70 درصد از نمایندگان بیمه کمتر از قانون كار دریافت می‌کنند/طرح طبقه‌بندی مشاغل در صنعت بیمه اجرا شود

به گزارش ریسک نیوز به نقل از بیمه داری نوین ” افزایش بهره وری سرمایه های انسانی در صنعت بیمه با محوریت مقوله آموزش ” شاید اصلی ترین رکن توسعه کسب و کارهای بیمه ای باشد. با توجه به اینکه صنعت بیمه اساسا صنعت و بازاری مبتنی بر سرمایه های انسانی است طبعا هر شرکتی که به طرق مختلف بتواند بهره وری نیروی انسانی را افزایش دهد در میدان رقابت از رقبا پیش خواهد افتاد و قادر خواهد بود تا اهداف کسب و کاری خود را بهتر و کم هزینه تر توسعه دهد. در میزگردی که با همین موضوع از پی می آید سه محور توسط اعضای محترم میزگرد شامل علیرضا باقری ده آبادی؛ مدیركل پیشین توسعه سرمايه انساني و پشتيباني بیمه مرکزی، سارا فرزانه؛ رئیس اداره برنامه ریزی منابع انسانی شرکت بیمه ما، امیر بابااکبری، معاون آموزش انجمن حرفه ای صنعت بیمه و مجید بختیاری؛ پیشکسوت و صاحبنظر صنعت بیمه بررسی شد:

1-ارزیابی شاخص ها و استانداردهای آموزش و افزایش بهره وری نیروی انسانی در صنعت بیمه با نگاه به وضعیت موجود در سطوح ستاد، صف (شعبه ) شبکه نمایندگان و کارگزاران

2- راهکارهای افزایش بهره وری با نگاه به چالش ها و فرصت های آموزشی، انگیزشی و دستمزدی با تاکید بر نقش نهادهای مرتبط با آموزش در صنعت بیمه مانند تشکل های صنفی، نهادهای دانشگاهی و پژوهشی

بخش اول این میزگرد را خواندیم بخش دوم از پی می آید:

* آقاي باقري لطفاً به راهكارهای افزايش بهره‌وري همراه با چالش‌ها و فرصت‌های آن اشاره کنید.

باقری: همان‌طور كه دوستان اشاره كردند موضوع بهره‌وري يك چالش اساسي در كشور ماست. صرف‌نظر از بحث صنعت بیمه، برای نمونه قرار بود طبق برنامه‌هاي پنج‌سالة توسعه و سند چشم‌انداز بیست‌ساله، 30 درصد از رشد توسعة هشت درصدی ازطریق بهره‌وری صورت بگیرد؛ اما متأسفانه آن 30 درصد محقق نشد و بعضاً منفي هم بوده است.

این سؤال همیشه در ذهن من وجود دارد که آیا بهره‌وري باعث رشد اقتصادي مي‌شود يا رشد اقتصادي باعث بهره‌وري مي‌شود؟ نسبت این دو در ايران بسیار معنادار است. در كشورهاي توسعه‌يافته قطعاً بهره‌وري باعث رشد اقتصادي مي‌شود؛ اما در ايران این‌طور نیست. درواقع وقتی درآمد نفت افزایش می‌یابد رشد اقتصادي افزایش می‌یابد و بهره‌وري نیز به‌تبع آن افزايش می‌یابد. حال چه نسبتي میان اين دو وجود دارد؟ اين سؤال را با يكي از اساتيد در ميان گذاشتم؛ ايشان استدلال خيلي خوبي داشتند و بیان کردند که وقتي رشد اقتصادي افزایش می‌یابد ظرفيت‌هاي نهفته‌ای که در اقتصاد و صنعت وجود دارند از بالقوه بودن به بالفعل بودن تبديل و باعث افزايش بهره‌وري مي‌شوند.

درمورد زيرسيستم‌هايي كه خانم دكتر نیز به آن اشاره كردند و آنها را در شرکت بيمه ما پیاده مي‌كنند باید بگویم که اگر بخواهيم خودمان را گول نزنيم و بر اساس واقعيت صحبت كنيم باید بگوییم که در مكاتب مديريتي، مديريت را به سيستمي و كلاسيك یا اقتضايي تقسیم می‌کنند. یکی از آخرین آنها هم مکتب مديريت اقتضايي است كه در آن بر اساس شرايط زمان و مكان و اقتضائات محيط تصميم‌گیری می‌شود. امروزه بسياري از مديران منابع انساني درگير اين اقتضائات ازجمله اقتضائات سياسي، اقتضائات اقتصادی، اقتضائات اجتماعي و … هستند درواقع هنگام تصميم‌گیری متغيرهايي را وارد تصميمات‌شان مي‌كنند که اصلاً در حوزة منابع انساني قرار ندارند؛ مثلاً توزيع حق متأثر از ارزش‌هاي عملكرد است؛ اما به دليل نگاه حاكم اجتماعي مجبور هستيم از آن استانداردها عدول کنیم و حقي را كه بايد يك‌سري افراد مجرب دریافت کنند، جنبه عمومی به آن  بدهیم. به نظرم مسائل منابع انساني باید مانند چيزهاي ديگر مستقل از فاكتورهاي ديگر در نظر گرفته نشوند؛ مثلاً توسعه، اصول ثابتی دارد؛ ولي الگوهاي آن با یکدیگر متفاوت هستند؛ درواقع اصول توسعه در همه‌جاي دنيا و همة كشورها با هر مكتب و ايدئولوژي‌ای، ثابت است. در توسعة منابع انساني هم اصول ثابتی وجود دارد؛ وقتي از آن اصول‌ عدول مي‌كنيم، دچار انحراف مي‌شويم؛ مثلاً در جذب نيرو، به‌كارگيري استعدادها و افرادي كه منشأ تحول می‌توانند باشند، جای خود را به فاکتورهای دیگری می‌دهد و به‌راحتی  از استانداردها عدول مي‌كنيم، نبايد توقع رشد بهره‌وري را داشته باشیم. اتفاقاً قصد دارم بگویم که شركت‌هاي بيمه خصوصي اين شانس را دارند كه چون در ضوابط دولتي قرار نمي‌گيرند، از اين حصار بیرون بيايند و با استانداردهاي خودشان پيشرفت كنند. همه‌جاي دنيا از این روش بهره برده‌اند. درواقع چرا شركت‌ها در دنيا موفق هستند؟ چون بر اساس اصول و خط‌مشي مشخص و تجربه‌شده جهانی حرکت می‌کنند و ساير مؤلفه‌ها را وارد حوزة منابع انساني نمي‌كنند.

