تراز  شرافت در صنعت بیمه ایران / سودآوری یا شرافت؟(بخش اول)

به گزارش ریسک نویز و به نقل از  نشریه بیمه داری نوین شاخص و معیار  شرافت ( decency quotient ) به اختصار DQ  در جهان یک رویکرد جدید در عرصه کسب و کارها است. طبیعتا سخن گفتن در این باره نیز ساده نیست. بر اساس نگرش های نوین کسب وکاری، هوش   و هوش هیجانی   حیاتی هستند؛ اما این شرافت  (DQ ) است که تضمین می‌کند IQ و EQ به نفع جامعه استفاده شوند، نه اینکه جامعه را از بین ببرند.

بررسی وجود مصداق های چنین نگرشی  در صنعت بیمه می تواند در ایجاد اعتبار و ترمیم اعتماد جامعه به این صنعت بسیار راه گشا باشد.  در گام اول ادبیات و تعاریف اهمیت دارد. فعالان و بازیگران صنعت بیمه باید به ادبیات واحدی در این باره دست یابند سپس در خصوص ایجاد سازو کارهای موثر برنامه ریزی کرد.  میزگرد پیش رو بر همین هدف استوار است. میزسخنی با حضور طیفی از گروه های مختلف ذی نفع در صنعت بیمه از پیش کسوتان تا عرصه نظارت، اجرا و نوآوری در این میز سخن حضور یافته اند.  میزگرد بر سه محور استوار است:  محور اول رصد ردپایی معیار شرافت در قوانین و مقررات است در کنار بحث  در باره تعریف و مفهوم شاخص شرافت .در محور دوم  ریسک‌های مرتبط با معیار شرافت در بنگاه داری را  دنبال می‌کنیم تا بدانیم  کم رنگ بودن این شاخص در سازمان چه اثراتی می‌تواند بر عملکربنگاه داشته باشد و اساسا یک سازمان شریف دارای چه مشخصاتی است.. در محور سوم روش‌های ارتقا  معیار بررسی شده است و چه ظرفیت‌هایی در این خصوص در صنعت بیمه وجود دارند. پرویز خسروشاهی، قائم مقام بیمه مرکزی؛ سید محمد آسوده، مدیرعامل شرکت بیمه اتکایی ایرانیان؛ احمدرضا ضرابیه، مدیرعامل شرکت بیمه سامان؛ غلامعلی ثبات، عضو شورای عالی بیمه؛ حبیب میرزایی، معاون مدیرعامل در بخش توسعه بازار و شبکه فروش شرکت بیمه پاسارگاد و تیم لطیف، مدیرعامل هلدینگ مکث اعضای میزگرد هستند.

* آقای آسوده نظر شما در مورد شاخص شرافت چیست؟

آسوده: این بحث، جدید است و من با اینکه عبارت شرافت را با شاخص همراه کنیم موافق نیستم؛ چون شاخص به مسائل کمی بازمی‌گردد؛ مثلاً می‌گوییم شاخص بورس 120 است و قصد داریم آن را به 150 برسانیم؛ اما در صنعت بیمه‌ عددی نداریم که این لغت را شاخص شرافت بنامیم؛ البته IQ با عدد سنجیده می‌شود؛ چون فردی است. به نظرم بهتر است این لغت را ضریب، ترجمه کنیم؛ البته ضریب هم نسبی است. در فارسی تغییر یک اصطلاح جا افتاده بسیار دشوار است من ترجیح می‌دادم به جای شرافت از لغت تکریم یا احترام استفاده کنم که در ارتباط با انسان‌ها شاخص کیفی هستند.

بحث IQ بسیار فردی است؛ یعنی ممکن است فردی بسیار باهوش باشد؛ ولی توانایی مدیریتی نداشته باشد و از هوش خود در جهت کارهای انفرادی یا فردی خود استفاده کند؛ مثلاً یک دزد باهوش هم داریم.

EQ احساسی است. کنترل احساسات و توانایی مدیریت احساسات جمعی را مد نظر دارد؛ ولی برای راهبری یک شرکت‌ طبعاً خانواده تلقی کردن آن می‌تواند به مدیریت کمک کند. درست است که عنوان این بحث برای من هم جدید است؛ ولی در عمل به مدت 40 سال در حوزة مدیریت رفتار با انسان‌ها، احترام به همکار، توجه به نگرانی‌های همکاران در محیط شغلی‌شان را تجربه کرده‌ام؛ چون بخش بزرگی از زمان بیداری یک فرد در محیط کار سپری می‌شود و توجه به محیط کار و سرزنده نگه داشتن آن اهمیت کلیدی دارد؛ بنابراین شاخص شرافت بیشتر به راهبری شرکت‌ها بازمی‌گردد؛ البته راهبری شرکت‌ها الزاماً همة همکاران نیستند. امروز در فارسی کلمه‌ای به نام تکریم ارباب رجوع هم داریم که همان شاخص شرافت است. با توجه به تجربة خودم هرگاه مدیری به مسائل و رفتارهای انسانی توجه بیشتری نشان داده موفق‌تر بوده است و پرسنل آن سازمان نسبت به آن سازمان تعصب بیشتری داشتند.

