دی و میراثی ماندگار/تغییر در اوج سودآوری
گفت وگو با مدیرعامل سابق بیمه دی را بخوانید؛
تغییر، واژه ساده ای نیست؛ به خصوص زمانی که سازمان در اوج سودآوری باشد. چون همه اصرار دارند مسیری را که امتحان پس داده همچنان ادامه دهند، اما مدیران تیز هوش به ریسک های در اوج بودن فکر می کنند و منحنی دوم یعنی درک ریسک های در اوج بودن.
به گزارش ریسک نیوز، پس از آنکه بیمه دی در دهه 90 توانست به جایگاه مطلوبی از خودباوری و سودآوری برسد وقت آن بود تا متناسب با ضروت‌های ریسک‌های پیشرو در مدل کسبوکار خود تحول ایجاد کند. در این راستا، یکی از مدل‌هایی که می‌توانست در تناسب با زیست‌بوم بیمه‌ای و جایگاه بیمه دی در این زیست‌بوم مسیر تحول و تحقق اهداف آینده این شرکت را تضمین کند مدل «منحنی دوم» بود. اما اجرای این مدل نیازمند تغییراتی در ساختار سازمانی و همچنین تغییر ذهنیت سازمان بود و محمدرضا کشاورز به همراه «تیم» دی موفق شد دوره گذار به این مدل را به خوبی سپری کند و در مسیر نو اهداف شرکت را دنبال کند. گفت‌وگو با محمدرضا کشاورز در زمانی گرفته شده است که او هنوز سمت مدیرعاملی بیمه دی را بر عهده داشت. کشاورز درحالی از سمت خود استعفا داد که بیمه دی در ابعاد مختلف توانسته بود جایگاه مطلوبی را در صنعت بیمه کسب کند. متن گفتگو را با هم می‌خوانیم.
*لطفاً منحنی دوم را مرور کنید.
سازمان‌ها متأثر از انواع و اقسام متغیرهای درونی و بیرونی هستند و ما در قالب مدل «منحنی دوم» همة این متغیرها را بررسی کردیم. درواقع به‌عنوان یک شرکت بیمه با مطالعة فضای کسبوکار و تغییر و تحولاتی که اتفاق می‌افتد به این فکر افتادیم که برای بقای خودمان به نحو مطلوب و موفقیت شرکت در آینده چه زمینه‌سازی‌هایی انجام دهیم و چه چالش‌هایی پیش رو داریم. به‌این‌ترتیب منحنی دوم را طراحی کردیم و همان‌طور که اشاره کردم این کار حاصل تحلیل محیط کسبوکار و تحلیل بازار و اقتصاد کشور و فضای درون صنعت بیمه بود.
*طبیعتا پیش‌بینی ریسک‌های آتی شما را به سمت انتخاب مدل منحنی دوم هدایت کرد، مختصرا بفرمایید مهم‌ترین ریسک‌ها چه بودند؟
اتکا به قراردادها و مشتریان بزرگ و به‌ویژه بیمه‌نامه‌های درمان شرکتی از یک‌سو و ازطرف دیگر تاثیرپذیری‌ای که این قراردادها از شرایط کلان اقتصادی کشور ازجمله افزایش تورم و نرخ ارز داشت، یکی از دلایل مهم حرکت به سمت منحنی دوم بود. بر همین اساس در قالب مدل جدید کسبوکار، در اولین گام سعی کردیم و در برنامه شرکت نیز آمده که اتکای خود را به این‌گونه پرتفوها کاهش دهیم. بنابراین به سمت فروش بیمه‌نامه‌های خرد و در حوزة درمان نیز به سمت درمان انفرادی حرکت کردیم؛ از طرفی به این نتیجه رسیدیم که درمان باید به سازمان‌های متوسط و کوچک‌تر از سازمان‌های بزرگ (و درواقع سازمان‌های کوچک‌تر از 150 نفر شاغل یا با افراد تحت تکفل‌شان حدود 500 نفر) فروخته شود؛ چون ریسک آن قابلیت مدیریت بیشتری دارد. برهمین اساس برای این قالب سازمان‌ها و بنگاه‌های کوچک و متوسط نیز محصول طراحی کردیم تا بتوانیم این‌گونه سازمان‌ها را جذب کنیم.