امروز منابع انساني ما نه‌تنها در صنعت بيمه بلکه در بسياري از قسمت‌هاي مختلف كشور دچار مشكل است و به نظر مي‌رسد اگر نتوانيم استانداردهاي واحدي را كه جزء اصول ثابت توسعة منابع انساني است در نظر بگيريم با چالش جدی مواجه می‌شویم.

* لطفاً چالش‌ها را باتوجه‌به چهار شاخص فرصت‌ها و چالش‌هاي آموزشي، انگيزشي، دستمزدي و رفاهي دسته‌بندی کنید. سؤال دیگر اینکه آیا شركت‌هاي بيمه‌اي كه بيشترين دستمزد را به منابع انساني‌شان اختصاص می‌دهند بهره‌وري بالاتری دارند؟ آیا اصلاً این دو با یکدیگر ارتباط دارند؟

باقری: اگر از آخر سوال شما شروع کنم، حقیقتا مطالعة مستند و مبتنی بر شاخص‌های دقیق و علمی درباره این موضوع که ارتباط معناداری بين موفقیت شرکت‌های بیمه در حوزه بهره‌وری و صرف افزایش حقوق و دستمزد کارکنان وجود داشته باشد، ندیده‌ام یا حداقل بنده ندیده‌ام. به عبارتی رابطه همبستگی مثبت بین افزایش بهره‌وری و دستمزد بیشتر، نیازمند تامل بیشتری است. چون متغیرهای دیگری هم در این زمینه حاکم است. چراکه الان برخی شرکت‌ها در مقایسه با سایر شرکت‌های بیمه، مشکلات مالی فراوانی دارند. اما در حوزه پرداخت، سعی دارند از دیکران عقب‌تر نباشند. چرا؟ چون نیروی انسانی از فاکتورهای دیگری هم تبعیت می‌کند. از همین رو باتوجه‌به اطلاعاتي که از شرکت‌های بیمه وجود دارد، می‌دانیم که رقابت جدی در زمینه جذب افراد مجرب و فنی شکل گرفته است. از همین رو درواقع شركت‌ها در کنار تمرکز بر مقدار و افزایش سهم‌شان از بازار بیمه، به برتری دستمزد هم به‌عنوان یک ابزار مشوق جهت جذب نیروهای مستعد توجه دارند و آن را در مواردی به یک مزیت رقابتی با سایر شرکت‌ها بدل کرده‌اند. اما این پرسش که چه میزان از این رقابت متاثر از بهره‌وری واقعی و علمی است، چندان دقیق مشخص نیست.

* ولي من بعضاً مشاهده کرده‌ام که نيروهاي خوب به دلیل رفاه بیشتری که شرکت دیگر دارد جابه‌جا شده‌اند.

باقری: بله درست است. اصلا این قاعده در همه‌جای دنیا و در دیگر بخش‌ها هم حاکم است. عرض بنده هم ناظر بر این واقعیت بود. اما چالش ما این بود که چقدر از این افزایش حقوق، ناشی از بهره‌وری واقعی است‌.‌ شاید برای یک فرد متخصص که به دنبال افزایش دستمزد بیشتر است، این سوال اصلا اهمیت نداشته باشد. اما برای هرم مدیریتی شرکت باید این یک دغدغه اساسی و استراتژیک باشد. چون پایداری در موفقیت شرکت و پرداخت مناسب دستمزد خودش یک چالش است و اگر ملاک، صرف دستمزد باشد، شرکت‌ها در روزهای سخت شاهد مهاجرت نیروهای خود به شرکت‌های رقیب خواهند بود. اینجاست که باید روی وفاداری سازمانی هم کار کرد. موضوعی که در بسیاری از شرکت‌های معروف دنیا یک اصل است. لذا اگر تنها ملاک مادی تعیین‌کننده باشد، مشکلات بعدی را هم در پی خواهد داشت. البته گاهی اوقات، مباحث حقوق و دستمزد از چيزهاي كلان‌تري هم تبعيت مي‌كند؛ درواقع فقط بحث رفاه مطرح نیست؛ بلکه آشفتگي‌هاي فكري، رواني، اميد به آينده و خيلي چيزها جمع مي‌شوند و وضعيتي ایجاد می‌کنند که افراد با حقوق خوب هم راضی نمی‌شوند. چون در هر طبقه‌ای نیازها متفاوت است و برای تامین آن هزینه‌های متفاوتی باید پرداخت. لذا فقط مسئله مادي يا پاداش مادي نباید نقطه کانونی این بحث باشد.