* آقای خسروشاهی فعلاً در نقطه بررسی مفاهیم و تعاریف قرار داریم نظر شما در مورد شاخص شرافت چیست؟

خسروشاهی: شاخص شرافت مقولة جدیدی است که در تکمیل موضوع EQ مطرح شده است. فردی با یک سازمان قراردادی برای ارائه خدمات معینی دارد؛ مثلاً کارمندان یک شرکت طبق یک قرارداد، خدماتی به آن شرکت ارائه می‌دهند و حق‌الزحمه‌ای دریافت می‌کنند. در اینجا شاخص EQ به این مسئله اشاره دارد که مدیران و رهبران سازمان به عنوان یک طرف قرارداد باید احساسات و دغدغه‌های کارکنان را هم در مد نظر داشته باشند و این‌طور نباشد که خود را صرفاً مقید به مفاد قرارداد بدانند و در قبال دریافت خدماتی معین حقوقی را برای کارکنان در نظر گرفته و پرداخت کنند؛ بلکه باید احساسات و فرهنگ و دغدغه‌های کارکنان را هم مورد توجه قرار دهند. در واقع EQ اشاره با همدلی مدیران با کارکنان دارد؛ یعنی اینکه مدیران به کارکنان خود این حس را منتقل کنند که دغدغه‌ها، نگرانی‌ها و احساسات آنها را درک می‌کنند. اما در بحث DQ مدیران و رهبران سازمان پا را فراتر از EQ گذاشته و علاوه بر همدلی و احساس هم‌دردی نسبت به مشکلات و نگرانی‌های کارکنان از آنان حمایت کرده و برای حل مشکلات و نگرانی‌های آنها دست به اقدام می‌زنند و برای آن راه‌حل می‌اندیشند.

البته با این تعریف از DQ به نظر می‌رسد بهتر است به جای عبارت ضریب یا شاخص شرافت از عناوین دیگری نظیر شدت دلسوزی یا شدت خیرخواهی یا شدت تعاون یا حداقل شدت شرافتمندی برای DQ استفاده کرد.

لازم به گفتن است این مفهوم همیشه و در ادوار مختلف مطرح بوده است. در ایران از قدیم به این نوع از رفتار صاحبان کسب و کارها مردم‌داری اطلاق می‌شود و این اصطلاح در میان کسبه بسیار رایج است؛ اما به نظر می‌رسد که مفهوم فوق طی سال‌های اخیر به دلیل سرعت زیاد رشد و توسعة تکنولوژی اهمیت پیدا کرده و بنابراین واژه DQ مطرح شده است. توسعه تکنولوژی و نوآوری برخی شغل‌ها را حداقل در کوتاه‌مدت از بین می‌برد یا به خطر می‌اندازد؛ بنابراین اینکه رهبران سازمان‌ها و نهادها و شرکت‌ها به فکر کارکنانی که شغل خود را بر اثر رشد تکنولوژی از دست می‌دهند یا شغل‌ آنان به خطر می‌افتد باشند و برای آن راهکاری تدبیر کنند اهمیت فوق‌العاده‌ای یافته است.

در شرکت یا سازمانی که شاخص EQ سطح بالاتری دارد رهبران مجموعه با شخصی که شغل خود را بر اثر تکنولوژی و به طور کلی خارج از اراده خود از دست می‌دهد صحبت می‌کنند و به او قوت قلب می‌دهند؛ اما در سازمانی که از شاخص DQ بالایی برخوردار است رهبران برای عبور آن فرد از این شرایط فقط به دادن قوت قلب اکتفا نمی‌کنند؛ بلکه برای آن برنامه و راهکار تدبیر می‌کنند تا مشکل آن شخص مرتفع شود. به عبارت دیگر هر قدر سازمانی نسبت به سرنوشت کارکنان خود بی‌توجه باشد؛ شدت شرافت یا خیرخواهی در آن سازمان کم است؛ اما هر قدر رهبران آن سازمان بیشتر به فکر کارکنان خود باشند شاخص و ضریب شرافت در آن سازمان بالاست.

مثال زنده این موضوع چالش فعالیت استارتاپ‌ها در حوزه‌های مختلف کسب و کاری در سال‌های اخیر در کشور خود ماست. صنعت بیمه نیز امروز با این چالش روبه‌روست. امروز استارتاپ‌ها وارد عرصة صنعت بیمه شده‌اند؛ بنابراین شبکه فروش متعارف از این بابت به حق دچار برخی نگرانی‌ها شده است. کسی که سال‌ها در شبکه فروش متعارف و کلاسیک کار کرده، سرمایه‌گذاری کرده، آموزش دیده، تجربه کسب کرده و با کلی زحمت شبکة ارتباطی برای خود ایجاد کرده که همه اینها به نوعی سرمایة او محسوب می‌شود به یک‌باره با پدیده‌ای مواجه می‌شود که احساس می‌کند ممکن است همه سرمایه و اندوخته چند ده ساله او به خطر بیافتد. در اینجا شرکت‌های بیمه شرافتمند و دارای DQ بالا که سال‌هاست با این دسته از افراد همکاری داشته‌اند و آنان در واقع کارکنان آنها محسوب می‌شوند به فکر آنان بوده و برای طی دوران گذار از این مرحله برنامه‌ریزی کرده و راهکار می‌اندیشند. طبعاً سازمان‌هایی که از سطح DQ پایینی برخوردار باشند بی‌تفاوت از کنار این چالش عبور می‌کنند؟

* آیا بالعکس آن نیز حاکم است؟ در واقع یک کسب و کار نوپا وارد بازار شده و هزینه کرده است؛ ولی برخی اوقات می‌بینیم که به راحتی فعالیتش تعلیق می‌شود.

خسروشاهی: آنچه بیان کردم صرفاً یک مثال از مسائل مبتلابه صنعت بیمه برای توضیح مفهوم DQ بود و به هیچ عنوان به معنی اینکه این موضوع در سازمان‌های استارتاپی اهمیت ندارد، نیست. روشن است که DQ در ارتباط با استارتاپ‌ها نیز موضویت و اهمیت دارد.