* روند اصلی در منحنی دوم، تحول در مدل‌های سودآوری است. به این معنی که با وجود سودآوری فعلی سازمان، تضمین این روند برای آینده ممکن نیست، چون بنگاه در مسیر توسعه در جایگاه متفاوتی از گذشته قرار دارد، رقبا نگاه دیگری به شرکت دارند و نقش متفاوتی در اکوسیستم اقتصاد بر عهده بنگاه گذاشته شده، بر همین اساس ضرورت تحول در مدل‌های سودآوری ضروری است. با این مقدمه لطفاً دراین‌خصوص بیشتر توضیح دهید که تغییرات در چه دامنه و عمقی ایجاد شده است؟
در تأیید صحبت شما باید بگویم که اولین هدف هر بنگاه اقتصادی، سودآوری است و در قالب مأموریت‌هایی که برای خود تعریف می‌کند روندهایی را طی می‌کند تا به سودآوری برسد. متأسفانه طی سال‌های اخیر در برخی شرکت‌های بیمه این نگاه مطرح نیست و بسیاری از آنها به سمت پرتفوی‌محوری حرکت می‌کنند. من شخصاً معتقدم که قبل از اینکه به فروش فکر کنیم باید به سود فکر کنیم.
در منحنی دوم به این نتیجه رسیدیم که در مدل‌های کسب و‌کاری‌مان تغییر ایجاد کنیم و به سمت ساختار جدیدی از سودآوری حرکت کنیم به‌گونه ای که هم قیمت تمام‌شدة خدمات شرکت را بهبود ببخشیم و هم شرکت را با حضور در بازارهای متفاوت از قبل به سود مطلوب‌تری برسانیم. طی بررسی‌های‌مان متوجه شدیم که باید شبکة فروش به موتور محرک تبدیل شود اما متوجه شدیم که سازوکارهای موجود در شبکة فروش در صنعت بیمه معیوب است؛ بنابراین سعی کردیم آن را وارونه کنیم؛ یعنی شبکة نمایندگان نباید پیاده‌نظام شرکت باشند بلکه همه یک تیم هستیم و هرکس در جایگاه خود باید نقشش را به‌خوبی ایفا کند.
* یکی از نکات مهم منحنی دوم این است که باید در اوج، این منحنی را آغاز کرد؛ آیا شما در اوج، منحنی دوم را آغاز کردید؟
بله به استناد چند شاخص مهم بیان می‌کنم که شرکت بیمه دی از سال 97 به بعد آرمان‌هایی برای خود تعریف کرده بود و طی دو سال متوالی یعنی سال‌های 98 و 99 پربازده‌ترین شرکت صنعت بیمه شد. درواقع مبلغ EPS این شرکت رتبة اول را در بین شرکت‌های بیمه داشت. توانگری شرکت بیمه دی بعد از سال‌ها در سال 98 به یک رسید و از همه مهم‌تر اینکه در پایان سال 97 از زیان انباشته خارج شدیم؛ البته باید به این نکته نیز اشاره کنم که توانگری یک بیمه دی تاکنون ادامه پیدا کرده است. یکی از بزرگ‌ترین قراردادهای درمان تکمیلی کشور را با اخذ رضایت بیمه‌گذار و بیمه‌شدگان منعقد کردیم. البته در حوزة درمان، کسب رضایت 100 درصدی امکان‌پذیر نیست، ضمن اینکه متغیرهای زیادی در رضایت‌مندی تأثیرگذار هستند؛ ولی همین که شرکت توانسته است چند سال متوالی آن را اجرا کند، اعتمادبه‌نفسی به همکاران داده است و همکاران به باور خیلی خوبی رسیده‌اند مبنی بر اینکه می‌توانند قراردادهای بزرگ را اجرا کنند. از دیگر دستاوردهای شرکت بیمه دی اینکه طی دو سال متوالی رتبة یک فروش را در بین مؤسسات صنعت بیمه کشور کسب کرده است؛ ازطرفی رتبة یک بهره‌وری کل عوامل را طی دو سال متوالی به دست آوردیم.
*تا چه حد ذهنیت سازمان در نقطه‌ای قرار دارد که پرسنل خود را در اوج ببینند آیا شاخص‌هایی برای استنباط طراحی کرده‌اید؟
وقتی سازمانی به موفقیت‌هایی می‌رسد این نکته اهمیت دارد که آن موفقیت‌ها را سنگ بنایی برای تعریف اهداف جدید و تحقق آنها بدانند یا به آنها دل خوش کنند.