یکی دیگر از موضوعاتی که خوب است اینجا مطرح کنم، لزوم شناسایی نیروهای مجرب در صنعت بیمه است. یکی از اشتباهات رایج این است که فکر می‌کنیم فقط برخی مشاغل صنعت بیمه فنی و تخصصی است، حال آنکه همه بخش‌های صنعت در حوزه خود کاملا تخصصی هستند. ما در سیستم دولتی مشاغل عمومی و فنی و تخصصی داریم. مثلا حوزه منابع انسانی، حوزه حقوقی، حوزه روابط عمومی و … اینها حوزه‌های عمومی هستند. در مقابل مشاغل دیگر مثل حوزه‌های درمان، بیمه ثالث، اتکایی و … فنی محسوب می‌شوند. علت اینکه نام آن مشاغل، عمومی شده این است که آن مشاغل در همه سازمان‌ها و شرکت‌ها با همین نام یا نام‌های مشابه وجود دارد. اما مشاغل فنی، مختص شرکت‌های بیمه است. به‌طورکلی مشاغل عمومی پشتیبانی‌کننده مشاغل فنی در ابعاد مختلف جهت اجرای ماموریت‌های مطلوب‌تر آنهاست. لذا هرچه شناخت از ماموریت‌های فنی شرکت بالاتر باشد، مطلوبیت پشتیبانی هم تفاوت می‌کند. ما الان مدیرانی و کارکنانی داریم که در هر دو حوزه می‌توانند منشأ اثر باشند. اما ممکن است کمتر شناخته‌شده باشند. مثلا الان ما مدیران و کارکنانی داریم که ممکن است سال‌ها در حوزه‌های فنی مثل طرح و برنامه مسئولیت داشته باشند، اما کمتر شناخته شده‌اند. برای همین ما دو سال قبل طرح سيستم بانك انتصابات هوشمند مديران را در دستور کار قرار دادیم. درواقع سعی داشتیم برای انتصاب یک مدير یک‌سری آيتم‌های كيفي را به آیتم‌های كمي تبدیل كنيم و انتصابات به‌صورت هوشمند عمل کنند یا به‌صورت بر خط نزد مدیران ارشد باشد. به نظرم باید شرکت‌های بیمه برای جذب افراد متخصص از شیوه‌های سنتی معرف پایه فاصله بگیرند.

* اگر خارج از شركت‌ها و بيمه مركزي باشد، شايد جوابگو باشد.

باقری: اتفاقاً این يكي از موضوعاتي است كه در آن مجمع درباره آن بحث و با چند شرکت بیمه نیز مذاکره کرده‌ام، کیفیت اجرای این ایده است. طبیعتا معیارهای جذب در بخش‌های دولتی و غیردولتی متفاوت است و اتفاقا این قبیل ایده‌ها در شرکت‌های غیردولتی که انعطاف بیشتری دارند، بهتر می‌تواند شکل بگیرد.

* من موافق اينكه يك نهاد نظارتي و دولتي اين سيستم را ايجاد كند، نيستم؛ مثلاً كميته انتصابات وزارت اقتصاد بسیار مورد انتقاد است؛ چون بسیاری از كساني كه از این‌طریق وارد صنعت بيمه شده‌اند از نظر بيمه‌گران صلاحيت لازم را ندارند به نظر من این کار باید به انجمن‌ها و تشكل‌هاي صنفي يا دانشگاه‌ها واگذار شود.

باقری: آن طرحی که در ابتدا مد نظر خود بنده بود نقطه اجرایش به‌عنوان پایلوت در بیمه مرکزی بود. اما برخی دوستان نظرشان این بود که اگر بتوان این اتفاق را در سطح صنعت بیمه جاری کرد، خیلی ثمرات خوبی دارد. البته یک نکته را باید اینجا اضافه کنم و آن اراده مدیران ارشد برای استفاده از چنین ایده‌هایی است. تا آنجا که بنده اطلاع دارم از سال‌ها قبل در سازمان اداری و استخدامی و سایر جاها اطلاعات مدیران وجود داشته است و به‌روزرسانی هم می‌شده است. اما هیچ‌وقت ندیدم که در انتصابات از اطلاعات این قبیل پایگاه‌ها استفاده شود. حالا در بخش‌های دولت شاید ملاحظات دیگری حاکم باشد، اما در صنعت بیمه که تخصص و آشنایی با فرصت‌ها و چالش‌های آن فوق‌العاده مهم است، دیگر نباید آن ملاحظات را داشته باشیم. البته من اخیرا دیدم که با همت جناب آقای دکتر کریمی ، سنديكا یک بانك اطلاعاتي ایجاد کرده است تا افراد رزومة کاری خود را به اشتراک بگذارند که در جای خودش قابل تقدیر است. اما قصد ما از ایجاد این بانک اطلاعاتی این بود که در انتصاب‌ها در بخش مدیران پایه، میانی و ارشد بتواند اثرگذار باشد و مدیران ارشد با سایر قابلیت‌های افراد که ممکن است پنهان مانده باشد، بیشتر آشنا شوند و در انتصابات مد نظر آنها باشد. حالا درخصوص پیشنهاد شما که این پایگاه در خارج از دستگاه نظارت باشد، بله منطقش می‌تواند درست باشد. زیرا قرار است همه شرکت‌ها از آن استفاده کنند.