بحث این است که وقتی یک شرکت بیمه قصد دارد برای رفاه حال مردم، کاهش هزینه‌ها، توسعه بازار، دسترسی به کلان داده‌ها و … از تکنولوژی‌های جدید در شبکه‌های توزیع بیمه بهره بگیرد نباید فعالان بخش کلاسیک را فراموش کند؛ بلکه باید به آنها نیز کمک کند تا از این بی‌ثباتی احتمالی با کمترین دغدغه و نگرانی عبور کنند. شرکت بیمه‌ای که در کنار توجه به روش‌های نوین توزیع بیمه بخش کلاسیک خود را نیز با جدیت حمایت می‌کند در واقع از سطح DQ بالایی برخوردار است.

* آقای ثبات شما اشراف بیشتری به مقررات دارید نظرتان در این مورد چیست؟ آیا در قوانین و مقررات به این مفهوم اشاره شده است؟

ثبات: خیلی ممنون برای اینکه باعث شدید تا مفهوم جدیدی در اذهان شکل بگیرد و به آن توجه و باعث بهبود وضعیت شود. من هم با ترجمة این لغت به شرافت موافق نیستم و واژه‌هایی همچون بزرگواری و مهربانی را بهتر می‌دانم. جالب است که دومین مطلبی که بعد از ورود به صنعت بیمه سال 1372 در فصلنامة بیمه مرکزی منتشر کردم مطلبی با عنوان «مدیریت انسان‌گرا» بود که کاملاً به این موضوع مرتبط است. این مقاله اقتباسی از کتاب‌های اریک فروم روانشناس شهیر است و در پی بیان این وضوع است که هر قدر انسان بیشتر مرکز توجه باشد بیشتر احساس رضایت می‌کند؛ از طرفی مفهومی که از شاخص شرافت ارائه شده است با مبحث هرم نیازهای مازلو مرتبط است. در کف این هرم نیازهای فیزیکی و در لایه‌­های بالاتر به ترتیب نیاز به امنیت اعم از امنیت فیزیکی، امنیت شغلی، امنیت بهداشتی و امنیت روانی، لایه بالاتر نیاز به روابط اجتماعی و لایة بالاتر نیاز به ارزش و احترام و در رأس هرم نیاز به شکوفایی و پویایی قرار دارد. بر این مبنا یک کارفرما اگر بخواهد بیشترین و بهترین رابطه را با کارکنانش داشته باشد فقط نباید به نیازهای معیشتی آنها توجه کند؛ بلکه باید بداند که یک کارمند یا کارگر به شدت به امنیت روانی، امنیت شغلی، امنیت مالی و حتی امنیت فیزیکی نیاز دارد و بالاتر از اینها به شدت به احساس توجه و ارتباط اجتماعی با اطرافیان نیاز دارد.

به این ترتیب ریشة بحث شاخص شرافت را با هرم نیازهای مازلو مرتبط می‌دانم و ریشه مطرح شدن شاخص شرافت، تعارض بین سودآوری حداکثری و رعایت هنجارهای اخلاقی و انسانی است؛ به این معنی که در یک سازمان چقدر تمرکز و تأکید روی سودآوری است و چقدر تمرکز و تأکید روی کرامت انسانی و هنجارهای اخلاقی و پویایی و شکوفایی کارکنان است. این تعارض با پیشرفت تکنولوژی و افزایش سرمایه‌گذاری‌ها افزایش هم یافته است و پیش نیاز رفع آن این است که سازمان‌ها نگاه انسان‌شناسانه و روان‌شناسانه به پرسنل داشته باشند؛ روانشناسی بدانند و رفتارها را تحلیل کنند. سپس، بر اساس این شاخص احساس همدلی و دلسوزی به وجود بیاورند و از این طریق باعث ارتقای کرامت انسانی و هنجارهای اخلاقی شوند و در مجموع همه راضی باشند.

در مورد اینکه در قانون و مقررات مربوط به صنعت بیمه شاخص شرافت مطرح شده است من در هیچ کدام از مصوبات ردی از این بحث ندیدم؛ حتی رد اخلاق حرفه‌ای هم نمی‌بینم؛ دلیل موجه­اش این است که مصوبات شورای عالی بیمه بیشتر معطوف به رابطة بین بیمه‌گر و بیمه‌گذار و حفظ سلامت بازار و افزایش توانگری و این نوع مسائل است؛ در حالی که موضوع شاخص شرافت مرتبط با رابطه کارفرما و رئیس با زیردستان در محیط کار است. در نتیجه، حتی بحث حاکمیت شرکتی هم با هنجارهای اخلاقی و انسانی و شرافت و … ارتباطی ندارد. به نوعی در قانون تأسیس بیمه مرکزی هم ردی از این مسائل مبنی بر اینکه بیمه مرکزی هدف یا وظیفه­ای برای توجه به این موضوع داشته باشد، نمی­بینیم.

* آقای میرزایی از یک سو مقوله شاخص شرافت در سطح سازمان مطرح است و باید معدلی از احساس شرافت را در جمیع نیروهای یک سازمان جست‌وجو کرد، از سوی دیگر این موضوع بیشتر ذهنی است؛ مثالی بیاورم دلسوزی، واکنشی است در قبال ظلم، ولی حس شرافت فرآیندی درونی و ذهنی است که بیشتر منشأ کنش است تا واکنش.