*آیا سازمان بیمه دی به در اوج بودن باور دارد؟
بالطبع وقتی سازمانی به موفقیت‌هایی دست می‌یابد و عملکردهایش منتج به سودآوری خوبی می‌شود که یکی از شاخص‌های مهم محسوب می‌شود و وقتی تعداد بیمه‌شدگان یک شرکت سال به سال افزایش می‌یابد، نشان از این دارد که آن سازمان ازنظر سرمایه‌گذاری و بسیاری از شاخص‌ها به این درک رسیده است.
*این باور در اوج بودن را در ستاد، شعبه و شبکة فروش چطور دیدید؟
برای رتبه‌بندی باید بگویم که باور در اوج بودن در ستاد رتبة یک و در شعب رتبة دو و در شبکة فروش رتبة سه را داشت. درواقع ما نتوانستیم این موفقیت‌ها را به دل شعب و شبکة فروش به اندازه ستاد برسانیم. در ستاد چنین اتفاقی افتاد و برون‌داد این مسئله این بود که مدیران شرکت در گفت‌وگوها و جلساتی که داشتیم و مقایسه‌هایی که با شرکت‌های بیمه انجام می‌شد متوجه شدند که این موفقیت به دست آمده است؛ ازطرفی برای تدوین استراتژی‌های بیشتر، ستاد را درگیر کردیم.
*یعنی ستاد ضرورت تغییر را احساس کرد؟
وقتی به نتایج مالی خوبی دست یافتیم به ذهن‌مان رسید که آرمان‌های جدیدی در شرکت، تعریف کنیم. درواقع دنبال این بودیم که شاخص‌های مالی‌مان را تصحیح کنیم.
*اگر درست برداشت کرده باشم درواقع ریسک‌ها شما را به این ضرورت هدایت کرده است که مدل سودآوری و کسبوکار را متحول کنید. ازجمله واسطة ریسک چسبندگی به پرتفوی عمده ، ولی همین که توانسته‌اید چنین پرتفویی را به سرانجام برسانید و رضایت حداکثری بیمه‌شده‌ها را کسب کنید این امر باعث ایجاد باور کاذب در پرسنل می‌شود مبنی بر اینکه همیشه این قرارداد وجود دارد. لذا امروز نقطه‌ای است که باید مدل‌های کسبوکار را تغییر دهید و به آن سمت حرکت کنید. آیا تفسیر من از گفته شما اصولی است؟
در این راستا اقداماتی انجام دادیم. وقتی این قرارداد در سال 96 منعقد شد نسبت پرتفوی این قرارداد به سایر پرتفوی‌های شرکت هفت به یک بود و اصطلاحاً در این نقطه ریسک تمرکز وجود داشت. به‌مرور ریسک تمرکزمان را با افزایش سایر فروش‌ها کاهش دادیم. امروز به لحاظ سرانه‌ای و شرایط تورمی مبلغ قرارداد افزایش یافته است و باتوجهبه فروش قراردادهای دیگرمان این نسبت را سه به یک رسانده‌ایم و این نشان می‌دهد که شرکت از ریسک تمرکز فاصله گرفته است.
نکتة دیگر اینکه در این قرارداد طی سال‌های گذشته سودآوری اتفاق افتاده است؛ اما به این نتیجه رسیدیم که به‌گونه‌ای کار کنیم که گویی این قرارداد وجود ندارد و شرکت باید مانند شرکت‌های رقیب خود فروش داشته باشد، نماینده داشته باشد، شعبه داشته باشد و با تناسبی با هزینه‌های ثابت کار خود را پیش ببرد.
*نقطه شروع منحنی دوم دقیقا کجاست؟
منحنی دوم، تعریف آرمان‌های جدید در شرکت بیمه دی بود. آرمان‌های فاز اول موفقیت‌های بیمه دی بیشتر از جنس نتایج مالی و اصلاح ساختار دارایی‌های فیزیکی و سرمایه‌گذاری شرکت و افزایش سرمایه بود؛ اما در منحنی دوم بیشتر به دنبال تغییر در مدل‌های کسب‌وکاری به‌منظور کسب سود هستیم. ما در هر دو مورد دنبال سود بودیم. در فاز اول با یک روش سعی کردیم آن را به دست بیاوریم و در فاز دوم سعی کردیم با تغییر در مدل کسب وکار متناسب با تغییراتی که اتفاق افتاده است عمل کنیم تا این سودآوری را محقق کنیم.