* آقای بابااکبری لطفاً در خلال صحبت‌های‌تان به شاخص‌های آموزشي، انگيزشي و دستمزدي نیز توجه داشته باشید.

بابااكبري: براي اينكه يك اتفاق خوب بيفتد بايد رويكرد درست داشت. آيا موضوع بهره‌وري و زیرمجموعة آن یعنی بهره‌وری نيروي انساني در صنعت بيمه اهميت دارد يا ندارد؟ پاسخ من نه است؛ در کل دنیا باتوجه‌به بهره‌وري يك الی دو درصد در شاخص‌ها بهبود ایجاد مي‌‏شود؛ ما يك تورم 30 الی 40 درصدي داريم و با این تورم اگر مديری دچار اشتباهات فاحش در مدیریت خود شود و اصلاً بهره‌وري نداشته باشد با اقداماتی همچون تجدید ارزیابی، حساب‌آرایی و… زیان‌ها را کاهش و در صورت‏های مالی سود هم نشان می‏دهد و پاداش هم می‏گیرد.

آیا در جايي كه عمر مدیریت مديران عاملش میانگین يك سال‌ونيم است، می‌توان از بهره‌وری سخن گفت؟ خسارت‌های خودرو در صنعت بيمه تا پنج سال بعد مي‌آيد؛ يعني به‌طور ميانگين دو سال‌ونيم بعد پرداخت می‌شود. در فضايي كه چنین تورمی وجود دارد و در فضايي كه ثبات مديريتي نداريم، بهره‌وري شركت و زيرمجموعة آن یعنی بهره‌وري نيروي انساني اهميت زیادی ندارد.

بيمه يك صنعت دولتي بود؛ در سال 83 الی 84 به شركت‏های خصوصی مجوز دادند و این شرکت‏ها از مدیران بازنشستة صنعت بیمه استفاده کردند به‌این‌ترتیب فرهنگ سازمانی دولتي با همه نقاط قوت‏ و نقاط قابل بهبود وارد اين شركت‌ها شد؛ درواقع وقتي خصوصي‌سازي در صنعت بيمه رخ داد، از لحاظ فرهنگ سازماني، فرهنگ كسب‌وكار، همان فرهنگ در این شرکت‏ها جاري و ساري شد، و مانند بخش‏های دولتی توجه به بهره‏وری منابع انسانی در بخش خصوصی نیز مغفول ماند.

نکته دیگر آن است که، صنعت بورس و بانك در حيطة خدمات مالي از بيمه جذاب‌تر هستند درواقع اولویت اول دانشجویان در رشته‌هاي مربوطه، بانك و بعد از آن بورس و طي دو الی سه سال اخير اولویت اول، بورس و بعد از آن بانک و بعد بیمه شده است. انتخاب اول نخبه‌ها در اوايل دهه 90 صنعت بانك و در اواخر دهه 90 بورس بود.

در بحث تعداد منابع انساني باید بگویم که تعداد نيروي انساني در صنعت بيمه به نسبت حق بیمه تولیدی ( بدون اثر تورمی ) زياد است، نيروي انساني در صنعت بيمه با مهارت‌هاي قديمي، عادات و نگرش‏های سنتی رسوب كرده است که می‏بایست به تغییر نگرش، رشد دانش و مهارت‏‏های آنها توجه ویژه نمود تا بهره‏وری نیروی انسانی در صنعت بیمه افزایش یابد.

* چند درصد رسوب كرده است و در مقایسه با نُرم جهاني چطور؟

بابااکبری: درحال‌حاضر در این زمینه اطلاعات دقیقی ندارم اما پیش‌بینی می‏کنم، به دلیل نوع کسب‌وکار، نوع تکنولوژی مورد استفاده، میزان دانش و مهارت کارکنان و فرهنگ کار در کشورهای توسعه‌یافته، در این زمینه اختلافات زیادی وجود خواهد داشت. نيروي انساني در صنعت بيمه زياد است؛ اما کمکی به افزایش ضریب نفوذ بیمه نمی‏کند. شرکت‌های بیمه در هر خيابان يك نمايندگي دارند که اجاره‌بها مي‌دهند، پول آب و برق و گاز و … می‌پردازند اما ميانگين كارمزد بخش عمده‌ای از آنها زير حداقل حقوق قانون کار است، می‏توان با راهکارهای نواندیشانه به کاهش هزینه‏های شبکه فروش کمک کرد. تعداد نماينده‌ها زياد است؛ اما مهارت‏هایشان بالا نیست. برای افزایش ضریب نفوذ نماينده بايد آگاه به مسائل مالي و در نقش مشاور مالي مشتری باشد.

* لطفاً دراین‌رابطه به آمار و ارقام اشاره کنید.

بابااکبری: حدود 70 درصد از نمایندگان کمتر از قانون كار دریافت می‌کنند.

* در سال 99 معدل كارمزد نمايندگان شش ميليون بود.