میرزایی: در مدیریت منابع انسانی هم اکنون در دنیا یک سری اصول پذیرفته شده است و این اصول شاید به دلیل تحول و تطور علم مدیریت باشد که به نوعی خودش را مدیرت رفتار سازمانی در سلسله مراتب نیازهایی مازلو نشان می‌دهد که آقای ثبات به آن اشاره کردند. برداشت من از ضریب شرافت این است که مدیر باید شرافت داشته باشد و کرامت کارکنان را حفظ کند. من واژة کرامت را واژة گویا تری به جای شرافت می‌دانم؛ اگر بحث را از منظر مدیریت تحلیل کنیم؛ مثلاً در سطح کشور فردی تا دیروز رئیس جمهور بوده و فردا که از اسب قدرت پیاده می‌شود به ارباب رجوعی عادی تبدیل می‌شود که از سوی هیچ کس تحویل گرفته نمی‌شود. در حالی که کرامت این فرد به عنوان یک انسان باید حفظ شود. برخورد منصفانه با کارکنان یا نیروی انسانی در هر سطحی و حفظ کرامت آنها فارغ از پست و جایگاه‌شان مأموریت‌های نوینی است علم مدیریت به آن پرداخته است. اجازه دهید با یک مثال بحثم را ادامه دهم یک بانک آمریکایی در سال 2010 مدیری را منصوب کرد و این فرد به دلیل تحولات فناوری اطلاعات مجبور شد بالغ بر 100 هزار نیروی انسانی خود را تعدیل کند بدون اینکه مشکلی برای این بانک به وجود آید؛ وقتی از مدیر بانک راز این موفقیت را سؤال کردند چگونه این حجم تعدیل نیروی انسانی هیچ تنشی برای بانک شما ایجاد نکرد؟ مدیردر پاسخ بیان کرده بود که سعی کردیم با مفهوم شرافت با این موضوع برخورد کنیم؛ مثلاً منتظر ماندیم تا افراد به سن بازنشستگی برسند و آنها را بازنشسته کردیم یا ابتدا اطمینان پیدا می‌کردیم که شغلی برای آن فرد پیدا ‌شود سپس برای تعدیل ان اقدام می‌کردیم؛ حتی بعد از جابه‌جایی و جدا شدن از بانک پیگیر بودیم که آیا ازشغل جدید راضی هستند یا نه آیا حقوق دارند و معاش‌شان تأمین است یا نه. با این تدابیر تعدیل نیروی انسانی بانک بدون تنش انجام شد. این امر نشان می‌دهد که اگر مدیریت شایستگی داشته باشد و از افق بالاتری با نیروی انسانی خود برخورد می‌کند و آگاه است که این نیروی انسانی که از سازمان او جدا می‌شود فردا به عنوان یک مشتری نگاه مثبتی به سازمان دارد و پیامدهایی مانند یک مشتری راضی یا ناراضی بر برند سازمان اثرگذار است. از این زاویه با موضوع برخورد می‌کند. برداشت من این است که کل این مباحث به حوزة منابع انسانی مربوط می‌شود. در واقع شاخص کرامت رویکرد مدیریت را از منابع انسانی به سمت سرمایه انسانی سوق داده است و رویکرد سرمایه انسانی به این شکل نیست که تا دیروز به این نیرو نیاز داشتیم و از او استفاده می‌کردیم و فردا او را رها کنیم؛ در سطح بنگاه‌ هم کرامت نیروی انسانی اهمیت بسیاری دارد.

بحث بعدی توجه به نیروی انسانی است. به مثالی اشاره کنم مدیری در سازمان منصوب می‌شود و طی بررسی‌هایی متوجه می‌شود که نیروی انسانی شرکت فقط به توجه نیاز دارد و تصمیم می‌گیرد روزی یک بار به تمام مجموعة خود سرکشی کند و از کسانی که کار خود را به درستی انجام داده‌اند تشکر می‌کند و به کسانی که کار اشتباهی انجام داده‌اند تذکر می‌دهد و با این روش میزان میزان فروش شرکت 10 الی 20 درصد افزایش می‌یابد. بدون اینکه اقدام خاصی انجام دهد. این امر نشان می‌دهد که انسان موجود پیچیده‌ای است و این پیچیدگی آنقدر زیاد است که مدیر باید مهارت منابع انسانی بسیار بالایی داشته باشد این موضوع کرامت نیروی انسانی در ادبیات مدیریت کشور ما مغفول است.

* آقای لطیف هنوز در بحث تعریف مفهوم شاخص شرافت قرار داریم نظرتان را بیان کنید.

لطیف: فضای کار ما بسیار متفاوت است؛ چون ما وسط نوآوری و تکنولوژی ایستاده‌ایم و عملاً در آینده کار می‌کنیم؛ در واقع اقدامات امروز ما بر آینده تأثیرگذارند. اجازه دهید نگاه کوچکی به مجموعه‌ای که در آن فعالیت دارم، کنیم. هلدینگ MAX حدود 24 الی 25 استارتاپ را در پورتفولیوی خود دارد و جمع کارمندان این استارتاپ‌ها حدود دو هزار نفر هستند؛ یعنی دو هزار نفر در شرکت‌هایی که در آنها سهم داریم فعالیت می‌کنند. این عدد پنج سال پیش 200 نفر بود، ممکن است سال بعد این تعداد چهار برابر رشد کند. استارتاپ‌هایی که با آنها همکاری داریم از صنایع مختلف هستند؛ مثل صنعت خودرو، صنعت درمان، صنعت بیمه، فین‌تک، رمزارز، چاپ، بنزین، حمل و نقل و … بنابراین می‌خواهم، بگویم که ما نگاه همه جانبه‌ای به صنایع داریم و اساساً نوآوری در حوزه‌های مختلف اتفاق می‌افتد.

