داعیه دارند بتوانم آن را بردارم و آن را مدیریت کنم و از آن به شکل فرآیندهای داخل سازمانی صیانت کنم.

پیش‌بینی من این است که اگر ازکی با همین فرآیند پیش برود به دلیل ناآشنایی مخاطب با بیمه و برندهای بیمه تا سه سال دیگر مخاطب عادی متوجه نمی‌شود که ازکی اگریگیتور است ازکی را جزو پنج برند برتر بیمه ایران می‌داند؛ اگر از یک فرد عادی بپرسید که پنج برند بیمه‌ای را نام ببرید یکی از برندها ازکی خواهد بود؛ یعنی هم‌نشینی و تداعی‌گر بیمه بیمه سامان و پارسیان و … نمی‌شوند؛ بلکه ازکی می‌شود. بیمه البرز و آسیا و دانا و ایران هستند؛ ولی یکی از برندهای معروف در سه سال آینده را ازکی می‌دانم و این فرصت بزرگی است که 33 شرکت بیمه آن را ندیدند؛ ولی یک اگریگیتور دیده است.

 بحث دیگر اینکه اصولاً عرضه‌کننده باید توان و شایستگی اسب زین‌کرده بیمه را دارا باشد. برخی مدیران مدیریت را در حد لابی‌گری فهمیده‌اند در حالی که این طرف یک بازار بزرگ و عرصه گسترده تقاضا است؛ اگر این اتفاق نیافتد بازیگران جدید گوی سبقت را عرضه‌کننده فعلی خواهند ربود و خواهند گفت اجازه دهید ما این خدمت را به مشتری ارائه دهم. به بیان دیگر یک سری گروه‌های دیگر به وجود می‌آیند ـ که در واقع به وجود آمده‌اند ـ مثلاً اپلیکیشن‌هایی که در این روند کار می‌کنند این فضا را پر می‌کنند و من حضور ازکی را خوب می‌دانم طبیعتاً حضور یک سری استارت آپ‌ها مثل ازکی، اسنپ و … باعث ایجاد تغییر در عرضه‌‌کننده‌های اصلی شود.

قاقازانی: من از صحبت‌های ارزشمند آقای شفیعی تشکر می‌کنم و باید بگویم که امروز ازکی جزو پنج برند اصلی ایران قرار دارد.

 * خیلی خلاصه سال 1401 را چطور می‌بینید؟

قاقازانی: معتقدم چنل‌هایی که در فضای دیجیتال جدی‌تر حرکت می‌کنند قدرت می‌گیرند. ازکی امروز پنجمین برند شناخته شده در ایران است و علاقه دارد به سومین برسد.

در گذشته 17 سال یک شرکت فعالیت‌های مختلف انجام می‌داد تا برندی تولید کند و معقول بود؛ ولی امروز طی یک سال یا سه سال یا پنج سال برند ساخته می‌شود. ما علاقه داریم با همین سرعت در فضای پرتفوی و برندینگ پیش برویم تا حس رضایت را ایجاد کنیم.

* به نظرتان تعامل‌پذیری‌تان با شرکت‌های بیمه رشد می‌کند؟

قاقازانی: ما از همان ابتدا دنبال این مسئله بودیم؛ حتی با لایة نماینده‌های بیمه نیز در تعامل هستیم. یک سامانه به نام سامانة بازاریابان بیمه داریم که یک نماینده می‌تواند در آنجا عضو شود و از طریق این سامانه بیمه‌های دیگر را به مشتری خود بفروشد؛ بنابراین سعی کردیم در تمام لایه‌ها تعامل داشته باشیم؛ چون فضای استارتاپی کلاً از جنس نرم و با ارتباطات خوب است و سعی داریم ارتباطات خوبی با همة لایه‌ها داشته باشیم.

میرموسوی: ضرورت مدیریت برند خیلی بیشتر شده و دیجیتالی شدن باعث می‌شود سازمان‌ها مدیریت برند را بیشتر مدنظر قرار دهند. امروز «ازکی» با چالش بزرگی مواجه است و آن، اینکه مشتریانی که دچار خسارت می‌شوند از او می‌خواهند که برندها را بهتر به آنها معرفی کند.

در حوزة اموال، دیجیتالی شدن تأثیرگذار است؛ اما در حوزة اشخاص به یک شرایط فروش انسانی نیاز داریم تا بتواند به درستی محصول بیمه‌ای را پرزنت کند و این کار هم از طریق اینترنال برندینگ و آموزش نیروی انسانی محقق می‌شود.

لینک کوتاهلینک کپی شد!
اخبار مرتبط
ارسال نظر

30  −    =  26