*برای تغییر مدل کسبوکار در چند نقطه نیاز به تغییر ساختار و تغییر ذهنیت داشتید در این راستا چه اقداماتی انجام دادید؟
برای اینکه مدل ذهنی مدیران‌مان را تغییر دهیم دوره‌های آموزشی برگزار کردیم؛ چون به این نتیجه رسیدیم که تا زمانی که ذهن این افراد را نتوانیم تغییر دهیم، نمی‌توانیم به آنچه مدنظرمان است دست یابیم. درواقع باید به مبانی مشترک برسیم؛ به همین دلیل یک دورة آموزشی برگزار و سعی کردیم مدل ذهنی مدیران‌مان به‌ویژه مدیران ستادی را مطابق با تغییری که در مدل کسب‌وکارمان وجود داشت متناسب‌سازی کنیم. برای این منظور دوره‌هایی برگزار کردیم و به‌این‌ترتیب با آموزش‌هایی که داده شد و تجاربی که در کل دنیا وجود دارد و دوره‌هایی که برگزار شد مدل ذهنی همکاران‌مان را تغییر دادیم.
*آیا دراین‌رابطه ارزیابی انجام دادید که ببینید به اهداف لازم در باره آماده‌سازی ذهنیت سازمان دست یافته‌اید؟
بله. این دوره‌ها را از سطح هیئت‌مدیره برگزار کردیم. رویکرد ما در منحنی دوم علاوه بر ارزش‌آفرینی پایدار، تجربة خوشایند مشتریان و شبکة فروش بود که با برگزاری دوره‌هایی تجارب و اتفاقاتی را که در شرکت‌های مختلف در دنیا اتفاق افتاده بود به همکاران منتقل کردیم که مثلاً اگر رضایت‌مندی مشتریان برای ما اهمیت دارد چگونه باید فکر کنیم و چگونه باید کار کنیم و چگونه باید اهداف سازمانی‌مان را پیش ببریم.
*در اینجا این موضوع مطرح می‌شود که دو نوع مدل داریم؛ یک مدل برای شرکت‌های عام و یکی هم مدل‌هایی خاص برای شرکت‌های بیمه. اجرای تحول برای شرکت بیمه دی چه تفاوت هایی با بنگاه‌های غیر بیمه‌ای دارد؟
معتقدم خدمت اصلی شرکت‌های بیمه زمانی است که خسارت اتفاق می‌افتد و اینجاست که اتفاقاً مشتری باید این مسئله را لمس کند که قرار است شرکت بیمه به‌عنوان تکیه‌گاه در کنار او باشد؛ اما متأسفانه صنعت بیمه در این مورد ضعیف عمل کرده است. اساساً فرهنگ ما در ارائة خدمات به این شکل است؛ قضاوت‌های ما در کار بسیار زیاد است. اگر شرکت‌های بیمه قصد ایجاد تحول دارند بهترین نقطه در بخش خسارت‌هاست. یکی از مؤلفه‌های ایجاد رضایت در بخش خسارت‌ها در دسترس بودن و سرعت عمل است. فارغ از اینکه مشتری چه مبلغی باید خسارت دریافت کند اگر سریع کارش انجام شود رضایت بیشتری دارد.
*همان‌طور که بیان کردید یکی از شاخص‌های شرکت بیمه دی رضایت‌مندی است. حال چه مسیری برای فهم درست نسبت به این مسئله طی کردید و در منحنی دوم مسیر چگونه است؟
در این راستا نظرسنجی‌هایی انجام دادیم و به این نتیجه رسیدیم که شتاب زندگی و شتاب فضای صنعتی باعث شده تا همه عجله داشته باشند درواقع متغیر زمان در میزان رضایت‌مندی بسیار تأثیرگذار است؛ هرکدام از ما وقتی به سازمانی مراجعه می‌کنیم؛ اگر زمان زیادی منتظر بمانیم احساس ناخوشایندی داریم.
بنابراین در منحنی دوم به این نتیجه رسیدیم که همکاران به سقف‌هایی از موفقیت دست یافته‌اند و امروز باید سقف‌های جدیدی تعریف شود به همین دلیل به سمت تغییر مدل کسبوکار باتوجهبه شبکة فروش حرکت کردیم.
در مدل کسبوکار جدید‌مان تلاش کردیم تا درآمد نماینده‌ها افزایش یابد. معتقد بودیم که هرقدر درآمد نماینده افزایش یابد هم توانایی و هم انگیزة آنها در کسبوکار افزایش می‌یابد؛ ازطرفی وقتی درآمد آنها افزایش یابد معنایش این است که فروش ما نیز در حال افزایش است. به همین دلیل تلاش کردیم تا ساختار شعب چابک شود و سریع‌تر بتوانند کار نماینده‌ها و شبکة فروش را راه بیندازند و بسیاری از این اختیارات را به شبکه فروش‌مان تفویض کردیم.