شاخص شرافت میزان برخورد شرافتمندانه با نیروهای انسانی را مشخص می‌کند این یک خروجی است؛ اما چقدر درست است و چقدر می‌توان آن را اندازه‌گیری کرد بحث دیگری است؛ اما اگر بخواهیم در مورد مدیریت و چگونگی شکل‌گیری سازمان‌ها صحبت کنیم به نظرم فرهنگ آن سازمان و دانش مدیریت مدیران تعیین می‌کند که این سازمان می‌تواند رشد و عملاً افراد را به خود جذب کند؛ یعنی اگر سازمان سریع رشد می‌کند به این دلیل است که ارزش افزوده خلق می‌کند؛ وگرنه مشتری به چه دلیل باید جذب چنین سازمانی شود یا کارمندان برای چه باید در شرکت کار کنند؟ اگر امروز شما یک محصول خوب تولید می‌کنید شک نکنید که کارمندان خوب هستند که محصول خوب تولید می‌کنند و دانش خوب است که این محصول را به جذابیت و بازار رسانده است. آقای ایلان ماسک، تسلا را شکل می‌دهد و بسیاری تصور می‌کنند تسلا موفق است؛ چون ماشین الکتریکی تولید کرده است؛ ولی اصلاً این‌طور نیست. خانم و آقای هنری فورد در سال 1920 تا 1930 ماشین الکتریکی داشتند. هدف آقای ماسک این نبود که ماشین الکتریکی تولید کند؛ بلکه قصد داشت بهترین اتومبیل الکتریکی را تولید کند. امروز اتومبیل تسلا بهترین اتومبیل از نظر امنیت است. آقای ایلان ماسک بهترین نیروها را جذب و بهترین سیستم‌های مدیریتی را پیاده کرده و به تمام اهدافش دیر یا زود رسیده است؛ بنابراین فرهنگی که در سازمان می‌سازید باعث می‌شود تا شرافتمندانه برخورد کنید.

بسیاری از مدیران تصور می‌کنند که باید تصمیم‌گیری با آنها باشد؛ ولی من به چنین چیزی اعتقاد ندارم؛ چون فرهنگ‌های گوناگونی در صنایع مختلف وجود دارد. در جایی که قصد نوآوری دارید باید اجازه دهید که در سازمان اشتباه کنند، اجازه اشتباه وجود داشته باشد. آیا جراح قلب هم می‌تواند اشتباه کند؟ اگر جراحی قصد داشته باشد قلب مادر یا پدرتان را جراحی کند، اجازه می‌دهید نوآوری کند و در این نوآوری اشتباه هم داشته باشد؟ نه. او حق اشتباه ندارد یا خلبان حق اشتباه ندارد و باید 400 سرنشین خود را صحیح و سالم به فرودگاه برساند؛ به این ترتیب فرهنگ‌های مختلف در سازمان‌های مختلف در سایزهای مختلف مهم هستند؛ ولی اصولاً معتقدم اگر فردی فرهنگی دارد که به انسان ارزش می‌دهد ناخودآگاه در این فرهنگ مشتری‌مداری وجود دارد؛ بنابراین با کارمندان خود به درستی برخورد می‌کند.

ما به عنوان مدیران شرکت نمی‌توانیم فرهنگ را از بالا تزریق کنیم؛ فرهنگ از دل سازمان بیرون می‌آید. مدیر تأثیر بسیاری در این امر دارد؛ در واقع مدیر با استخدام افرادی که این فرهنگ را در خود دارند یا با اشاره کردن به این ارزش‌ها از همان ابتدای استخدام می‌تواند تأثیرگذار باشد. اتفاقاً این موضوع برای مدیران دولتی هم صدق می‌کند. مدیران دولتی قادر نیستند همه چیز را تنظیم کنند، من هم به عنوان مدیر شرکت نمی‌توانم همه چیز را تنظیم کنم؛ بنابراین باید قوانین و اهداف و ارزش‌هایی در این راستا ایجاد کنیم.

با ورود نوآوری برخی شغل‌ها از بین می‌روند و این واقعیت جامعه است. کشورهای پیشرفته‌ای همچون ژاپن و آلمان از کشورهای دیگر شغل بیشتری دارند ما در ایران 85 میلیون جمعیت داریم آلمان هم دقیقاً 85 میلیون نفر جمعیت دارد؛ اما در ایران 21 میلیون شاغل داریم؛ ولی در آلمان 44 میلیون شاغل وجود دارند؛ در حالی که بسیاری از صنایع این کشور بر اثر ورود تکنولوژی از بین رفته‌اند؛ از جمله صنعت نساجی. بنابراین نمی‌توان مقابل پیشرفت ایستاد. درست است که با ورود نوآوری برخی شغل‌ها از بین می‌روند؛ ولی قطعاً مشاغل دیگری در بخش‌های دیگر شکل می‌گیرند در آمریکا اگر شرکت‌های تکنولوژی را بردارید صنعت یک شغل اضافه ندارد؛ به تعبیر دیگر هر شغلی که در آمریکا به عنوان بزرگ‌ترین اقتصاد دنیا ایجاد شده توسط شرکت‌های تکنولوژی اتفاق افتاده است.

از خدماتی که در صنعت بیمه به جامعه ارائه می‌شود در نهایت این مردم هستند که نفع می‌برند. امروز 50 میلیون بیمه‌نامه صادر شده است و مردم که این بیمه‌نامه‌ها را خریداری کرده‌اند عملاً باید رضایت داشته باشند. تکنولوژی در صنعت بیمه در ایران بسیار پایین است؛ مثلاً ما ارزیابی ریسک درستی نداریم؛ چون داده‌ها را نداریم از طرفی مشکلات دیگر نیز وجود دارد؛ بنابراین معتقدم با نوآوری شغل از بین نمی‌رود فقط شکل اقتصاد تغییر می‌کند و به سمت ایجاد بیشتر ارزش افزوده حرکت می‌کند.