بابااکبری: بله درست است. مدل جبران خدمات شبکه فروش مبتنی بر عملکرد است و کاملا متغیر است.

*وضعیت جبران خدمات کارکنان چگونه است؟

درمورد جبران خدمات باید بگویم که جبران خدمات متغير و ثابت داریم. صنعت بيمه در بحث جبران خدمات از ميانگين كشور بالاتر است و مدل متغير و ثابت آن نیز به نسبت خوب است. عمده شركت‌هاي بيمه حدود 40 درصد جبران خدمات متغير و 60 درصد جبران خدمات ثابت دارند. در حیطة حقوق و دستمزد نیز از ميانگين كشور بالاتر هستیم. اختلاف شركت‌های بیمه نیز در پرداخت حقوق و دستمزد بیش از 20 درصد نيست.

* لطفاً به سيستم‌هاي فرايندگرا و وظیفه‌گرا در صنعت بيمه نیز اشاره کنید به نظرم سیستم‌ها در صنعت بیمه بیشتر وظيفه‌گرا هستند.

بابااکبری: انتخاب نوع ساختار باید بر اساس عوامل مختلفی مانند نوع فعالیت، محیط و خط مشی‌های کلی سازمان صورت پذیرد. ساختارهای مختلف سازمانی هریک دارای خصوصیات، مزایا و محدودیت‌هایی هستند. اهمیت ساختار سازمانی این است که جریان کار و سلسله مراتب مشخصی را در کسب‌وکار تعریف می‌کند. بر اساس ساختار، کارکنان می‌دانند به چه کسانی باید پاسخگو باشند و واحد چه نقش، وظیفه و ماموریتی دارد. ازآنجایی‌که هیچ مدل واحدی برای کسب‌وکارها وجود ندارد، نمی‌توان یک نظر کلی درخصوص ساختار داد. 9 نوع ساختار سازمانی وجود دارد، ساختار سازمانی وظیفه‌ای، ساختار سازمانی محصول‌محور، ساختار سازمانی بازارمحور، ساختار سازمانی مبتنی بر حوزه جغرافیایی، ساختار سازمانی فرآیندمحور، ساختار ماتریسی، ساختار دایره‌ای، ساختار مسطح و ساختار شبکه‌ای که در شرکت‏های بیمه به اقتضای شرایط از اکثر این ساختارها استفاده می‏شود، اما عمدتا ساختارها وظیفه‏ای است، به‌طور مثال در بخش فنی ساختار مبتنی بر محصول داریم، در فروش ساختار شبکه‏ای وجود دارد و در شعب نیز از ساختار جغرافیایی استفاده شده است.

*ارتباط صنعت بیمه و دانشگاه را چگونه ارزیابی می‌کنید؟

دانش در دانشگاه توليد مي‌شود و صنعت از آن استفاده می‌کند. هيچ‌گاه دانش به‌صورت مستقيم وارد صنعت نمی‌شود و حد فاصلي دارد كه به آن تكنولوژي می‌گویند. تكنولوژي دانش را از دانشگاه به صنعت متصل می‌کند؛ مثلاً تكنولوژي نفت نداريم؛ اما دانشگاه نفت داريم یا صنعت نفت داريم؛ اما تكنولوژي آن را از كره وارد مي‌كنيم، درصورتي‌كه كره نفت ندارد؛ اما تكنولوژي نفت دارد. ما تكنولوژي بيمه نداريم و وارد هم نكرديم. دانشگاه اكو داريم و صنعت بيمه هم داريم؛ ولی تكنولوژي بيمه نداريم. تكنولوژي بيمه چارتر است. تكنولوژي و فناوري يعني استفاده از دانش در صنعت که آن را نداريم. اجازه دهید خيال‌تان را راحت كنم؛ ما بيمه بلد نيستيم، ما مديريت بلد نيستيم. 10 سال است كه با دنيا ارتباط نداريم، از وردینگ‌های بیمه اطلاعی نداريم، وقتی يك كي‌روش براي فوتبال می‌آوریم، باید يك كي‌روش هم برای مديران شرکت‌های بیمه بیاوریم. شاید دانش در دانشگاه داشته باشیم، اما اين دانش وارد صنعت بیمه نمی‌شود؛ چون تكنولوژي آن موجود نيست. ما مهارت بيمه نداريم، مهارت مديريت نداريم و مهم‌تر و مهم‌تر و مهم‌تر اينكه نگرش حرفه‌اي نداريم، نگرش اخلاقي نداريم، ما در جامعه‌اي با تورم 40 درصد زندگی می‌کنیم و احساس مي‌كنيم كه مرتب در حال عقب افتادن هستیم؛ بنابراين هرچيزي لازم است زير پا مي‌گذاريم تا از بقیه عقب نيفتيم.

مسئلة ما صرفا دانشي یا مهارتي نيست؛ بلکه نگرشي هم است. نگرش ما در صنعت بیمه و نگرش ما در مديريت يك نگرش حرفه‌اي و يك نگرش اخلاقي نيست و علاوه‌برآن مهارت هم نداريم، دانش کمی داريم؛ اما به‌روز نیست.