*تغییر، در دو مسیر مکمل هم باید رخ دهد یکی تغییر در ذهنیت و دیگری تغییر در ساختار. در اینجا به‌صورت کاربردی باید ذهن شبکة فروش را آماده کنید که برنده باشد و مدل فروش او و نحوة برخوردش با مشتری تغییر کند این تغییر در ذهنیت را چطور پیش بردید و آیا با تغییر ساختار هم همراه بود؟
سعی کردیم شبکة فروش را دسته‌بندی و رتبه‌بندی کنیم و مطابق با رتبة هرکدام تسهیلاتی در اختیار آنها قرار دهیم. درواقع این نگاه را در آنها به وجود آوردیم که نماینده‌هایی که فروش بهتر و مانده عملیات مناسب‌تری دارند از تسهیلاتی برخوردار می‌شوند.
*لطفاً مدل آموزش‌تان را هم توضیح دهید.
کارگاه برگزار کردیم. بخشی از آموزش‌ها کارگاهی بود و بخشی نیز تلفیقی از اساتید دوره‌های آموزشی به اتفاق مدیران بود که به شعب مراجعه کردند و برای همکاران شبکه فروش در راستای آنچه می‌خواهند به آن دست یابند دوره‌هایی برگزار کردند.
*درنهایت برخی از نماینده‌ها با شما همراه نمی‌شوند در این راستا چه اقداماتی انجام دادید؟
تعدادی که با ما همراه نشدند به‌مرور از چرخة فروش ما خارج شدند. شرکت بر اساس یک‌سری شاخص‌ها شبکة فروش خود را پالایش کرد درواقع اگر نماینده‌ای، فروش مناسبی نداشته باشد یا مانده عملیات خوبی نداشته باشد یا به عبارتی کم‌فروش باشد و شغل دیگری در کنار نمایندگی داشته باشد کم‌کم از دایره شبکة فروش ما خارج می‌شود.
به‌این‌ترتیب ازجمله اقدامات ما خروج نماینده‌های غیرفعال از دایرة فروش بیمه دی بود، اقدام دیگر واگذاری اختیارات بود از دیگر اقدامات‌مان برگزاری جشنواره‌های فروش و تشویق نماینده‌هایی بود که در راستای سیاست‌ها و استراتژی‌های شرکت حرکت می‌کردند.
*حاصل این اقدامات طی یک سال اخیر چیست؟
یکی از نتایج این اقدامات افزایش خرده‌فروشی بیمه دی است. سیاست کلی ما بر این است که کل فروش‌مان را شبکة فروش انجام دهد. واقعیت این است که اعتقاد ندارم که شرکت بیمه باید به‌صورت مستقیم فروش بیمه‌نامه را بر عهده داشته باشد.
*نسبت میزان فروش مستقیم و غیرمستقیم‌تان چقدر است؟
80 درصد فروش ما به‌صورت غیرمستقیم و 20 درصد مستقیم است.
*نمودار رشد آن چگونه است؟
فروش بیمه دی طی سال گذشته نسبت به سال قبل‌تر از آن 87 درصد رشد کرده بود.
*یکی از مسائلی که بر آن تأکید می‌شود چابک‌سازی هم ستاد و هم نمایندگی است. نظرتان در این مورد چیست؟
معتقدم هر بنگاه اقتصادی‌ای که بتواند هزینه‌های ثابت خود را کم نگه دارد و به سمت هزینه‌های متغیر حرکت کند احتمال موفقیت بیشتری دارد. درواقع در بحث چابک‌سازی خیلی موافق افزایش نیروی انسانی بی‌محابا نیستم. به عبارتی اعتقادم بر این است که بخش زیادی از خدماتی که شرکت‌های بیمه ارائه می‌کنند باید به‌صورت برون‌سپاری باشد؛ اما مشکلی که در این راستا وجود دارد این است که نزد کارفرما خیلی میل به اجرا وجود ندارد و بعضاً نهادهایی که کار به آنها برون‌سپاری می‌شود تخصص و دانش و تجربة کافی ندارند؛ اما اگر هر دوی اینها کار خود را به‌درستی انجام دهند بهترین مدل برای یک بنگاه اقتصادی است. معتقدم هستة اصلی شرکت‌های بیمه، مدیریت ریسک است.