نکتة دیگر اینکه صنعت بیمه ساختاری دارد که کم‌کم در حال تغییر است؛ ولی این به آن معنا نیست که افراد در صنعت بیمه در حال بیکار شدن هستند. صنعت بیمه در هیچ کجای دنیا مثل صنعت هواپیمایی یا تاکسیرانی و … نیست که واسطه‌ها از بین بروند اتفاقاً بر عکس امروز در کل دنیا 9 بیمه‌نامه از 10 بیمه‌نامه توسط نماینده به فروش می‌رود؛ ولی طبیعتاً تکنولوژی باید وارد شود. امروز یکی از شرکت‌های پورتفولیوی ما شرکت ازکی است که با بسیاری از نمایندگی‌ها همکاری دارد و کمک می‌کند نماینده وارد تکنولوژی شود و معتقدم آینده در همین مسیر حرکت می‌کند. بیمه مرکزی وارد مسیری شده که به نظرم برای تکنولوژی خطرناک است و باید مراقب باشد.

* آقای ضرابیه تا به الان مباحث مدیریتی و فرد مدیر مطرح بود؛ اما سؤال من از شما در مورد شاخص شرافت در سطح سازمان است لطفاً از این زاویه به مسئله بپردازید.

ضرابیه: از ماهنامة «بیمه‌داری نوین» که همیشه موضوعات جدید و نوآورانه را مطرح می‌کند که در وضعیت کنونی کشور ما بسیار اثرگذار است سپاسگزارم. در جامعه بشری بعد از هزاران سال تمدن، وظیفه‌ای بر عهدة ماست و باید خصایص خوب اخلاقی را داشته باشیم. موضوعاتی مانند مردم‌داری و حفظ کرامت افراد و احترام به هم‌نوع خودمان جزو وظایف همه ماست؛ از طرفی از بعد یک شخص حقوقی باید بدانیم که موضوع مدیریت به سرعت تغییر می‌کند و مدرن می‌شود؛ همان‌طور که ما در سازمان‌های‌مان از ابزارهایی مانند تلفن همراه، کامپیوتر و … و در دوران جدید از تحلیل داده‌ها و دیتا آنالیز استفاده می‌کنیم که در گذشته وجود نداشت در عین حال چیزهای دیگری هم در مدیریت در حال تغییر است کما اینکه به صورت سنتی وقتی می‌گفتیم شما مسئول یا مدیر یک سازمان یا اداره هستید؛ مثلاً اگر بنگاه اقتصادی است سودآوری خود را حداکثر کند این تعریفی است که در دانشگاه از علت وجودی یک بنگاه خوانده‌ایم؛ ولی این تعریفی است که قبلاً وجود داشت همان زمان که تلفن‌ها سیمی بود و همان موقع که تایپ می‌کردند و نرم‌افزار وجود نداشت. در دوران جدید حداکثر کردن سود شرکت از مد افتاده است و دیگر مدرن نیست.

از بعد یک شخصیت حقوقی که چگونه می‌تواند شرافتمندانه فعالیت کند باید رویکردهای‌مان را متفاوت کنیم؛ یکی از رویکردها رویکرد یک سازمان نسبت به کارکنان خود است این موضوع باید در عمل معنا پیدا کند. من به عنوان یک شخص باید اخلاق را در مقابل کارمند خود رعایت کنم؛ ولی به عنوان مسئول یک سازمان چه وظایفی دارم؟ همان‌طور که می‌دانید؛ مدیران بنگاه‌ها تمدن بشری را توسعه می‌دهند.

مثلاً مدیریت ارشد بنگاهی تصمیم می‌گیرد تا تلفن هوشمند را طراحی کند یا ماشین الکترونیکی و ماشین بدون سرنشین را طراحی کند همة اینها تصمیماتی هستند که در لایه مدیریتی بنگاه‌ها گرفته می‌شود و تمدن بشری را تحت تأثیر قرار و آن را توسعه و رشد می‌دهد. در همین راستا رویکردهای مدیریتی در حال تغییر هستند.

موضوع دیگر رویکرد سازمان‌ها به سایر حوزه‌هاست. در گذشته تمرکز بر سودآوری شرکت، مرسوم بود؛ ولی سازمان‌ها باید در اکوسیستمی فعالیت کنند که منافع کلی ذی‌نفعان را به صورتی که ارزش و احترام و مطلوبیت آنها حفظ شود ایجاد کند. شرکت بیمه با بیمه مرکزی همکاری دارد؛ بنابراین باید خود را جای بیمه مرکزی بگذارد. بیمه مرکزی نیز به عنوان یک شخصیت حقوقی یک سری مأموریت و وظایف و ارزش‌ها دارد. آیا من به عنوان یک شرکت بیمه همة اینها را رعایت می‌کنم؟ من باید پیش‌قدم شوم. آیا در محیطی که به عنوان یک بنگاه اقتصادی فعالیت می‌کنم و در تعاملم با وزارت دارایی دنبال پرداخت مالیات هستم یا فقط دنبال این هستم که مالیات کمتری بپردازم؟ آیا در تعامل خود با مراکز خدمات درمانی که به بیمه‌گذاران خدمت‌رسانی می‌کنند سعی می‌کنم به موقع نیازهایش را تأمین کنم؟ چون مراکز خدمات درمانی نیز به عنوان شخص حقوقی و به عنوان یک عنصر، منافعی دارند؛ اگر من فقط منافع خود را در نظر داشته باشم شرافتمندانه برخورد نکرده‌ام. آیا به موقع و حتی زودتر پول بیمارستان‌ها را پرداخت می‌کنم؟در دوران جاری، همة توجهات معطوف به اقتصاد و معیشت است و نشان می‌دهد که همة توجه‌ها به سمت اقتصاد و معیشت مردم می‌رود و وقتی منابع روی این حوزه جمع می‌شود از نقاط دیگر محروم می‌شود و اتفاقاً امروز نیاز داریم اکوسیستمی شامل بنگاه‌های اقتصادی، نهادهای نظارتی، NGO‌ها ایجاد کنیم که در مورد شرافت بیشتر با یکدیگر به گفت‌وگو وتبادل نظر بپردازند.