* حال راه‌حل چيست؟

راه‌حل این است که سيستم را باز كنيم. معتقدم بايد ايده‌هاي جديد بيايد و افراد جديد وارد میدان شوند و ساختارشكني كنيم. مثلا آيين‌نامة 90 نقاط مثبت و نقاط قابل بهبودی  داشت؛ اما اصلاحات جديد، نقاط مثبت را از آن گرفت و نقاط قابل بهبود همچنان در آن باقی ماند؛ مثلاً مصاحبه را حذف كردند اما داشتن سابقه زیاد همچنان باقی مانده است. درحالی‌که يك نفر ممکن است با سه سال سابقة كار، بتواند از پس مدیریت بخش فنی یک شرکت برآید؛ اما یک نفر با 30 سال سابقه نتواند و اگر مصاحبه با شاخص‌های مشخصی وجود داشت درک توانایی این افراد به‌راحتی امکان‌پذیر بود و در نهایت فرد شایسته انتخاب می‌شد.

* خانم فرزانه نظر شما چیست؟

فرزانه: با جمع‌بندي و تایید صحبت‌هاي اين دو بزرگوار به محور دوم می‌پردازم و آن اينكه بايد براي بهینه سازی و ارتقای مدیریت منابع انسانی سلسله‌مراتب تعیین کرد؛ يعني از كجا آغاز كنيم و به كجا برسيم. اصل پذیرفته شده ای داریم که هميشه بايد از ماديات آغاز كنيم تا به معنويات برسيم؛ یعنی تا زماني كه مسائل مادي حل نشوند، نمي‌توان از یک نفر خواست وارد مسیر معنویات (اخلاق و ارزش) شود؛ بنابراين بحث تعیین جایگاه هر کدام از فرایندهای منابع انسانی و شاخصهای آنها در صدر موضوعات قرار دارد؛ ولی بايد برای آن بسترسازي وجود داشته باشد.

به چند شاخص از جمله انگيزشي، آموزشي و … اشاره کردید که آنها را طبقه‌بندی می‌کنم؛ اول حقوق و دستمزد، دوم انگيزش و بعد آموزش. بطور مثال مدل 34000 منابع انساني که یکی از مدل‌هاي بين‌المللي ثبت‌شده و به‌روز است از دل مدل‌هاي جهاني بیرون آمده و بومی سازی شده است؛ اين مدل دقيقاً از اولين فرايند، آغاز و طبق ساختار سازمانی عمل می‌کند و  به ترتیب به شغل و شاغل و عملکرد مي‌پردازد. هر كدام از مراحل، ساز و كار خود را دارند تا به نتيجه برسند و در نهایت نیز سنجش نگرش شغلي کارکنان انجام می‌شود تا میزان اثربخشی فرآیندهای منابع انسانی مشخص شود و یکی از این فرایندها مديريت عملكرد کارکنان است؛ يعني فرد خیال آسوده‌ای بابت حقوق و رفاهیات، روابط كار و سلامت کارکنان دارد و در نهایت سراغ پاداش می‌رود؛ یعنی در شرايط فعلی می‌تواند فراتر از انتظار كار كند. بعد از این مرحله سراغ آموزش و يادگيري می‌رود؛ در این نقطه می‌توان نیروی انسانی را سر كلاس يادگيري نشاند و از او انتظار خروجي داشت. لذا تا زماني كه فرايند بهره‌وري درست انجام نشود، نمي‌توان انتظار خروج بهره‌وري داشت. همة صحبت‌ها كاملاً درست است، فقط بايد طبقه‌بندي صورت بگیرد.

بعد از مرحلة آموزش به بحث مربيگري و تربیت مربي می‌رسیم و بعد از آن روي شايستگي افراد باید كار كنیم و افراد توانمند را گزینش کنیم ؛ از طرفی انتخاب مدیر را به یک کانون شایستگی واگذار ‌کنیم تا از دل یک گروه توانمند، بهترين‌ها را انتخاب كنند و از مدیر انتخاب ‌شده بخواهیم تا تيم‌سازي و توانمندسازي كند. به این ترتیب در ابتدا اهداف فرد و بعد اهداف واحد و بعد اهداف سازمان متحول می‌شود بعد از این مرحله سراغ نظام پيشنهادات می‌رویم و از افراد می‌خواهیم که با نگاه خود ایده ارائه دهند. بعد از آن می‌توان با ساز و کار مناسب مديريت استعداد و جانشين‌پروري کرد خروجي همة این موارد اخلاق و ارزش و فرهنگ است؛ يعني از ماديات (حقوق و دستمزد) آغاز كردیم و به معنويات ( فرهنگ و اخلاق و ارزش) رسيدیم كه همين معنويات، ماديات را ضمانت مي‌كند. با این رویه آنچه در كاركنان ايجاد می شود ارزشهای اخلاقي است كه به صورت آبشاري کل سيستم را پوشش داده، ضمانت خروجي‌ای است كه از سيستم انتظار می­رود .

* چالشي كه دقيقاً با آن برخورد كرديد چه بود؟

فرزانه: يكي از مهم‌ترين چالش‌ها، حمايت مديران ارشد است. در این مسیر ثبات مدیریتی بسیار میتواند تاثیرگذار باشد. هركدام از این فرايندها (زیرسیستمهای منابع انسانی) ساز و كار و بستر خود را دارد و باید از آنها حمایت شود و هرکدام نیز چالش‌های خاص خود را دارند؛ مثلاً آنچه در اجرای سیستم حقوق و دستمزد مهم است سیاستهای مزدی سازمان، رضایت کارکنان و … در درون سازمان و هماهنگی با نهاد های برون سازمانی مانند وزارت کار است که تطبیق اینها کار دشورای است.