*اینکه شما معتقدید یک بحث است و اینکه مدل، شما را هدایت کند بحث دیگری است.
در جلسات استراتژیک درمورد این مسائل بسیار گفت‌وگو کردیم و به این نتیجه رسیدیم که به این سمت حرکت کنیم؛ مثلاً شرکت بیمه دی سه معاون دارد یا بسیاری از مدیران ستادی‌مان را با یکدیگر ترکیب کردیم؛ چون با یکدیگر هم‌پوشانی دارند. روی این مسائل مطالعه صورت گرفته و طبیعی است که در بخشی از استراتژی‌های هر شرکتی نگاه، رویکرد و دیدگاه مدیرعامل نیز مطرح است. برخی مدیران در صنعت بیمه دنبال قراردادهای بزرگ هستند؛ ولی من این‌طور نیستم. درواقع قصد دارم بگویم که نگاه نفر اول در هر شرکتی اهمیت بسیاری دارد.
*وقتی یک مدل را اجرا می‌کنید ریسک‌ها شما را به سمت مشخصی هدایت می‌کنند. مدیرعامل به‌واسطة آی‌کیوی خود این ریسک‌ها را بهتر درک می‌کند و مدلی که طراحی می‌کند مدل موفق‌تری است و بهتر به هدف می‌رسد. چطور احساس تغییر را عملیاتی کردید؟
اجازه دهید طی دو جمله نگاه و دیدگاه خود را برای شما بیان کنم؛ بیمه شاه‌بیت و محور اصلی کارش، قانون اعداد بزرگ است. قانون اعداد بزرگ در خرده‌فروشی بیشتر محقق می‌شود تا در فروش‌های کلان. نکتة دوم اینکه برای خرده‌فروشی باید سراغ مدل‌های کسب وکاری جدید برویم.
بنابراین ما در شرکت بیمه دی قصد داریم سراغ تحقق اعداد بزرگ برویم و ریسک‌های‌مان را هرچه بیشتر پخش کنیم. به همین دلیل بخشی از تمرکزمان را روی خدمات‌محوری قرار دادیم. ذیل این مدل اقداماتی تعریف کردیم. درواقع چه اقداماتی انجام دهیم تا خرده‌فروشی محقق شود یا در خدمات‌محوری چه اقداماتی انجام دهیم. همة اینها را در برنامة عملیاتی مدیران قرار دادیم و از آنها خواستیم تا برای دستیابی به اهداف استراتژیک برنامه‌های‌شان را در راستا و محور مشخص‌شده ارائه کنند؛ یعنی همة سازمان را همسوسازی کردیم.
*یکی از چالش‌ها وجود تعداد بهینه معاونت‌ها و مدیریت‌های ذیل آنها در اصلاح ساختار است. دراین‌خصوص چه کردید؟
به تشکیل معاونتی تحت عنوان معاونت اجرایی فکر کردم، به گونه‌ای که سه معاونت به چهار معاونت تبدیل می‌شود. در بیمه دی از مقطعی به بعد بخشی از نقصان را با یک قائم‌مقام مرتفع کردیم. اما بر اساس تجربة خودم به این نتیجه رسیدم که چهار معاونت مناسب است؛ البته هیچ خوب و بد مطلقی وجود ندارد و همة اینها نسبی است.
*دستاوردها چطور بودند و سال 1402 را چطور آغاز خواهید کرد؟
امید ما این است که تحقق این استراتژی باعث شود که رشد فروش شرکت بیمه دی در خرده‌فروشی افزایش یابد به همین دلیل برای آن سالانه 10 درصد نرخ رشد تعریف کردیم؛ این امر و اساساً خرده‌فروشی باعث پیش‌بینی‌پذیرتر و قابل کنترل شدن ضریب خسارت می‌شود؛ بنابراین دنبال این هستیم که در سال 1402 رسوب پول و نرخ درآمد سرمایه‌گذاری‌مان از ذخایر بیمه‌ای را به درآمد حق بیمه‌مان افزایش دهیم و از همه مهم‌تر با چابک کردن سازمان و بهبود بهره‌وری نسبت هزینه‌های اداری ـ عمومی‌مان را به درآمد حق بیمه کاهش دهیم و در نقطة بهینه‌ای قرار بگیریم؛ برای تحقق این اهداف به این نتیجه رسیدیم که ساختار سازمانی‌مان را بازطراحی کنیم، نیروی انسانی مناسب استخدام کنیم و درنهایت فرآیندها را خودکارسازی کنیم. درمورد خودکارسازی فرآیندها اعتقادم بر این است که در سازمان تلاش‌کنیم که هر فرآیندی که امکان خودکارسازی داشته باشد صرفة اقتصادی ایجاد کند ازطرفی در رضایت‌مندی نیز بیشتر تأثیرگذار است؛ ازجمله اقداماتی که برای تحقق این استراتژی مؤثر است؛ ایجاد بازارهایی در شبکة فروش است. ازطرفی تغییر نقش شعب و نمایندگان را دنبال کردیم و ساختار مربی‌گری و هدایت در نمایندگان را به وجود آوردیم؛ به عبارتی نماینده‌ای که در یک رشته فعال است به دیگر نماینده‌ها آموزش دهد درواقع یکدیگر را مربی‌گری کنند نکتة دیگری که به آن پرداختیم همسو کردن انگیزه‌ها بود.