* در محور دوم این سؤال مطرح می‌شود که DQ یا همان شاخص شرافت چقدر می‌تواند ریسک بنگاه‌ها را کاهش دهد و به مسائل و مشکلات بنگاه‌ها کمک کند؟ یک سازمان شریف چقدر می‌تواند در کسب و کارش موفق‌تر عمل کند و ذی‌نفعان به واسطة رضایتی که دارند کار‌های مثبتی ارائه کنند؟

آسوده: با بررسی دنیا متوجه می‌شویم شرکت‌هایی که در ردة بالای جدول قرار دارند بیشترین ارزش افزوده را ایجاد کرده‌اند. بحث امروز ما این است که عامل شرافت چه نقشی در ایجاد ارزش افزوده و مدیریت دارد؟ بحث امروز ما این نیست که تکنولوژی شغل را کم یا زیاد می‌کند. از نگاه من ارزش افزوده‌ای که شرکت‌هایی همچون اپل یا مایکروسافت ایجاد کرده‌اند توسط یک نفر یا یک راهبر ایجاد نمی‌شود. بیل گیتس هم از 90 درصد تغییراتی که هر ساله در ویندوز روی می‌دهد اطلاع ندارد؛ بلکه این مهندسان هستند که ویندوزهای مختلف را ایجاد می‌کنند. بیل گیتس این سازمان بزرگ را ایجاد کرد تا هزاران مهندس در هندوستان، اروپا و آمریکا در این شرکت فعالیت کنند؛ بنابراین همة این موارد به عامل انسانی، بازمی‌گردد.

نیاز انسان دو بخش دارد؛ فیزیکی و روحی در واقع ممکن است بدن انسان درد کند یا روح او ناراحت باشد و استرس داشته باشد؛ بنابراین نباید فقط به جنبه‌های اولیه توجه کرد. گاهی مدیران جدید تصور می‌کنند که نیاز کارمندان پول است؛ بنابراین پول به سازمان تزریق می‌کنند در حالی که این پول در جایی که تبعیض باشد به عنوان سم عمل می‌کند و انسانیت نباشد هر چه پول بیشتری تزریق شود سم بیشتری وارد سازمان شده است. انسان‌ها نیازهای معنوی دارند که باید این نیازها مدیریت شوند.

آقای ثبات به تعارض بین سودآوری و شرافت اشاره کردند؛ ولی معتقدم اینها تعارضی با یکدیگر ندارند. هر چه درجه اعتماد در سازمان بالاتر باشد و به جای تصمیم‌گیری یک نفر هزار نفر تصمیم بگیرند و کار کنند و مراقب کیفیت باشند مسلماً ارزش افزوده بیشتری ایجاد خواهد شد شما باید چه اقداماتی انجام دهید که همة همکاران شما به اندازة شما نسبت به کیفیت دلسوزی داشته باشند. این یک اصل است که باید به آن توجه کرد.

چند ارزش بنیادی شرکت اتکایی ایرانیان به مبحث این میزگرد مرتبط است؛ از جمله کمال حسن نیت در تعامل با ذی‌نفعان، انسجام سازمانی و کار گروهی، کرامت سرمایه انسانی و محیط کاری جذاب، پاسخ‌گویی و پایبندی به مسئولیت‌های حرفه‌ای، سرآمدی و بهبود مستمر. اینها ارزش‌های بنیادینی هستند که در یک شرکت 40 نفره به آنها فکر کرده‌ایم و شعار هم نیستند. نمره شرکت ما در صنعت بیمه از این بابت بالاست، گاهی مدیری به مسائل همکاران یا دغدغة آنها توجهی ندارد و به همین دلیل کارایی شرکت افت می‌کند.

توجه به تکامل و روح انسان‌ها و پیدا کردن راه‌حل برای دغدغة آنها اهمیت بسیاری دارد؛ یعنی مدیر به جای تولید محصول، نگرانی همکاران را مرتفع می‌کند چون خود او یک نفر است؛ ولی کسانی که تولید می‌کنند چهار هزار نفر هستند و این چهار هزار نفر باید تعصب سازمانی داشته باشند.

* چقدر به این اصول باور دارید؟ اگر به سازمان سود نمی‌رساندند و ارزش افزوده ایجاد نمی‌کردند باز هم این ارزش‌ها را رعایت می‌کردید؟

آسوده: معتقدم هر چه به انسان‌ها انگیزه بدهید بیشتر از هر چیزی برای سازمان‌شان فعالیت و در نتیجه ارزش افزودة بیشتری ایجاد می‌کنند طبعاً سود هم افزایش می‌یابد؛ البته شما در یک محیط رقابتی فعالیت می‌کنید. معتقد نیستم همة همکاران این‌گونه هستند؛ ولی باید به درجه‌ای برسیم؛ میانگین ارزش‌افزودة شرکتی در ایران می‌تواند تا معدل ارزش افزودة شرکتی همچون اپل افزایش یابد رقابت کند و بالاتر یا پایین‌تر برود. در شوره‌زار امکان کاشت گندم وجود ندارد؛ اما اگر بستر و آب مورد نیاز کشاورزی را فراهم کنید می‌توانید گندم بکارید.

انسان‌ها چه نیازهایی دارند؟ اگر به این مسائل توجه شود و این تعامل و ارتباط در سازمان همه‌طرفه شود سودآوری آن سازمان افزایش می‌یابد. نکتة بسیار مهم اینکه اگر در یک سازمان سودآوری و شرافت در تعارض قرار گرفتند چه باید کرد؟ اینجاست که مدیر باید ثابت کند که شرافت مبناست نه سودآوری. نباید بگوییم که اینها در تعارض با یکدیگر هستند فرض را بر این بگذاریم که هر چه شرافت را در سازمان بالا ببرید سودآوری بالا می‌رود.