درحال حاضر استانداري از تمام شركت‌ها خواسته است طبقه‌بندي مشاغل انجام دهند؛ در صنعت بيمه هم باید طرح طبقه‌بندی مشاغل اجرا شود. منظورم این نیست که محدوديت گذاشته شود ؛ بلکه منظورم این است که دامنه علمی و منطقی درنظر گرفته شود؛ اين به نفع كاركنان است و باعث مي‌شود تا رقابت در صنعت بجای حقوق و دستمزد براساس تخصص و تجربه و شایستگی باشد. این چالش‌ها وجود دارند؛ ولي قابل حل هستند؛ به شرطي كه يك تعامل صنعت با دانشگاه بیشتر شود دو اجرای مدلهای علمی از حمایت مدیران ارشد برخوردار باشد و سه جابه‌جايي مدیران ارشد مانع از اجرای این مدلها نشود و چهار در برابر تنش ناشي از تغییرات صبر و استقامت و مدیریت خردمندانه وجود داشته باشد تا تحول رخ دهد.

بابااکبری: فرمايشات خانم دكتر در يك رويكرد كلاسيك كاملاً درست است؛ اما اگر با يك رويكرد پسامدرن به آن بنگریم دیگر در دنيا به اين شكل اجرا نمي‌شوند.

* آيا ايران وضعيت پسامدرن را مي‌پذيرد يا نه؟

بابااکبری: بله مي‌پذيرد.

* لطفاً متناسب با زيست‌بوم فعلي راهكار ارائه دهيد.

بابااکبری: رويكردهايي كه امروز در کل دنيا درمورد منابع انساني وجود دارد؛ رويكردهاي انگيزشي است. رويكردهاي انگيزشي سه شاخص عمده دارند؛ يكي استقلال، دیگری تبحر و دیگری آرمان است. اينها زيرساخت انگيزشي حركت انسان را شكل می‌دهند. لازم نيست ما هم همان مسيري را که آنها طی 30 الی 40 سال طی کرده‌اند، برويم ما مي‌توانيم از مسیر میانبر عبور کنیم درواقع بدانیم امروز چه کار می‌کنند و آن را درك كنيم و خودمان را با آن شرايط تطبيق دهيم.

* لطفاً صحبت‌های خود را جمع‌بندي كنيد.

باقری: برای جمع‌بندی صحبت‌های خود باید به دو نکته اشاره کنم؛ در بحث مربوط به بهره‌وري وقتی به تفاوت داده‌ها و ستانده‌ها می‌رسیم محصول نهایی باید قابل اندازه‌گيري و سنجش باشد.‌ يا به لحاظ كلاسيك و دانشگاهی، بهره‌وری عبارت است از كار درست را درست انجام دادن . امروزه ترديدي وجود ندارد كه كشورهايي كه در حوزة بهره‌وري دست بالاتري دارند و بهره‌وري كاملاً در برنامة آنها مؤثر است، سهم آموزش نیز در آنها بسیار بالاست. خیلی وقت‌ها ممکن است این سوال به ذهن متبادر شود که رشد اقتصادي باعث بهره‌وري مي‌شود؟ يا بهره‌وري باعث رشد اقتصادی می‌شود؟ صرف ‌نظر از پاسخ این پرسش که در جای خود و کشورهای مختلف به دلایلی ممکن است متفاوت باشد، اینجا هم می‌تواند این سوال مطرح شود که آیا آموزش باعث بهره‌وري مي‌شود يا بهره‌وري باعث آموزش می‌شود؟ واقعیت این است که اين دو کاملاً با یکديگر نسبت رفت و برگشت دارند؛ يعني اگر بخواهيم فقط روي بحث آموزش تكيه كنيم که خروجی آموزش صرفاً مي‌تواند بهره‌وري باشد واقعاً اين‌طور نيست؛ چون هم آموزش ضمن خدمت الان داريم و هم مدل‌های بسیاری در كشورمان در بحث آموزش دارد اجرا می‌شوند؛ ولي منتج به بهره‌وري نمي‌شوند. چرا؟ چون نسبت معنادار وجود ندارد. خیلی کلی عرض می‌کنم. ما بايد درخصوص روش‌های یادگیری و آموزش در حوزه‌های پایه تجديدنظر اساسي كنيم. منظور این است که باید به اصول بهره‌وری  و آموزش هر چه هست، پایبند باشیم.