*به دسته‌بندی نمایندگان اشاره کردید، توضیحات بیشتری دراین‌خصوص ارائه می‌فرمایید؟
برای نماینده‌ها سطح‌بندی A تا E انجام داده‌ایم. A بهترین‌ها هستند و الی آخر. نماینده‌ها بر اساس اینکه در چه سطحی قرار بگیرند از یک‌سری مزایا و تسهیلات برخوردار می‌شوند.
*آیا ریزش هم دارید؟
بیمه مرکزی به شرکت‌های بیمه ظرفیت مشخصی برای پذیرش نماینده تعیین کرده است. معتقدم؛ اگر نماینده‌ای توانی برای شرکت بیمه دی ندارد باید از چرخه خارج شود.
* نماینده‌ها سفیران شرکت‌های بیمه هستند و به‌صورت مویرگی نبض بیمه در شریان جامعه را هدایت می کنند لذا اهمیت دارد که خون تمیز وارد سطح جامعه شود دراین‌خصوص چه کردید؟
بله درست است. بیمه دی در افق 1403 بدون احتساب طرح جبران و با کسب حاشیه سود پایدار و بالاتر از میانگین شرکت‌های پوستی صنعت بیمه ویژگی‌هایی را برای خود در نظر دارد؛ 2 درصد از سهم بازار بیمه را بدون طرح جبران داشته باشد. 80 درصد پرتفوی خود را به بیمه‌های خرد اختصاص دهد. طبیعتاً وقتی این اهداف را مشخص می‌کنید در مدل‌های کارانه و پرداخت‌ها این مدل‌ها را اعمال می‌کنید.
* مزیت نسبی شما در اینجا ظرفیت برای جذب پرتفوی‌های بزرگ در حوزه درمان است. چقدر تلاش کرده‌اید از این مزیت‌ها حداکثر استفاده را ببرید؟
تنها ظرفیت داشتن اهمیت ندارد. نسبت اهرمی پرتفوی‌های کلان و عمده بسیار بالاست و ازطرفی بین شرکت‌های بیمه نیز رقابت‌های بسیار بالایی وجود دارد نکتة دیگر اینکه برای مشتری نرخ پایین و ارائة خدمات خوب اهمیت دارد. اگر مشتریان خدمات خوب بخواهند؛ ولی نرخ ارائه دهند با شما موافق هستم.
*درواقع این ریسک باعث شد تا از مزیت نسبی‌ای که در اختیار داشتید استفاده نکنید؟
بله درست است. یکی از دلایل دیگر آن باتوجهبه شرایط صنعت این است که بیمه‌گذاران در قراردادهای بزرگ شرایط خود را تحمیل می‌کنند و باتوجهبه وضعیت نقدینگی کشور ریسک وصول حق بیمه و ریسک جابه‌جایی نیز در قراردادهای بزرگ وجود دارد. شرکت بیمه می‌تواند کم کار کند ولی تعداد ریسک‌هایش بیشتر باشد.
*وقتی شرکت بیمه دی تجربة لازم برای هدایت بیمه‌های بزرگ را دارد و زیرساخت لازم را نیز در اختیار دارد می‌تواند بیمه‌گذاران بسیار دیگری را نیز پوشش دهد.
تجربه اثبات کرده است که بیشترین خسارتی که صنعت بیمه با آن مواجه می‌شود از بابت قراردادهای بزرگ است.