* شرافت در تضاد با سودآوری نیست، سودآوری باید درست تعریف شود.

آسوده: برای رسیدن به سودآوری به سازمان‌هایی نیاز داریم که درجه شرافت‌شان بالا باشد؛ البته این موضوع در شرایط مساوی صادق است و نمی‌توان دو سازمان با سایزهای متفاوت را با یکدیگر مقایسه کرد؛ بلکه در شرایط یکسان، مدیرانی که به موضوع شرافت توجه می‌کنند؛ موفق‌ترند. حال اگر در صنعت بیمه این موضوع مغفول مانده است باید راه‌حل‌هایی برای آن ارائه کنیم. ما باید کاری کنیم تا مدیران در صنعت بیمه سطح اخلاق را افزایش دهند.

* باز هم روی کلمه سازمان شریف تأکید می‌کنم و سؤال این است ضریب شرافت چقدر ریسک سازمان را در صنعت بیمه – منظورم ریسک بنگاه‌داری را دستخوش تغییر می‌کند همان‌طور که می‌دانید از مهم‌ترین ریسک‌ها، ریسک سودآوری، ریسک توان رقابت، ریسک حفظ سرمایه‌های نخبه سازمان است (نیروهای خوب فقط پول برای‌شان شاخص نیست چیزهای دیگری هم برای‌شان لازم است.) در این مورد نظرتان چیست؟

خسروشاهی: شرافتمندی سازمان لزوماً سبب جلب اعتماد دیگران نمی‌شود؛ مثلاً یک شرکت بیمة شریف لزوماً سبب جلب اعتماد مردم نمی‌شود؛ چون در یک شرکت بیمه شریف، قضیه به این صورت است که رهبران نسبت به دغدغه‌ها و نگرانی‌های گوناگون کسانی که در آن شرکت فعالیت می‌کنند حساس هستند؛ مثلاً وقتی یکی از کارکنان بیمار می‌شود مدیرعامل احساس مسئولیت می‌کند و او را به یک مرکز درمانی مناسب در خارج می‌فرستد تا درمان شود و همواره پیگیر حال او است؛ در واقع مدیر عامل به دغدغه‌ها و مشکلات کارمند خود نه فقط از نظر مالی بلکه از جهات دیگر نیز توجه می‌کند این موضوع باعث می‌شود تا آن کارمند نیز نسبت به دغدغه‌ها و حساسیت‌ها و اهدافی که آن سازمان دارد حساس باشد و سازمان را مال خود بداند و وقت و انرژی بیشتری برای موفقیت آن بگذارد؛ ولی اگر یک کارمند برای سازمان خود دل بسوزاند و با تمام وجود کار کند معنایش این نیست که مردم به این شرکت اعتماد می‌کنند؛ چون آن کارمند طبعاً در راستای هدف آن سازمان خوب کار می‌کند؛ ولی هدف آن سازمان ممکن است لزوماً در راستای خواسته مردم نباشد، گاهی یک شرکت بیمه ممکن است هدف خود را صرفاً کسب حداکثر سود مادی قرار دهد؛ در این صورت ممکن است این لزوماً سبب جلب رضایت و اعتماد مردم نباشد چون چنین رویکردی ممکن است لزوماً در راستای ارتقای رفاه اجتماعی نباشد. وقتی شکست بازار روی می‌دهد وقوع چنین مشکلاتی قابل تصور است.

بنابراین ممکن است یک شرکت بیمه سازمان شریفی باشد؛ ولی مردم به آن اعتماد نکنند؛ بنابراین تأثیر شاخص شرافت خطی نیست. پس اگر شاخص شرافت در یک شرکت بیمه حتی 100 هم باشد ممکن است مردم به آن اعتماد نکنند؛ چون کم و کیف اهداف و عملکرد آن سازمان است که میزان اعتماد مردم را به آن سازمان تعیین می‌کند. اگر اهداف و عملکرد شرکت بیمه در راستای منافع مردم باشد و در عین حال شاخص شرافت نیز در آن شرکت بالا باشد در این صورت می‌توان گفت که شرافتمندی سازمان بر اعتماد مردم تأثیر مستقیم خواهد گذاشت.

اگر این موضوع را در سطح سندیکا بررسی کنیم موضوع تا حدی متفاوت خواهد بود. سندیکا مجموعه‌ای از شرکت‌های بیمه است که قصد جلب اعتماد مردم به صنعت بیمه را دارد. هدف سندیکا سودآوری نیست یا هدف سندیکا کسب درآمد بیشتر نیست؛ بلکه هدف اصناف در همه دنیا این است که منافع خود را در نهادهای تصمیم‌گیر تأمین کنند و دیگر اینکه اعتماد عمومی نسبت به کسب و کار خود را افزایش دهند تا توسعه بیشتری پیدا بکنند. اگر سندیکایی شرافتمند باشد به احتمال 99 درصد مردم بیشتر به صنعت مربوطه اعتماد می‌کنند؛ ولی اگر تک‌تک شرکت‌ها در یک صنعت شرافتمند باشند لزوماً منجر به اعتماد بیشتر به آن صنعت نمی‌شود؛ مثلاً اگر در یک شرکت بیمه مدیران و اعضای هیئت مدیره و تمام کارمندان با همدلی تمام و با سطح بالایی از شاخص شرافت دنبال نرخ‌شکنی باشند روشن است که نتیجه در نهایت در راستای اعتماد عمومی نخواهد بود؛ اما اگر همه شرکت‌های بیمه در راستای آرمان سندیکای خود دغدغه کسب اعتماد عمومی را داشته باشند و در عین حال از سطح بالایی از شرافتمندی در درون خود برخوردار باشند در این صورت شرافتمندی شرکت‌های بیمه مستقیماً بر اعتماد عمومی اثر مثبت خواهد داشت.