* چه کسانی باید تجدیدنظر کنند؟

باقری: در کلان مسئله دولت‌ها و حاکمیت و در سطح صنعت بیمه شركت‌های خصوصی در تعامل با دانشگاه‌ها و مراکز علمی و آموزشی تخصصی. واقعا باید بررسی کنیم که شركت‌هايي كه میزان بهره‌وری بالاتری دارند به دلیل این است که بودجة زیادتری را به بخش آموزش اختصاص داده‌اند یا ملاکهای دیگری دلیل آن بوده است؟ اصلا آیا تاکنون به صورت علمی و معنادار آماری این بحث بررسی صورت گرفته؟ دو یا سه سال قبل هنگام داوری طرح‌ها و پیشنهادت نامزدهای شرکت‌های بیمه، یکی از شرکت‌ها تقریبا همه نامزدهایش فوق‌العاده بودند. بنده از سر کنجکاوی بعد از اتمام کار داوری انتخاب کارکنان شایسته با مدیرعامل این شرکت گفتگو داشتم. صریحا اشاره داشت که سرمایه‌گذاری بسیار خوب و مدیریت شده‌ای در دو سال گذشته روی منابع انسانی خود داشته‌اند و از این بابت خوشحال بود که در جایی این سرمایه‌گذاری دیده شده و جواب داده است. لذا وقتی ما کار درست را درست انجام دهیم بهره‌وری نتیجه منطقی آن است. متاسفانه امروزه به این مسائل كمتر توجه مي‌كنيم و بايد درمورد تاثیر متقابل  بهره‌وري و آموزش به‌صورت اساسی بیشتر تمرکز کنیم. بله به‌طور معمول همه می‌دانند این نسبت کامل درست و معنا دار است. اما آیا جبران خدمات هم با این نسبت همخوانی دارد؟ ممکن است در بخش خصوصی این نسبت منعطف‌تر باشد، اما در بخش دولتی عمدتا این‌گونه نیست. همینجا مسئله جبران خدمات نیروهای شایسته چالش برانگیز می‌شود و بهره‌وری را متاثر از خود می‌کند. منظور این است که همه متغیرهای موثر را در این بحث با هم ببینیم. یعنی چند عاملی به موضوع نگاه کنیم. حرف‌های شیک زدن جای واقعیت‌ها را نمی‌گیرد. نیروی انسانی موثر و توانمند دغدغه‌های خاص خود را دارد. خصوصا درصنعت بیمه که رقابت در جذب نیروهای توانمند و مجرب تنگاتنگ است.

بختياري: توسعه اتفاقي، رخ نمی‌دهد. ملت‌ها به‌سادگی پيشرفت نمي‌كنند درواقع آنها علاوه بر برنامه، جسارت و شجاعت و تواضع، نگاه خوب دارند.

نکتة دیگر اینکه توسعه فقط توسط يك بخش اتفاق نمي‌افتد. در بحث تحول دیجیتال شرکت‌های بیمه به سمت عدم‌وجود شعبه حرکت می‌کنند دراین‌صورت قيمت تمام‌شدة اداري يك شركت به نقطه اپتيموم می‌رسد و دراین‌صورت است که بهره‌وري افزایش می‌یابد و سرمايه‌گذاري براي صاحب سهم در صنعت بیمه جذاب مي‌شود. توسعه توسط بخش خصوصي ايجاد مي‌شود نه دولت. دولت می‌تواند امنيت و بهداشت و ‌آموزش را سر و سامان دهد. شرکت‌ها باید بتوانند نيروي خوب خود را نگه دارند گاهی می‌توان با یک شاخه گل نیروی خود را نگه داشت. با انسان به شكل انسان برخورد كردن نكتة بسیار مهمی است.

به‌صورت‌كلي معتقدم؛ نگرش، مسئله اصلي است. مهم‌ترين موضوع در اين حوزه، موضوع نگرش است؛ وقتي صحبت از منابع انساني و سرماية انساني مي‌كنيم؛ يعني منبع، يعني قصد داریم اين منابع را مديريت كنيم؛ درحالی‌که مدام از کسی که قرار است آموزش ببيند صحبت می‌کنیم، کسی را که مسئوليت اين منبع را بر عهده دارد رها می‌کنیم درحالی‌که او باید فهم ادارة اينها را داشته باشد.

نکتة دیگر اینکه نياز نیست چرخ را از نو اختراع کنیم. مدل 34 هزار مدل خوبي است و وجود دارد مثل ایزو که وجود دارد یا EFQM وجود دارد یا انواع و اقسام استانداردهاي دنيا وجود دارد. مسئله مهم موضوعِ كيفيت ـ مديريت است؛ وقتی كيفيت ـ مديريت وجود داشته باشد سراغ مدرک یا سابقة کاری نیروی انسانی نمی‌رود؛ بلکه از او درمورد آخرین کتابی که خوانده می‌پرسد یا دربارة اینکه ورزش خاصی انجام می‌دهد یا … می‌پرسد یا درمورد درون‌گرا و برون‌گرا بودن از او سؤال می‌کند.

نکتة دیگر اینکه مديراني كه اين كار را انجام مي‌دهند، علاوه بر اينكه اين مدل‌ها را انتخاب مي‌كنند بايد به آنها متعهد باشند، درواقع همان چیزی که خانم دکتر از آن با عنوان حمایت نام برد؛ يعني اگر نفر اصلي سازمان، متعهد به جاري‌سازي استانداردها باشد؛ اين استانداردها استانداردهاي خوبي هستند.

نکتة بسیار مهم دیگر اینکه ما در شرايط دشواری ازنظر تورم و تحریم قرار داریم. بحث مهاجرت نیروهای متبحر شرکت‌های بیمه است. نکتة دیگر اینکه ما در یک پارادوكس زندگی می‌کنیم. درواقع ما در کشوری زندگی می‌کنیم که به‌رغم تمام مشكلاتی که مطرح شد با مفاهیمی ازجمله تحول ديجيتال، منابع انساني و … مواجهیم.

معتقدم حتماً بايد در نوع مديريتي كه در كلان يك سازمان داريم، پايبند به اصول و قواعد و استانداردها و چارچوب‌ها باشيم و آنها را پياده‌سازي كنيم.