*متناسب با مدل منحنی دوم بگویید که شرکت بیمه دی در کدام نقطه قرار دارد؟
قراردادهای بزرگ عمدتاً در حوزة درمان منعقد می‌شوند؛ درحالی‌که بیمه‌گر تأثیر یا نقشی در متغیرهای کلان آن ازجمله نرخ ارز، تغییر تعرفه و … ندارد.
*باتوجهبه اینکه زیرساخت‌های لازم را در اختیار دارید اگر قراردادهای دیگری در این حوزه منعقد می‌کردید هزینه‌های شما کاهش نمی‌یافت؟
نه این‌طور نیست. نظر من بر اساس تجربه‌ای که در این مدت کسب کرده‌ام این است که اگر صنعت بیمه بر این منوال پیش برود پاشنه آشیل او قراردادهای بزرگ‌ا‌‌‌‌ش در حوزة درمان است.
امروز بیمه‌گذاران از سهامداران خسارت دریافت می‌کنند.
*آیا پرتفویی نیست که این اتفاق برای او نیفتد؟ آیا نوآورانه رفتار کردن باعث نمی‌شود این اتفاق رخ ندهد؟
به‌هرحال ما نمی‌توانیم چیزی را به لحاظ فرهنگی و ساختاری تعریف کنیم و اصطلاحاً ساختار یا فرهنگ آن کشور را در نظر نگیریم. در بیمة درمان معمولاً بیمه‌شده‌ها انتظار دارند مطابق با حق بیمه‌ای که می‌پردازند خسارت دریافت کنند؛ به عبارتی در حوزة درمان ریسک وجود ندارد؛ بلکه هزینه وجود دارد. در بیمه‌های خرد به‌ویژه بیمه‌های اموال با پدیده‌ای به نام ریسک مواجهیم. در خسارت آتش‌سوزی و بدنه و … تا خسارت اتفاق نیفتد، خسارت پرداخت نمی‌شود در بیمه‌های درمان، نرخ بسیار تأثیرگذار است؛ ولی در بیمه‌های اموال نرخ کمتر اثر دارد؛ یعنی ارزیابی ریسک درست‌تر عمل می‌کند. در بیمه درمان به دلیل بالا بودن هزینه‌ها نرخ باید خوب و بالا محاسبه شود.
*در خلال صحبت‌های‌تان بیان کردید که این شرکت چشم‌انداز 1403 را در نظر دارد ولی شما امسال از این شرکت خداحافظی می‌کنید چه تضمینی هست که مدیرعامل بعدی راه شما را ادامه دهد؟
این ریسک وجود دارد؛ اما تدوین استراتژی‌های جدید حاصل یک کار تیمی و خرد جمعی است؛ یعنی ما مدیران شرکت را در حوزه‌های مختلف در کنار یک تیم مشاور برای تدوین این استراتژی‌ها درگیر کردیم؛ همة اینها برگرفته از فضای اقتصادی کشور و برگرفته از توانمندی‌ها و ظرفیت‌های شرکت بیمه دی است؛ معتقدم نفر بعدی خیلی نمی‌تواند آن را تغییر دهد. در کشورهای پیشرفته افراد تغییر می‌کنند؛ ولی برنامه‌ها تغییر نمی‌کنند. نقطه قوت استراتژی‌های جدید هم این است که یک کار تیمی و خرد جمعی است.
* لطفاً صحبت‌های خود را جمع‌بندی کنید.
ما همواره در بیمه دی سعی کرده‌ایم بر اساس مدل و الگوی منحنی دوم حرکت کنیم. برای همین چشم‌انداز جدیدی تعریف کردیم و مطابق آن به ارزش‌ها اشاره کرده‌ایم و مأموریت سازمانی هر شرکت بیمه نیز مشخص است. بر این اساس اتکا بر این است که همة موفقیت‌ها حاصل یک کار تیمی است و بدون کار تیمی اتفاقی نمی‌افتد. حاصل یک درک مشترک و یک خواستة مشترک است که همه با یکدیگر همدل شوند و همه برای تحقق اهداف همسو شوند. تلاش کردیم در بیمه دی این نگاه حاکم شود و همه تلاش کنند با یک عزم و مطالبة جدی برای تحقق آن اهداف فعالیت کنند درمجموع شرکت‌های بیمه در همین ساختار اقتصادی کار می‌کنند؛ ولی تلاش کردیم مسئلة حادی ایجاد نکنیم نه به لحاظ عملیات بیمه‌گری و نه سایر موضوعات.